绩效管理与部属协助技巧
- 1. *讲师：***<<**電子股份有限公司>> 绩效管理与部属协助技巧 (2005.02)
- 2. *本課程對象設定及目的一、課程對象: **電子中高階主管/人資管理部。 二、本課程目的: 1. 讓學員了解績效管理成功的關鍵要件及推動的流程步驟。 2. 提供流程及相關表單，讓學員以所屬企業實際案例演練。 3. 協助學員诊断與分析部属績效落差的原因。 4. 透過角色扮演，讓學員体验並強化「績效面談」的技巧。
- 3. *課程講義大綱學習分享回饋學習需求確認1234什麼是績效?需要績效管理嗎?對誰作績效管理?誰來作績效管理?怎麼作績效管理?展開計畫與配置資源依願景策略設定目標展開組織與個人績效執行追蹤(資料蒐集)績效诊断與落差分析績效回饋與發展協助建立誘因機制主管的角色績效管理迷思績效管理流程績效管理挑戰演練
- 4. *一. 人力資源管理的「四個對」1. 找到並吸引對的人 (Find and Attract the right person.) 2. 用在對的位置 (Put the right person at the right position.) 3. 在對的時間 (At the right time.) 4. 作對的工作 (Do the right thing.) 績效管理檢視1~2, 確認3~4
- 5. 將人材變人財人材人才人財人在人災/人裁
- 6. *基業常青四大支柱文化願景策略人才流程
- 7. *主管的績效管理角色人事/ 流程未來/策略導向推動變革 能力轉型 教育訓練關懷部屬 需求協助 激勵溝通引領願景 選擇策略 設定目標設定績效 工作設計分配 績效追蹤
- 8. *領導者的工作 管理能力 v.s 專業能力1.計劃—建立願景、設定目標與計畫、配置資源2.組織—工作流程、工作設計與分配3.用人—識人、選人、用人4.領導—激勵、溝通、授權、團隊建立、協調5.控制—績效管理、改善計劃、教育訓練、獎懲
- 9. *年度/工作目標變革/專案管理核心工作流程工作分析人力規劃工作設計工作說明書績效 管理薪酬策略教育訓練晉升異動分層負責招募甄選任用薪資獎金福利措施分紅入股職涯發展離職管理工作規則勞動契約勞資關係組織架構獎懲辦法紀律守則出勤給假加班排休職災補償系統化的人資管理工作願景/策略/競爭優勢/客戶滿意平衡計分卡
- 10. *二. 績效管理的迷思Why?Whom?Who?What?How?
- 11. *迷思一、績效管理的目的? Why多數人認為, 推動績效管理的目的無非就是: 要拿來區隔好員工與壞員工(貼標籤) 要拿來作財務分配(調薪/獎金)的依據(遲到扣錢)
- 12. *手段與目的手段分析組織需求設定績效指標給分評等分錢追蹤與回饋 建立誘因機制競爭優勢達成目標目的績效考核給分給錢後, 績效管理即告結束?溝通與共識 Performance indicators means nothing if we don’t take any action.
- 13. *績效管理引導行為決定資源投入方向 績效引導員工行為 工作回饋訓練發展 建立重視功勞文化 願景策略目標達成
- 14. *迷思二、績效管理的對象(whom)個人績效組織績效價值主張1. 績效係指員工個人的工作表現. 2. 績效指標=員工個人績效指標 3. 績效考核的對象為員工個人 4. 多數員工績效好, 組織績效就好1.組織是否能滿足客戶? 2.組織是否有競爭優勢 3.組織財務指標是否能達成 4.組織的願景與策略是否能達成問題1. Σ員工個人績效 = 組織整體績效 ? (國營機構員工的績效? 虧損企業的員工績效?) 2. MVP的前提
- 15. *平衡計分卡放大績效指標格局企業帶給客戶的價值企業願景競爭策略財務構面客戶構面流程構面學習構面CSF’sCSF’sCSF’sCSF’sKPI’sKPI’sKPI’sKPI’sAction PlansAction PlansAction PlansAction Plans宏觀微觀
- 16. *迷思三、績效管理的指標?(what)我們說某部屬績效不好, 到底是指部屬哪裡不好? 績效好與不好的標準何在? 1. 人格特質? (忠誠?誠實?守時? 積極? 主動? 守信?) 2. 行為態度? (加班? 遲到? 工作態度?出勤率?) 3. 工作結果? (生產量? 業績? 良率? 交期? 客訴?)
- 17. *宅配員績效控制與設定工作結果: 1.宅配到府 2.安全 3.迅速 4.低成本 5.物品完整 6.客戶滿意特質要件: 1.守法觀念 2.注重維修 3.責任感 4.服務態度行為要件: 1.安全駕駛 2.經常維修車輛 3.準時送到 4.親切服務招募訓練: 特質+行為+技能績效評估
- 18. 以下的考核項目有何優缺點 ?HRSS
- 19. *三種績效控制的優缺點輸入控制過程控制輸出控制定義1.找對的人 2.人力招募甄選1.Do things right. 2.流程規章制度1.Do right things. 2.財務或工作目標 優點1.人比事重要 2.GIGO1.容易控制 2.控制依據多 3.可以提早因應1.標準明顯客觀 2.強調自主參與感缺點1.何謂對的人? 2.其他變數影響1.不能保證結果 2.過程見仁見智 3.忽略人性激勵1.目標變數多 2.落後指標 3.不易設定個人目標
- 20. *宏觀績效架構願景競爭策略企業文化營運目標核心流程價值觀經營理念職能分析與建立職能模組(Competency Analysis & Module)人力資源管理與發展(HRM & HRD ) (選用育展留)
- 21. *績效的過程控制職能績效 = 能力 x 意願 x 結構人力資源策略工作室 http://asia-learning.com/hrstudio
- 22. *
- 23. *職能績效的關鍵行為(範例)職能項目職能定義關鍵行為表現1.決策能力能找出並了解問題、比較不同資料來源做結論、提出有效解決方案、在符合現況及限制下採取必要的行動職能項目職能定義關鍵行為表現蒐集相關資料並分析狀況 能提出多種解決方案 有分析解決方案的優缺點 決策時會考慮資源分配優先順序 在資源(時間/預算/人力)有限狀況下, 亦有不同的解決方案 決策方案會包含執行計畫(人事時地物)如何認定小張有此職能?聽其言 + 觀其行
- 24. *職能績效的關鍵行為(演練)職能項目職能定義關鍵行為表現選擇六大精神的其中一項, 具體描述其關鍵行為?
