191人力资源管理与开发功能与比较
- 1. 人力资源管理与开发 功能与比较 中国南京大学商学院院长 博士生导师、管理学教授 美国南加州大学马歇尔商学院兼职教授 兼澳门科技大学研究生院院长 赵曙明 博士
- 2. 今天讨论的问题 一、人力资源管理概况 二、中国企业人事管理与市场经济 下 的人力资源管理 三、有效的人力资源管理与开发 四、战略人力资源管理
- 3. 一、人力资源管理概况 当前管理理论与发展 人力资源的基本概念 人力资源管理国际比较
- 4. （一）当前管理理论与发展 1、管理的概念 管理分层次： Governance (决策管理） Management (执行管理或泛指管理） Administration (行政管理或日常事务管理） “管理就是通过人或借助人把事情做好”。 管理既是一门科学，又是一门艺术。 管理是管理人员行使特定职能以达到组织目标的过程。 “有心有力”, “有心无力”, “有力无心”, “无心无力” 四种人的管理
- 5. 企业、人、制度“企”子为上下结构, 上面是“人”, 下面是“止” 。 “止” 者, 禁止也。看来, 老祖先造字的时候已经明确告诉我们: 企业离不开人和制度, 但人比制度更重要, 企业必须以人为上 (本) 。
- 6. 彼得·德鲁克说：“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是[人]在管理，而非[势]在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。
- 7. 2、管理的变化与发展 ① 从管理科学到管理艺术。 ② 从硬管理到软管理。 ③ 从“手段人”到“目的人”。 ④ 从强调个人间的竞争到重视组 织成员间的合作。 ⑤ 从集中（集权）到分散（分 权）。
- 8. 跨国公司管理的七大“杠杆”斯坦福商学院和麦肯锡公司研究世界上13家跨国公司 管理者们用来解决全球与当地要求之间问题的七项主 要管理工具或 “杠杆”（公司分成两类：1、硬：过程、计量方法、激励；2、软：战略、网络、文化； 结构涉足所有两类公司。 战略： 公司战略指导当地决策的程度 机构：创造正式的地位与权力划分， 用以解决全球与当地需要的取舍问题 过程：定义工作流程，它们具体说明全球要求之间的紧张关系如何消除 激励因素：奖励制度， 鼓励符合在全球与当地重点之间所建立的理想平衡的结果 计量方法：把注意力集中在理想结果上的衡量体系 网络： 建立有助于解决争端和促进知识与资源共享的个人关系 文化：促成所有决策者之间一致对策的共同的价值观
- 9. （二）人力资源的基本概念1、基本概念 ① 人事管理工作四大基本活动：招聘、开发、使用和保 养。 中国人事管理：劳动、人事、组织 ② 人力资源的基本概况 人口资源→劳动力资源→人力资源→人才资源 人口资源是指总人口。 劳动力资源只是指具有劳动能力的人，中国称之为经济人口。 人力资源是指具有为社会创造物质财富及精神、文化财富，推动社会发展，从事智力及体力劳动的总称。它必须包含质与量两方面。 人才资源是指具有较高管理能力、研究能力、创造能力与专业技术能力者的总称。
- 10. 2、人力资源具有的特征 ① 能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地 认识世界和改造世界。 ② 两重性：人是生产者，又是消费者。 ③ 时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力 不同，培养、开发、使用规律性也不同。 ④ 智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。 人的智 力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以 积累、延续加强。 人手→人脑。 ⑤ 可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到 人类意识的支配和人类活动的影响。 ⑥ 社会性： 人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社 会资源。 人，是一个具有多种质的规定性的概念。人， 有其自然性，也有 其社会性，有其经济性，也有其政治性。
