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- 1. -6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ +1σ +2σ +3σ 4σ 5σ 6σ六個標準差(6 )中方國際集團達方軟件有限公司1
- 2. 1.什麼是 6 2. 6 的優勢3. 6 的影響4. Motorola 與 GE 課程內容2
- 3. 什麼是 6 唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的分散程度 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半 對計數值而言，用 來度量缺陷率、不良率，6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.53
- 4. 6 的源起全球化經濟的推波助瀾 全球產業鏈的重新整合 3 品質管理的不足 摩托羅拉與奇異的成功 6 引進成效的顯著 廠商的要求4
- 5. 6 的演進3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 ) PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM 6 (不良率 2 PPB)5
- 6. 製程的飄移當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 ) Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一個飄移 當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提出) ，其不良率 = 3.4 PPM6
- 7. 的計算估計標準差 ( 有組數的觀念 ) ( Cp 值 ) Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720 製程標準差 ( Pp 值 )7
- 8. 3 的不足(一) 過去個世紀以來，一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平，此一水平今後已經無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經相當完善，但就服務業而言，它的績效水平卻是如下所述8
- 9. 3 的不足(二)每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件9
- 10. 6 改進的好處如果一個3 企業將其所有資源投入改進過程，大約每年可以提高一個 的水平，並可獲得下述收益： 利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%10
- 11. 投入 6 改進的成本及回饋國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6 革新，每年可提高一個 水平，直到達到4.7 ，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8 時，再提高 水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時産品/服務的競爭力提高，市場佔有率提高。11
- 12. 6 在經營管理上的成效市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變 12
- 13. 6 的做法 -- MAICMeasure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 ) 13
- 14. 6 改善專案系統圖14
- 15. M (Measure) 6σ 的精神在持續改善，既然改善是重心，那麼任何推動 6σ 的公司就一定要先搞清楚那些品質必須優先改善 ，以及改善前後成效如何，為了釐清這些問題，所以首先必須建立一個可持續追蹤品質成果的量測平台──「品質(Q)製程能力彙總表」 15
- 16. 品質 ( Q ) 製程能力彙總表16
- 17. A (Analyze) 依據「製程能力彙總表」，可參考 Ca／Cp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質問題應歸屬在那一類 17
- 18. 製程能力與改善如果落入T區，則表示 一個相對容易處理的T 型問題，反之落入X區， 那就是一個比較棘手 的X型問題，至於T、A、 X三型問題的分類原則 解決工具則如下頁圖 表所示 18
- 19. 問題類型與改善系統19
- 20. I (Improve) 當每一問題經過分析與確認之後，即可指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶戰士成立品質改善專案小組(Quality Improve Team -- QIT) 在專案小組中，盟主通常是該製程之部門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分配合，才能加速QIT的改善成效。 20
- 21. QIT (Quality Improve Team)盟主 Champion ( 企業內部資源的擁有者 ，負成敗責任 ) 黑帶大師 Master Black Belt ( 擁有專業知識，提供技術支援，能以文字和統計來溝通。) 黑帶 Black Belt ( 通過嚴格評鑑者，負責訓練綠帶和監督 ) 綠帶 Green Belt (幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度知能) Team Member ( 對６σ技術有基本認識 )21
- 22. C (Control) 在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就早已將Control的意思導引到更積極而前瞻的方向──「促成精益求精」 22
- 23. Control 所應負有的五大功能在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果 23
- 24. 推動6成功的組織運作方式24
- 25. 6 的工具階 段 MEASUREMENT 量測 ANALYSIS 分析 IMPROVEMENT 改善 CONTROL 管制 關 鍵 步 驟 選擇製程／產品特性(了解顧客需求) 流程圖建立 量測每個不良機會率(DPU) 為其特性建立衡量標準(找出關鍵變數) 選擇量測工具 決定其SHORT&LONG TERM製程能力 確認每個步驟關鍵變異原因 進行試驗以確定其影響 為所有變異建立最佳運作參數 為所有變異執行適切管制(用SPC來控管) 每當製程操作一段期間後需確定其製程能力分析工具 SPC 不良收集表 SPC 柏拉圖 Cp分析 魚骨圖 DOE TM與實驗計劃 管制圖 SPC25
- 26. 企業文化與 6企業文化 = 做事的方式 企業文化形成改進的巨大阻力 當改善與文化發生衝突時，文化恆勝 當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗 成功的企業在進行質量的改善時，同時也改造企業文化 質量的改需要善集體的智慧和團隊精神 26
- 27. 顧客與 6一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力 。 27
- 28. Motorola 與 6 (一)從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 28
- 29. Motorola 與 6 (二)1979 – 管理階層的承諾與了解 1981 – 品質喚醒，並訂出 5 年內 10 倍改善的 目標 1986 – 企業標竿及品質訪查 1987 – 6 遠景 1989 – 10 倍之品質改善 1991 – 100 倍之品質改善 1992 – 6 1993 – 超越 6 1994 – 每 2 年 10 倍之品質改善 2000 – 獲利率乘 2 倍 29
- 30. GE 與 6 1995年末開始推行 6 推行 6 節約的成本收益 3億美圓/1997 7.5億美圓/1998 15億美圓/1999； 利潤率從 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破30,000億美圓 30
- 31. 結語 6 Sigma 是一種全面品質改善的方式 是強調事實 ( 數據 ) 的管理 是以顧客滿意微焦點的改善 以全體學習及分享為學習的目標31
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