- 25. *職能導向的績效管理職能架構職能項目關鍵行為要件評估分數 (1~5)加權重要事件紀錄企業核心職能知識與創新1.0ISO環保政策1.1…管理職能領導與溝通決策能力1.蒐集相關資料並分析狀況 2.能提出多種解決方案 3.有分析解決方案的優缺點 4.決策時會考慮資源分配優先順序 5.在資源(時間/預算/人力)有限狀況下, 亦有不同的解決方案 6.決策方案會包含執行計畫(人事時地物)41.2王員曾在2月12日遇到緊急狀況,臨時下達向外採購,減少公司10萬損失……專業職能物料採購能力1.1談判議價技巧1.0…
- 26. *績效的結果控制目標 平衡計分卡(BSC)的四種績效指標一、我們的財務營運表現如何? (財務績效指標) 二、客戶是如何看待我們? (客戶滿意績效指標) 三、我們必須在哪些領域有傑出專長?(核心流程指標) 四、我們未來還能夠維持優勢嗎? (學習與創新指標)
- 27. *策略地圖範例-Store24新顧客資產利用率品質/乾淨/友善商品服務創新科技資訊系統組織氣候愉悅購物經驗財務面顧客面流程面學習面核心能力投資報酬率提升顧客價值物流作業優勢新產品貢獻率商品多樣有趣促銷活動願景Ex.籃球比賽
- 28. *個人平衡計分卡企業策略目標 1.七年內公司價值成長一倍 2.投資報酬率高出資金成本2% 3.營收成長每年20%策略總公司事業單位團隊/個人策略目標指標990001目標指標量度990001目標指標量度990001財務面1.投資報酬%1.費用率%1.顧客獲利率2.營收成長%2.營收成長%2.客戶數成長3.資產報酬%3.資產報酬%3.人員生產力顧客面1.客戶續約%1.顧客抱怨率2.新客戶增加數2.新客戶開發數流程面學習面團隊/個人行動方案行動方案與策略目標因果關係行動方案計畫內容/所需資源1.2.
- 29. *相對績效 v.s 絶對績效相對績效絶對績效定義同仁間作相對比較 人比人與設定好的指標作比較 事比事優點1.績效較易評量 2.去除運氣成分 3.去除齊頭式績效1.評量標準客觀(量化) 2.提供立即回饋 3.由宏觀微觀績效缺點1.比較=競爭文化? 2.工作不同無法比較 3.母體數太少無法比較 4.無法區分差異程度 5.被評核者認同度較低 6.較難提出改善計畫1.較無法全面量化評量 2.設定指標時間較長 3.需經常修改評量指標 4.蒐集資料時間較長
- 30. *不同職階的績效設定高階主管中階主管基層同仁1.強調策略面目標 2.財務與工作目標績效1.工作面目標績效 2.目標績效為主 3.職能績效為輔1.執行面績效 2.職能績效為主 3.目標績效為輔
- 31. *迷思四、績效管理的職責?(who)1. 主管: 推動績效管理是公司規定要我去做的事 ? 績效管理不是主管想做的事? 2. 主管: 我平常那麼忙碌, 哪有時間推動績效管理 ? 主管都在忙什麼 ? 3. 主管: 甲部屬的工作表現不好, 那是甲個人問題 ? 部屬績效不好, 與本主管無關 ?