- 11. 3、 中国人力资源的特点 (1) 人力资源数量上非常丰富。 (2) 劳动年龄人口呈较快的增长。 (3) 劳动力整体科学文化水平低、素质差。 存在的问题: 结构上: 人口总量过剩与机构性人才短缺 配置上: 新型的管理体制不系统 开发上: 适应性培训缺乏 激励上: 合理的分配制度没有
- 12. 时代的变迁70年代靠劳力 劳动力 80年代靠财力 生产力 90年代靠智力 竞争力
- 13. 未来的竞争是科技的竞争，其实质是人才的竞争。 二战前 人类争夺的是资源 二战后 人类争夺的是市场 21世纪 人类争夺的是时间 外国大公司快步进入中国： 1、美国通用电气公司过去20年中在中国投资约17亿美元。 最近通 用电气决定其塑料集团的总部将从日本东京迁至中国上海， 在上海投资3000万美元建立一个全球研究与开发中心。 2、日本丰田、本田、三菱、日产等汽车公司把开拓中国市场作为他们的战略，扩大中国的生产基地。 争时间、争速度唯一的方法是管理开发好人力资源。合作、团队精神最重要。
- 14. 人力资源能力人力资源能力分为三个层面: 人的体能 (生理和心理的健康程度) 人的技能 (掌握基本技术和生产流程的熟练程度) 人的智能 (创造性开发及创新的程度) 这三方面的能力对社会财富的贡献为1:10:100 。也就是说, 只具有体力的文盲, 贡献只及一个有技术工人的1/10, 只相 当于一个科学家的1/100。 按这样的公式计算, 我国的人力资源能力得分只有7分左右, 而发达国家平均得分在25分至40分之间。北京人的得分为 18, 上海人的得分为17 。
- 15. （三）国际人力资源管理比较1、美国企业管理与人力资源管理的特点： ① 以追求利润最大化为企业终极价值目标。 ② 奉行个人主义与能力主义。 ③ 重视法律和契约。 ④ 评估注重实绩，分配根据成绩。 ⑤ 开始注意“软”性管理。 美国人力资源管理是一种“能力型”的管理方法。
- 16. 美国总裁年薪最高美国: 106万美元 英国: 70万美元 法国: 60万美元 德国: 41万美元 瑞典: 35万美元 通用电气退休的CEO韦尔奇在任时的年薪是8000万美元, 花旗银行的总裁2000年拿到2.93亿美元; 在香港的中资企业的总裁最高收入是63万元, 内地的老总是中国化工总公司, 最高年薪是21万元
- 17. 2001年全美最高收入的CEO（单位： 百万美元）名次 人名 公司 2001年薪金与分红 长期补偿收入 总收入 1. Larry Ellison Oracle 0 706.1 706.1 2. Jozef Sreaus JDS Uniphase 0.5 150.3 150.8 3. Howard Solomon Forest Laboratories 1.2 147.3 148.5 4. Richard Fairbank Capital One Financial 0 142.2 142.2 5. Louis Gerstner IBM 10.1 117.3 127.4 6. Charles Wang Computer Associate Intl 1.0 118.1 119.1 7. Richard Fuld, Jr. Lehman Brothers 4.8 100.4 105.2 8. James McDonald Scientific-Atlanta 2.1 84.7 86.8 9. Steve Jobs Apple Comupter 43.5 40.5 84.0 10. Timothy Koogle Yahoo 0.2 64.4 64.6 11. Tony White Applied Biosystems Group 1.7 60.2 61.9 12. David Rickey Applied Micro Circuits 0.9 58.6 59.5 13. John Gifford Maxim Integrated Product 0.3 57.7 58.0 14. Paul Folino Emulex 0.9 55.3 56.2 15. Douglas Daft Coca-Cola 5.1 49.9 55.0 16. Geoffrey Bible Philip Morris 5.6 44.3 49.9