- 32. *招募吸引新夥伴, 並引導其融入組織。 分派適當的人, 到適當的位置。 告知部屬部門及個人工作目標與角色。 與部屬共同擬定其個人目標、計畫及績效標準。 訓練部屬使其具備完成工作目標所需之能力。 解決影響部屬工作的問題, 改善其工作績效。 依據績效執行結果, 發展部屬的潛能。 建立良好工作氣氛與環境, 維繫高昂工作士氣。 宣導公司政策與作業程序。 管控用人成本。A外商主管的人力資源管理工作人力資源策略工作室 http://asia-learning.com/hrstudio
- 33. *迷思五、如何落實績效管理?(How)許多人認為推動績效考核, 就是要作下列三件事: 1. 擬定績效考核表及績效獎金核發原則 2. 年底由主管考核 3. 再核發獎金或調薪
- 34. *三. 成功導入目標導向績效管理的流程設定組織整體與個人績效指標展開計畫配置資源執行計畫目標績效追蹤績效回饋改善計畫PlanDoCheckAction釐清目標方向(願景/策略/角色/現狀)建 立 誘 因 機 制手段
- 35. *Link「經營策略」to 「績效指標」A、B、C 三家企業要進入手機市場, 不同的策略及目標設定:策略核心工作流程目標選擇與設定KPI核心職能A企業產品差異產品研發流程 知識管理流程1.1 產品功能認同度 1.2 新品回收維修率 2.1 研發專利數 2.2 研發費用佔營收比創新研發 知識管理 反應速度B企業品牌差異行銷管理流程 市場需求調查流程1. 客戶品牌認同度 2. 行銷費用佔營收比 品牌管理 創新突破 客戶關係導向C企業低成本製造加工流程 原物料採購流程 配送流程1.1 平均生產成本 1.2 良品率 2. 平均採購成本 3. 平均配送成本製程控制整合 分析判斷 問題解決
- 36. *轉化組織願景與策略策略目標(KPI)企業價值企業願景經營策略競爭優勢策略目標與量度指標提 供 價 廉 物 美 的 資 訊 產 品 及 服 務2010年 成 為 中 國 前 三 大 資 訊 服 務 公 司低 成 本低產品定價1.降低採購成本佔總成本30%28% 2.降低庫存週轉天數7天3天 3.市場佔有率達25%價格相同,但免費售後服務1.大量採購降低採購成本30%28% 2.客戶對售後服務滿意度達80% 3.市場佔有率達25%差 異 化客製化1.每季調查客戶需求 2.客戶佔有率達50% 3.客戶抱怨每月在1%以下速度1.交貨期7天3天 2.每月一件新品上市 3.零庫存
- 37. *目標管理(MBO) + 績效管理(PM)公司目標績效目標佈達與溝通工作執行成果月/季/半年/年 考核績效面談發展/改善計劃建立績效評核要項擬定與修正MBOPMPlanDoActionCheck11-12月月/季月/季/年訓練與誘因部門目標個人目標
- 38. *Plan--設定目標的十個步驟#1#2#3#4#6#5#7SWOT/BCG分析經營策略調整營運現況分析組織角色調整設定目標擬定行動計畫配置資源:人/錢#8費用預算預估損益蒐集資料(大環境+產業)#9#10
- 39. *設定目標方向為何要選擇這項目標? 能發揮既有的優勢嗎? (興利目標) 現況有哪些落差? (除弊目標) 興什麼利? 興多少利? 除什麼弊? 除多少弊? 預測完成目標前後的差異比較?
- 40. *範例: 現況描述原因分析現況描述原因分析財務1.存貨金額增500萬 2.利息每月增100萬 3.收款金額下滑10%…1.1 市場需求預測落差大 1.2 A類存貨備貨量23個月 2.1 舊客流失15%…客戶1.客戶訂貨量下滑10% 2.新客開發家數達88% 3.客戶滿意度調查下滑3.1…1.1 B競爭品牌低價切入 1.2 新產品促銷方案達75%流程1.交貨延誤13天 2.處理抱怨天數0.52.5天 3.產品瑕疵率增1%…1.1 包裝瑕疵率上升2% 1.2 缺貨率10%…學習1.新品發表會來客數65% 2.訓練時數下滑30% 3.人效指標下滑10%…1.1 活動內容無變化 1.2 日期衝突…
- 41. *演練: 現況描述原因分析現況描述原因分析財務客戶流程學習
- 42. *部門角色目標方向人事部原角色人事部角色調整角色執行組織人事行政 及一般文書事務透過人力資源管理, 建立組織整體競爭優勢目標1.控制用人成本 2.執行人事行政事務1.找到並吸引對的人 2.用在對的位置 3.在對的時間做對的事 4.建立組織競爭優勢績效指標1.用人成本率 2.行政事務準時完成率1.人效指標 2.離職率 3.績效合格率 4.招募品質
- 43. *衡量策略與目標No measurement, no management. 如果不能衡量目標, 目標成功或失敗無法分別! 如果不能衡量目標, 就無法因應與改善!
- 44. *KPI 評量尺度時間品質成本數量
- 45. *目標夠不夠SMARTX○ Specific降低成本降低人事成本Measurable降低人事成本降低人事成本佔營收比率35%30%Achievable過去34~36%30%的可行性高嗎?有何不同做法?Result-Oriented降低人事成本有何好處?達成30%比率可以提升投資報酬率1%Time-table一年完成30%1Q34%, 2Q33% 3Q32%, 4Q30%
- 46. *範例: 目標方向與效益目標設定目標效益財務1.提高市場預測正確率 2.降低存貨量客戶1.增加新客開發 2.維持舊客續約流程1.降低包材錯誤 2.降低A品缺貨學習1.增加活動創新 2.增加人效指標
- 47. *演練: 目標方向與效益目標設定目標效益財務客戶流程學習
- 48. *平衡計分卡的四種目標(1)-財務目標營收成長或達成(率): 產品別/地區別/客戶別 獲利成長或達成(率) 市場佔有率 投資報酬率(ROI) 償債能力 每股盈餘 坪效 現金流量 營業費用(率) 存貨週轉率 應收帳款週轉率…… 財務觀點會因企業的生命週期而有不同的期待.
- 49. *平衡計分卡的四種目標(2)-客戶目標抱怨次數(率) 顧客平均停留時間 顧客流失率 顧客數 投入在每位客戶的服務時間/成本 行銷費用佔總費用比率 品牌認同 客戶久候率 顧客獲利率 交易頻率 顧客滿意度 顧客忠誠度 顧客推荐率 市場佔有率 客戶交易單價…
- 50. *設定客戶重視的目標A保險公司: 接單(件)數量/理賠金額理賠速度 B電腦公司: 維修人數/天數客戶電腦閒置時間 C醫療器材: 縮短交貨天數準時交貨率 D中式餐廳: 來客數客戶久候率 E房屋仲介: 成交率每59分鐘為2位客戶找到房子
- 51. *平衡計分卡的四種目標(3)-流程目標交期天數 準時送達率 存貨週轉率 回覆客戶時間 良品率(6σ) 廢料損失金額(率) 重作率/一次成功率 退貨率 維修率 原物料成品設備呆滯時間 人力閒置時間 客戶拒絕率 新品研發及上市時間 週期效能 勞動利用率……
- 52. *設定核心工作流程目標核心工作流程要做到何種程度, 才能建立競爭優勢? 例如：連鎖便利商店的核心工作流程有: 1. 商圈評估流程來客數準確度/評估時間… 2. 新品開發流程新品占營收比重/新品上市速度 … 3. 裝潢開店流程裝潢速度/裝潢成本
- 53. *平衡計分卡的四種目標(4)-創新學習目標員工生產力 員工延續率(離職率) 員工滿意度 每位員工學習時間/費用 新人留任率/合格的應徵人數 核心職能覆蓋率 員工健康提升 績效評估合格率 個人目標達成率 缺勤率 員工提案數及公司採納比率 專利登記件數/知識管理 新品佔總營收比率 新品研發時間/數量 研發成本與用人成本比……
- 54. *設定創新與學習目標要建立核心工作流程, 必須要有哪些策略核心能力? 要維持未來的優勢, 要在哪些方面持續創新與學習? 例如：連鎖便利商店的創新與學習目標有: 商圈評估的知識管理文章數/分享人數… 新品上市數量/新品研發數量… 員工學習核心課程時數/訓練費用佔營收比…
- 55. *績效指標設定與展開連結(範例)策略目標#1CEO#2GM#3廠長#4經理#5主任#6專員#7司機財務面: 投資報酬率 營收成長率 生產力ROI 營收$ 生產力%訂單成長 應收帳款存貨價值 費用率設備成本 設備耗損運送成本 配送耗損回程時間 注油耗損閒滯里程 里程數/L 顧客面: 服務優勢 解決方案 市佔率客戶續購 客戶滿意通路調查 非油類產品營收%客戶抱怨油桶回收內部流程面: 作業優勢環境指數 資產報酬環境指數 煉油量 配送網路環境指數 庫存正確 缺工率 庫存正確 準時交貨缺工率 安全指數環境稽核 工安事故交通事故違規次數 送貨延誤 卡車維修學習成長面:核心能力建立策略核心能力發展市場能力 受訓人數製程管控能力受訓人數士氣調查CCE訓練禮儀態度垂直與水平連結
- 56. *BSC: 策略目標KPI’s策略目標KPI量度與標準行動方案財務面:#投資報酬率 #店營收成長率#15% #每家12%顧客面:#退貨率 #顧客忠誠度 a.持續購買率 b.購買件數#降低50% (每年) a. 60% b. 2.4件內部流程面:#A級廠貨源% #店內存貨率#第3年70% #85%創新學習面: #策略能力比率 #系統規劃進度#第1年50% 第2年75% 第3年90% #依進度表股東價值營收成長剪裁/品質購物經驗貨源管理生產線規劃外包管理能力商品採購系統
- 57. *策略地圖範例-Southwest Airlines營收成長獲利能力顧客滿意度溫暖的服務員工滿意度員工延續率顧客忠誠度財務面顧客面流程面學習面員工生產力願景
- 58. *杜克兒童醫院平衡計分卡使命:提供病患、家屬及轉介醫師最貼心的關懷與溝通顧客面病患及家屬: 1.滿意度% 2.推薦率% 3.醫療計畫了解率4.準時出院率轉介醫師: 1.溝通滿意度 2.家屬指定率財務面1.營業毛利率 2.個案服務成本 3.育嬰照顧營收內部流程等候時間: 1.住院 2.出院品質: 1.感染率 2.血液培養污染率 3.診療途徑前10名生產力: 1.住院天數 2.返院比率 3.人力/住院人數研究與教學激勵制度: 1.員工對激勵程度了解度 2.激勵制度執行率策略性資料庫: 1.可取得性 2.使用率
- 59. *尋找目標參考標準標桿學習(benchmarking) 客戶需求調查 內部歷史資料 企圖心與可行性
- 60. *範例: 目標方向目標衡量標準目標設定衡量標準財務1.提高市場預測正確率 2.降低存貨量高標: 預測準確率每季 80% 低標: 預測準確率每季 60%客戶1.增加新客開發 2.維持舊客續約高標: 新客每月增 5家 低標: 新客每月增 2家流程1.降低包材錯誤 2.降低A品缺貨高標: 每月缺貨率 5% 低標: 每月缺貨率 10%學習1.增加活動創新 2.增加人效指標高標: 新點子每次10個 低標: 新點子每次 5個
- 61. *範例: 設定目標的標準(OO事業群)現況描述與分析目標方向目標標準財務存貨金額持續增高, 資金利息每月從300萬400萬……降低存貨利息支出高標: 降低至50萬 低標: 降低至80萬客戶交貨延誤13天,客戶抱怨多客戶續約率 降低客戶抱怨率高標: 99% 低標: 97%流程因原物料瑕疵, 造成產品不良率從0.1%0.2%降低進貨不良率 降低交期延誤天數高標: 降低至0.08% 低標: 降低至0.12%創新供應商品質不穩定, 進貨瑕疵1%…增加供應商家數 降低進貨瑕疵率高標: 降低至0.3% 低標: 降低至0.8%
- 62. *演練: 目標方向目標衡量標準目標設定衡量標準財務客戶流程學習
- 63. *計畫—達成目標的行動方案Why?Where?With Who?When?How?How much?