- 18. 美式资本主义的深层危机美国企业界所出现的监管体系严重失灵问题， 不能简单归因于“个人的贪婪”，而是涉及到美国企业精英的核心价值观，涉及到美式资本主义的建构原则。 美式资本主义的特色就是标榜股东权利至上；而德国和日本企业将股东权益与其他利害关系人利益，包括员工、社区和消费者的权益等同并举。 美国大型企业在设计上一味强调， 必须给予专业经理人直接而巨大的物质奖励， 以激励专业经理人全力为股东创造最大的利益。所有企业经营者都以追求“高获利、高成长、高股价为目标。这套激励机制最后却成为诱发企业高层主管、会计顾问咨询公司与投资银行集体舞弊的温床。
- 19. 2、日本企业管理与人力资源管理： ① 具有追求经济效益和报效国家的双重价值 目标。 ② 实行“终身雇佣制、强化归属意识”。 ③ 实行“年功序列”稳定职工队伍。 ④ 组织以企业为单位的工会，结成“命运共同体” 日本人力资源管理是一种“培养开发型”的管理方法 日本人力资源管理的最新变化
- 20. 日本推出振兴经济的六大战略以人才、技术、经营、产业创新、振兴地 方经济和全球化为战略重点。其中人才 战略有六项： 1. 大学改革法人化和事务性职员非公务员化； 2. 根据时代要求， 重点培养高技术产业、知识经济等所需要的人才； 3. 推动个性化学校教育； 4. 改革劳动、工资和社会保障制度； 5. 改革健康医疗制度； 6. 建立社会自学成才奖学金制度等等。 -- 2002年6月19日经济日报
- 21. 二、中国企业人事管理与市场经济下人力资源管理中国企业人事管理思想与体制 市场经济的基本特点与中国的国情 市场经济下人力资源管理模式
- 22. （一）中国企业人事管理思想与体制1、中国传统管理思想与管理体制的影响 ① 强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖人格) 东西方比较: 依赖--独立、慢节奏--快节奏 引入契约关系、明确企业只是生产场所不是社会福利院、 企业只负责职工的劳动生产行为, 不负责职工的社会行为。 (从身份到契约、从差别待遇到平等待遇、从官贵民贱到平 等主体、从国有身份到买段契约、从冤案昭雪到国家赔偿) ② 强调“先国家、后集体、再个人”。 2、传统文化的影响 ① 人本主义 ② 情、理、法的三者构架 比较: 美国人喜欢打桥牌, 讲的是合作; 日本人爱下围棋, 讲的是顾大局; 中国人爱搓麻将, 将的是盯下家、看上家我和 不了,你也别和, 结果两败俱伤.
- 23. 人在单位 单位带来的喜怒哀乐、恩怨祸福， 几乎伴随着很多人一生。大学生就业称之为“找单位”， 不熟悉的人见面总是问“哪个单位的”， 连登记结婚也要单位的介绍信， 个人的生命历程、事业成败与单位紧密相连， 单位成了中国城市社会的缩影。 “单位”一词是中国的特产， 是一种普遍而特殊的社会现象， 中国人对“单位” 有各种不同的理解和感受---。 单位具有多种功能：政治、生产、社会三大功能。 谁能相信我： 公章与签字 个人信用、个人价值 等待中生活： 户口、“盲流”、“黑户” 我想有个家： 单位福利分房 你能值多少： 低工资、低消费 （36元（大学生）、62元（研究生） 如何评职称： 荣誉与待遇 难调动流动： 户口、档案、农业与非农业、社会保障等 我该选择谁： 国有、三资、私营 公开没商量： 双向选择 明天有多远： 过去单位包办一切。“一切依靠组织” 曾经是几代人生活 的信念，个人在单位里并不重要。
- 24. 3、原有企业人事体制 ① 企业干部队伍庞杂，缺乏科学分类。 ② 管理权过分集中，管人与管事脱节。 ③ 管理方法陈旧单一。 ④ 管理制度不健全。 4、中国企业人事管理制度改革 ① 职责权限：扩大企业的用人自主权和人 事管理权。 ② 制度：厂长（经理）负责制；多种形式 任用制度，包括公开招聘。 ③ 外部关系：政企分开，综合配套改革。