- 64. *達成「目標」的「行動計畫」範例部門團隊目標: 店每月營收目標500萬 店員計畫: a.每月一次 b.到附近社區 c.散發當月的策銷活動傳單 d.1000份 企劃專員計畫: a.每季提出下季每月的促銷活動計畫書 b.每季調查及分析消費者需求 c.在每次促銷活動前7天印製完成促銷傳單 d.每季促銷費用平均在100萬~120萬 商品補貨員計畫: a.每天18:00統計每項產品出貨量 b.每天18:30提出隔天補貨需求 c.每天08:30將貨架每項產品補足至標準數量
- 65. *計畫書範例#1目標方向: 降低交貨延誤天數2天1天計畫描述負責人起訖時間地點對象所需其他資源1統計所有客戶交貨延誤天數小張1/10~1/15工廠廠長/公司無2召開部門會議確認問題變數廠長1/17公司各單位主管便當點心2000 手冊印製50003組成專案小組,提出進度表廠長1/18~1/20工廠各主管無4重新訓練人員小王1/27~2/28工廠工廠員工12hx5000=6萬5建立進貨檢驗標準…老陳1/21~2/15工廠廠長/公司檢驗手冊印製 5本x400=20006尋找供應商…老趙2/1~2/28供應商供應商交通往返10次x300=3000
- 66. *個人平衡計分卡行動計畫企業策略目標 1.七年內公司價值成長一倍 2.投資報酬率高出資金成本2% 3.營收成長每年20%策略總公司事業單位團隊/個人策略目標指標990001目標指標量度990001目標指標量度990001財務面1.投資報酬%1.費用率%1.顧客獲利率2.營收成長%2.營收成長%2.客戶數成長3.資產報酬%3.資產報酬%3.人員生產力顧客面1.客戶續約%1.顧客抱怨率2.新客戶增加數2.新客戶開發數流程面學習面團隊/個人行動方案行動方案與策略目標因果關係行動方案計畫內容/所需資源1.A計畫增加新顧客家數100家5w+2h2.B計畫增加人員生產力2%5w+2h
- 67. *績效追蹤(評核分析)評核者前置準備1.決定評核者 2.工作目標/評核要項 3.評核標準 4.評核頻率/週期1.重要事件紀錄 2.報表(週/月/季/年) 3.工作日誌 4.出勤記錄 5.內外部顧客問卷觀察/蒐集/記錄/分類與評核標準作比較尋找績效落差
- 68. *績效資料蒐集的障礙 #1(目標績效)蒐集不到 蒐集成本太高 蒐集時間過長 抽樣誤差(信度與效度) 資料量過少, 說服力低
- 69. *績效資料蒐集的障礙 #2(職能績效)中間傾向問題 評核者標準尺度不同問題 偏見/成見問題 過去效果問題 近期效果問題 盲點&月暈效果問題 友朋效果問題 弱隊效果問題
- 70. *部門同事360度績效考核相關主管直屬主管部屬客戶專案主管自我評核上上級主管被評核之員工Q: 360度績效考核的優缺點?
- 71. *社會信任度調查家人。 中小學老師。 醫師。 鄰居。 同事。 村里長。 大學教授。 星相風水算命師。 基層公務員。 商品標示。總統。 警察。 企業主管。 法官。 社會大部分人。 新聞記者。 商業廣告。 政府官員。 立委。 By 商業週刊 809期 2003.5.26
- 72. *為何需要強迫排序(Ranking)?成功(富有)的定義? 強迫排序 = 相對績效 強迫排序的目的? 強迫排序的前提? 強迫排序的優缺點?
- 73. *成功的臨門一腳績效面談績效考核表不是驗屍報告單! 績效管理的目的: 不是要拿來區分好員工與壞員工 也不是只拿來作財務分配的依據 是要來引導與改善員工行為確保目標達成
- 74. *績效面談诊断與改善主管與部屬作績效面談, 如同醫師诊断病人。 诊断改善(下處方): 1. 哪個部分做得很好給予肯定, 繼續保持 2. 哪個部分已有落差找出原因, 協助改善
- 75. *找原因? 影響員工工作績效的潛在因素您認為有些員工為什麼工作績效會不好？（3-5項）
- 76. *先找出影響績效原因才能對症下藥績效 = 能力 x 意願 x 結構環境訓練制度績效資訊策略流程文化激勵 誘因用人
- 77. *造成問題部屬的潛在因素(1)1. 主管單向命令部屬執行工作。 2. 主管未對部屬提出明確的工作角色與期望。 3. 主管未明確告知部屬工作要做到何種程度。 4. 公司經營策略錯誤。 5. 公司跨部門合作(工作流程/組織結構)效果不彰。 6. 公司政策讓員工不滿。 7. 員工覺得努力得不到回報, 或表現差勁也不會受到懲處。 8. 找錯部屬或放錯位置。
- 78. *造成問題部屬的潛在因素(2) 9. 員工受限於個人能力或其他個人因素，無法有好表現。 10. 主管無能, 連累部屬績效表現。 11. 部屬執行工作時, 得不到主管的支援。(資訊/時間/金錢) 12. 主管定的績效標準過高, 沒有部屬達得到。 13. 員工沒做該做的事卻得到鼓勵, 做該做的事卻受到懲罰。 14. 部屬一直以為已照著主管指示在做, 主管也未及時制止。 15. 員工忙著其他事情。(有趣/拿手) 16. 部屬覺得主管的作法行不通, 認為自己的作法比較好。
- 79. *影響員工工作績效的潛在因素--第1名 主管單向命令部屬執行工作？主管通常不自覺以單向分配工作給部屬, 經常會有的現象： 1.吩咐了好幾次,為什麼還是沒有去做, 分明要挑戰我的權威! 2.只要我一不在旁邊隨時督核，員工就會偷懶不去作這些事！ 3.怎麼還沒完成, 難道不知道事情的嚴重性嗎? 4.問我為什麼要去做這件事?這是上面交代的，我也不太清楚！ 5.可不可以不要懷疑我的判斷力及專業能力，去做就對了！部屬被單向分配工作後, 經常會有的現象： 1.我不覺得這件工作很重要！ 2.我覺得這件事情不值得這樣努力！ 3.我覺得有沒有做這件事情, 對自己沒啥影響！ 4.我覺得做這件事情, 對部門(公司)沒啥幫助！ 5.我那麼忙，怎麼有辦法去作這件事情！
- 80. *一. 聰明的主管: 1. 不會單向給命令(無法得知部屬對這項工作的想法)! 2. 會讓部屬自己認為:「我認為這件工作真的很重要!」 二. 做法建議: 1.向部屬詳述部門所遭遇的問題。 2.向部屬詳述你希望達成的目標與方向。 3.與部屬共同討論解決的方案。(目標管理之參與管理) 4.向部屬詳述一旦達成目標時，組織或個人可獲得的好處。 5.向部屬詳述如果失敗，可能對組織或個人的影響。讓部屬重視這件工作
- 81. *（舉例）如何讓員工重視這件工作？ 客服人員工作績效不符主管預期主管要求: 電話鈴聲二響內要接起電話 部屬想法：主管真是小題大作, 如果不在鈴響二聲內接起電話，而且沒有 熱誠地講出標準的應對詞句, 他就會抓狂。 主管想法：因為這樣才能營造出本公司高效率服務形象的要件，讓客戶 覺得本公司的服務人員都很有誠意, 客戶才會滿意, 也會再次 購買本公司的產品。 練習：業務人員每日填寫客戶拜訪記錄表 員工想法：填寫客戶訪記錄沒多大用處，又浪費時間。 思考如何讓業務員自己覺得這件工作很重要?
- 82. *影響員工工作績效的潛在因素--第2名主管未對部屬提出明確的工作角色與期望主管通常忽略了要向部屬提出工作角色與工作期望, 經常會有下列現象： 1.如果每件事都要我告訴你怎麼作，為什麼還要付你這些薪水？ 2.你就不能自己想一想嗎？ 3.我是很想幫你，可是我實在太忙了。 4.算了，我自己來！ 5.我不是已經解釋過了嗎？你難道要我幫你做嗎？ 6.我需要的是能夠獨立作業的部屬。 7.部屬答覆我：他已經聽懂了（會作了）。部屬若未被告知工作角色與期望, 經常會發生下列現象： 1.主管只告知部門整體目標，都沒跟我討論如何展開我個人的目標。 2.問主管一點用都沒有，因為主管講完了，我還是不知道要做什麼。 3.我也不敢發問，因為我不想讓主管覺得我都不知道要做什麼。 4.即使不知道要做什麼，也要假裝很忙。 5.主管又沒說, 我怎麼知道這件工作應該是我要去作? 6.我又不是天才，不像主管有那麼多經驗，講一次就知道要做什麼。
- 83. *聰明主管的做法建議: 1. 要向部屬提出工作期望(角色期待) 2. 要將部門目標展開成部屬可以執行的目標 3. 對部屬的工作項目(績效指標)內容, 要描述非常清楚 4. 要與部屬共同擬定達成目標的方法與計畫 5. 告知期望後, 也要教導部屬如何執行 (Manager is a Coach.) a.語言教導 b.親自示範 c.模擬演練 d.編寫工作手冊 e.測試 f. 觀察記錄與回饋。 要讓部屬知道主管的期望
- 84. * 門市店員的工作績效不符預期主管要求每月500萬業績 部屬想法：店經理要求今年起每月要業績達到500萬，但是我卻不知道要 如何作(要做哪些工作), 才能幫助主管達到500萬。 主管想法：要達到每月業績500萬, 店員要執行的工作目標如下: 1.提高每月來客數。 2.維持平均客單價。 3.降低客戶抱怨次數。…… 練習：提出對_______職務的工作期望與目標內容! （舉例）如何讓員工知道要作哪些工作？
- 85. *影響員工工作績效的潛在因素--第3名主管未明確告知部屬工作要做到何種程度？主管通常都未能將每件工作的績效標準, 明確告知部屬, 造成以下現象： 1.部屬的工作品質怎麼都那麼低呢? 2.難道每件事都要主管我講得巨細靡遺, 部屬才懂得去作嗎？ 3.你為什麼不照主管的交代，好好地完成這件工作呢？ 4.部屬都應該會知道每件工作要作到何種程度吧。 5.部屬的工作結果, 怎麼都距離我的標準很遠呢?部屬未被告知工作要做到何種程度時, 較會出現以下現象： 1.主管每次都交代不清，只好自己邊猜邊作。 2.為什麼主管不早告訴我，我已經投入這麼多的時間與精神了。 3.哪麼多工作，我怎麼判斷哪些要先作，哪些要後作。（ASAP & BE） 4.主管要求的標準怎麼都跟我認定的標準不一樣。 5.我不曉得這個工作要做到何種程度才算是完成？
- 86. *一. 聰明的主管: 1. 如果能明確告訴部屬該做什麼、何時開始、何時完成、 完成程度及結果，多數部屬都會依照你所預期的去作。 2.實務上，80%的工作不需要創造力，只需正確無誤完成。 3.通常不是請部屬來發明新工作，而是完成既定的工作。 二. 做法建議: 1.要在部屬自己想像工作標準之前先告訴他。 2.要與部屬共同擬定工作內容與標準, 人資部只是協助角色。 3.儘可能「量化」每件工作的績效標準。(絕對績效)要讓部屬知道工作的績效標準