- 25. （二）市场经济的基本特征与中国的国情1、市场经济的基本特征 ① 自主性 ② 开放性 ③ 竞争性 ④ 平等性 ⑤ 分化性 2、中国特色的社会主义 ① 以民为本 （出发点）。提高人民生活作为出发点，代表人民的根 本利益。 ② 市场经济 （经济运行基础）。通过市场来实现资源的优化配置。 ③ 共同富裕 （根本目的）。 大家都富裕，但有差别；还要解决生产 社会化和劳动者占有生产资料相结合的问题，跟人力资本相结合的 问题。 ④ 民主政治 （改革重点）。民主民主，由民作主。依法治国。
- 26. 2、中国的国情 人口多、人力资源丰富；但整体素质低。研究中 国的人力资 源，应当了解中国几个方面的特点： ① 经济和技术发展状态：三重社会。 ② 社会体制：二元结构。 ③ 经济运行机制：双轨制。 ④ 区域格局：梯度发展。 ⑤ 生产环境：人地失衡。 ⑥ 政治结构：垂直集中调控机制。 ⑦ 利益群体：尚未形成竞争机制的社会条件下产 生分配不平衡。 ⑧ 文化背景：多元文化并存。 ⑨ 国际位置：经济总量可观和人均收入不高。
- 27. 人力资源结构与素质问题目前我国城镇企业共有1.4亿名职工，其中技术工人7000万人。 1、技术水平断档：技术工人中， 初级工占60%， 中级工占35%， 高级工仅为3.5%。 而发达国家高级技工达40%。技术工人短缺， 尤其是高级技术工人的不足， 已与我们振兴制造业的目标不相适应， 我国的企业产品平均合格率只有70%，每年不良产品造成的损失近2000亿元。 2、年龄结构断档：如机械行业产业工人中， 平均年龄为42.1岁，其中高级技师平均年龄为48.9岁， 50岁以上的占一半。天津人才库中， 没有45以下的高级技工， 高级资质的技工年龄都在55岁以上。
- 28. 中国城镇居民家庭贫富结构图 （资料来源：国家统计局）贫困型温饱型小康型富裕型富豪型家庭年收入 （元）户平均金 融资产（元） 占家庭 总数 （户）人 员 组 成5000以下5000—1000010000—3000030000—100000100000以上3000900028000870002800004345561经营状况不好的企业职工家庭，下岗职工家庭，部分离退休家庭，就业人口少、家庭人口多的居民家庭，有特殊困难的家庭内地中小城市普通居民家庭以及其他没有额外收入的工薪阶层外企、合资企业中方高级管理人员，部分涉外导游，经营规模较大的个体经营者，部分机关企事业单位的领导人、律师、美容师、高级厨师等专业人员大中城市、沿海城市中的大部分居民家庭民营企业家、合资企业老板、著名演员、部分体育明星，画家、作家、部分股份制企业负责人，部分承担租赁者，包工头，证券经营中获高利者，少数以权谋私者
- 29. 中国农民收入现状 1978-1985 农村居民人均纯收入水平从133.57 元到 397.60元 1986-1991 农村居民人均纯收入水平从423.76元到 708.55 元 1992-1996 农村居民人均纯收入水平从783.99元到 1926.07 元 1997-2000 农村居民人均纯收入水平从2090.13到 2253.40 元 --2001.9.3.经济日报 比较: 1998-2000 年中国城镇居民人均收入分别是: 5458元, 5888元 和6316元, 而农村居民人均收入分别为: 2162元, 2210元, 2253元. 城镇居民收入是农村居民收入的2.52 倍, 2.66 倍 和2.8倍. --2001.8.30.经济日报
- 30. 中国部分地区重新调整最低工资标准 (元/每月)深圳 574 , 440 上海 490 江苏 430, 360, 300, 250 天津 412, 402 海南 400, 350, 300 山东 370, 340, 310, 280, 260 安徽 340, 320, 310, 290, 260, 240 湖南 325, 305, 285, 265, 245, 225 广西 275, 260, 235, 210 (到目前为止, 全国已有30个省, 自治区, 直辖市建立最低工资标准.)