- 87. *(舉例)讓部屬知道工作該做到何種程度 範例一、主管要求生產人員: 早上九點準時上班 1.準時九點打卡？ 2.準時九點吃完早餐？ 3.準時九點換好工作服？ 4.準時九點在服務崗位？ 範例二、科技公司的員工餐廳, 總經理對餐廳主管的績效要求: 1.工作任務: 提供公司員工餐飲並滿足員工的需求 2.績效標準: a. 一天內員工的抱怨函不能超過兩封(含)以上。 b. 員工對菜色的滿意度達80分。 c. 每月採購預算在50萬元內。 練習: 提出________職務的工作績效標準?(量化)
- 88. *給處方—績效改善用錯人換人做。 擺錯位重新分配工作。 能力不足分析訓練需求, 給予訓練。 意願不足分析部屬需求, 給誘因滿足其需求。 流程無效率流程合理化或流程改造。 資源不足分析所需何種資源, 給予資源。 策略錯誤分析與調整策略。 目標不明確釐清目標及績效指標。……
- 89. *角色扮演#1--個案狀況描述: 小張在上一季的出勤狀況非常不好, 已經影響到公司對客戶的服務品質, 不但已有部分客戶抱怨, 同時也讓同一部門的同事王小姐, 因為要支援小張的工作, 開始發出對工作量不堪負荷的微言! 身為小張的主管, 您如何與小張談論其出勤狀況的改善?
- 90. *績效面談之策略績效高績效低潛力意願高潛力意願低員工發展績效維持資遣/勸退/容忍教育訓練
- 91. *績效面談八大前置作業提早告知部屬面談日期/時間/地點 讓部屬有充分時間準備(蒐集資料/自評/提問) 讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見 主管應備妥部屬所有的工作表現紀錄 擬定與部屬面談的主題/問題/措辭 模擬如何回應部屬較尖銳的提問 可與相關單位事先協調(工作調整/支援配合) 可尋求他人協助(事先演練/陪同在場)
- 92. *決定面談策略正式 v.s 非正式 多問 v.s 多講 委婉暗示 v.s 強勢要求 座位安排: 面對面對坐 v.s 90度側坐
- 93. *績效面談之進行—三明治法1.面談開場白2.正面肯定4.互動與傾聽(A)面談目的 (B)建立互信 (C)獲得雙向溝通(A)對事不對人 (B)針對未來, 而非過去 (C)以解決問題代替指出錯誤(A)給受評者表達意見 (B)不打岔, 避免對立與衝突5.總結雙方意見(A)指出不同之處 (B)澄清不同之處 (C)互相瞭解各自之觀點6.擬定績效改進及員工發展計劃7.面談結語3.提出期望與落差(A)鼓勵與期待 (B)要求與代價
- 94. *績效面談開場10招部屬可能會有防衛心(主管找麻煩)，不想打開心扉與主管深談! 詢問部屬面談過程是否有緊急事務要處理 在部屬面前關掉手機或交代他人不接電話(慎重/尊重) 以輕鬆話題先暖場(部屬家庭/笑話/部屬有興趣話題) 再一次告知部屬主管很重視此次的面談 也感謝部屬對此次面談也作了充分準備 向部屬說明此次晤談的目的協助部屬解決工作困擾 互動過程以暱稱(或英文名字)來稱呼 向部屬說明面談程序及所需時間 向部屬說明主管會在面談過程作些紀錄來協助互動 鼓勵部屬在面談過程中提出自己的看法
- 95. *領導者的座右銘「說說自己的糗事, 告知部屬主管也會_____。」 --Nitin Nohria
- 96. *個性決定溝通行為?您在下班前臨時交辦部屬小莉一件緊急工作，但是 部屬小莉答覆：「她已經與朋友有約，無法加班」，. 你會如何回覆部屬小莉 ? 實在對不起，臨時要妳加班，這是我的錯。 那是妳份內的工作，不在今天完成給我試試看。 我知道妳已經與朋友有約，但是我認為這件工作對公司非常重要，我還是希望妳能夠將它完成後再下班。 自己完成這份工作。 詢問小莉約會的重要性，再決定是否要求她加班。
- 97. *人際關係頭痛時刻有求於人，卻羞於啟齒。 拒絕他人，怕對不起人。 表示意見，怕自己會得罪他人。 讚美別人，別人以為自己別有企圖。 聽到讚美，讓自己渾身不自在。
- 98. *三種溝通行為的言辭特徵行為言辭及行為表達退縮說話吞吞吐吐、低聲下氣、最常說對不起 很少用「我」做開頭來表達自己的意思 常為自己的感受找藉口、捨棄自我的需求 攻擊說話多以命令或威脅口氣提出要求 常不理會他人的感受 以怪罪挖苦他人的口吻來表達自己想法積極常用「我」做開頭來表達自己意思與感受 以建議的方式來表達對別人的看法 會徵詢他人的意見與感受
- 99. *三種溝通行為的價值觀行為價值觀內心狀態退縮別人的願望或意見比自己的重要 避免衝突 取悅他人表達自己的想法時，帶著歉意與心虛 無法真正表達自己內心的想法與感受攻擊自己的願望或意見比別人的重要 自我意識強忽略或否定他人的想法 只會維護自己權利 以攻擊他人來表達自己積極有自己的權利與需求要滿足 別人也有權利與需求要滿足維護自己的權利，但也 不侵犯他人權利 以真誠直接合宜的方式， 表達自己的想法與感受
- 100. *主管的座右銘「別當______主管, 那是慢性毒藥。」 --Joseph L. Badaracco, Jr.
- 101. *溝通 = 認同與交換理論讓對方認同自己: 表達期望與需求: 交換理論:
- 102. *積極的溝通言辭多用「我」作為開頭來表達: 我認為…，我的想法是…，我主張…，我希望… 詢問他人想法與感受: 你認為這個計畫與你的期望是否相符? 你看這樣更改可能會牽涉哪些層面? 提出不帶強制性的建議: 我覺得你若是接受這件工作，對你未來助益… 你願不願意扮演領導者的角色呢? 說話簡潔扼要: good我認為我必須本週五前完成這件事情! bad我的時間不多, 這件事又不太好做, 加上主管是希望我能 夠儘速處理這件事, 所以… 鼓勵退縮的人發表意見: 我們一起來設想要如何完成好嗎? 你以前對這件事頗有經驗, 我很想聽聽你的看法.
- 103. *領導者的座右銘「下君者盡己之_____, 中君者盡人之_____, 上君者盡人之_____。」 -- 淮南子
- 104. *非語言的溝通面部表情: 微笑/皺眉/點頭/搖頭/低頭/抿嘴… 眼部表情: 雙眼直視講話者/眼睛斜視/閉眼… 肢體動作: 手勢/身體稍微前傾/挺胸/抱胸…
- 105. *領導者的座右銘「當部屬不再與我_____他的想法時, 我已經不再是他的領導了。」 --John F. Kennedy
- 106. *角色扮演--個案#2狀況描述: 小陳是一個非常注重工作品質的人, 在上一季的工作績效評核結果, 在文件管理品質這項工作表現得非常傑出, 但是在他負責的一項專案計畫中, 卻因過於強調品質, 且曾經要求多增一台設備因預算不足遭上級拒絕, 最後該項專案計畫延誤一個月, 讓上級單位蒙受許多責備與損失! 身為小陳的主管, 您如何與小陳談論其工作績效的調整?
- 107. *角色扮演--個案#3狀況描述: 小趙目前的工作職責是蒐集整理客戶的資料, 近二年來工作表現平平, 且最近工作績效的品質(資料錯誤), 也出現有下降情況. 小趙與商品行銷企劃的同事小鍾是無所不談的好朋友, 從小鍾的主管得知, 小趙對商品行銷企劃的工作非常熱衷! 身為小趙的主管, 您如何與小趙談論其工作績效的調整?
- 108. *績效面談行為檢核表(1)運用技巧具體行為完全忽略簡單帶過明確執行備註1.開場目的/說明面談進行方式與所需時間/建立互信氣氛2.正面肯定讚美部屬特定工作的表現3.提出期望與落差提出績效標準與落差數字/對事不對人/針對未來/與部屬討論未來解決方案4.互動與傾聽給部屬表達意見/不打岔/避免衝突
- 109. *績效面談行為檢核表(2)運用技巧具體行為完全忽略簡單帶過明確執行備註5.總合意見指出不同之處/澄清不同之處/互相瞭解各自之觀點6.擬定績效改進及發展計劃是否找出績效落差原因/是否針對原因對症下藥 (主管與部屬各要做哪些工作?) 7.結語感謝/肯定/提出對部屬未來的工作期待/打氣加油
- 110. *建立誘因機制AB驅動力Drive 動機Motives心理學與員工行為: 1.人通常不會主動去做不會改變荷包的事情 2.不同的員工,有不同的需求 3.若能滿足員工某些需求,即能產生驅動力 發掘個別需求滿足需求驅動力引導行為
- 111. *誘因機制的二種型態工作外在誘因工作內在誘因 1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有趣工作 4. 工作成就 5.工作滿足 6.工作發展1. 薪資(調薪) 2. 各項津貼加給 3. 績效獎金 4. 分紅入股 5. 福利措施 6. 晉升(頭銜) 7. 專屬秘書 8. 停車位 9. 專屬辦公室 10. 彈性工時
- 112. *四. 推動績效管理的挑戰文化障礙能力障礙結構障礙意願障礙價值觀不一致績效管理=發錢流程無效率分工太零散溝通能力不足管理能力不足壓力不適應不想改變組織目標功能不清既得利益資料無法蒐集組織文化僵化
- 113. *推動績效管理的十大建議改變組織全體同仁對績效管理的價值觀 塑造重視組織整體績效的文化 讓主管認同績效管理是主管重要的工作 透過大環境壓力建立危機意識, 以改變員工的價值觀 釐清組織的價值(功能)與競爭優勢, 連結到員工績效指標 先有明確的組織目標, 再將目標展開為績效指標 先將組織跨部門的工作流程合理化, 再談績效管理 給予主管管理訓練, 以提升主管的溝通能力與管理能力 明確訂出績效指標的標準(量化或關鍵行為) 建立實際工作績效的資料蒐集系統
- 114. *改變的影響及困難度對企業整體績效的影響程度時間/困難度流程改造改變員工改變文化晉升制度教育訓練績效管理勞動條件目標管理策略規劃福利措施薪資獎金人力甄選
- 115. *心得與收獲今天課程給我印象最深刻的地方? ________________________________________ ________________________________________ 我有什麼心得與收獲? ________________________________________ ________________________________________ 有哪些可以馬上運用在工作上? ________________________________________ ________________________________________
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