- 31. 中国36个中心城市最低生活保障标准 元/每人每月深圳 319 长沙 200 重庆 169 广州 300 沈阳 195 银川 160 北京 280 武汉 195 太原 156 厦门 265-315 南宁 183 成都 156 天津 241 石家庄 182 贵阳 156 大连 221 哈尔滨 182 西安 156 海口 221 昆明 182 兰州 156 杭州 220 南京 180 乌鲁木齐 156 宁波 215 拉萨 170 西宁 155 济南 208 长春 169 呼和浩特 143 福州 200-220 合肥 169 南昌 143 青岛 200 郑州 169 (中国青年报 2001年4月10日)
- 32. 党的十六大报告提出了全面建设更高水平的小康社会的宏伟目标经济更加发展 民主更加健全 科技更加进步 文化更加繁荣 社会更加和谐 人民生活更加富裕
- 33. （三）市场经济下人力资源管理模式 1、宏观前提： ① 发展劳动力、人才市场 ② 加快建立社会保障制度 ③ 加快 建立合理的分配制度 ④ 加快建立企业家队伍
- 34. <<人才市场管理规定>>为适应经济全球化和加入世贸组织的要求,中国<<人才市场管理规定>> 于10月1日起生效。 ---允许外资中介有条件进入 ---想换一份工作已经不再难 ---用人单位不得招聘五类人员: 正在承担国家,省重点工程,科研项目的技术和管理人员, 未经单位或主管部门同意的;确由国家统一派出而未满轮换年限的赴新疆, 西藏工作人员; 正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员; 有违法违纪嫌疑正在接受审查尚未结案的人员; 法律,法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员。 ---毕学生就业情况良好 2001年全国有普通高校毕业生115万人, 其中专科毕业生49万人,本科毕业生59万人, 毕业研究生7万人. 本科毕业生初次就业率达92.08%, 专科毕业生就业率达62.19%, 研究生初次就业率达93.80% 。
- 35. 21世纪企业家的十条标准德国汉斯.W.戈延格教授认为, 21世纪的经理人 员应具备以下十个条件: 1. 开阔视野, 要具有全球性眼光; 2. 要向前看, 改进战略性思维; 3. 将远见卓识和具体目标结合起来; 4. 要具有适应新的形势, 不断变革的能力; 5. 要具有较强的协调和沟通的能力; 6. 具有管理不同人物和不同资源的能力; 7. 要有不断改进质量,成本,生产程序和新品种的能力 8. 要有创造性管理的才能; 9. 要善于掌握情况, 各种信息处理和通晓决策过程 10. 具有准确的判断力, 富有创新精神并能创造新的变革。
- 36. 企业家怎样发挥领导力情境领导理论创始人保罗.赫塞博士指出: “一个最好的企业领导不应该只是一个命令者, 在领导和管理公司团队时, 不能用一成不变的方法, 而要随着情况和环境的改变及员工的不同, 而改变自己的领导和管理方法。” 他将员工的成长过程分为四个阶段: 第一阶段为 “没信心, 没能力”, 领导者要采取 “告知式” 来引导并指导员工; 第二阶段为 “有信心, 没能力”, 领导者要采取 “推销式” 来解释工作从而劝服员工; 第三阶段为 “没信心, 有能力”, 领导者要采取 “参与式”来激励员工并帮助员工解决问题; 第一阶段为 “有信心, 有能力”, 领导者要采取 “授权式” 来将工作交付给员工。
- 37. 市场经济下人力资源管理模式2、微观模式： ① 求才 ② 用才 ③ 育才 ④ 激才 ⑤ 留才 改善用人环境，建立真正符合市场经济规律的人才评价和激励机制， 才能 留住人才。 美国硅谷吸引和留住人才的七大优势： 1、有利于人才发展的游戏规则； 2、很高的知识密集度； 3、员工的高素质和高流动性； 4、鼓励冒险和宽容失败的氛围； 5、开发的经济环境； 6、与工业界密切结合的研究性大学； 7、专业化配套的企业基础设施等
- 38. 人力资源管理模式图 外部环境： 政府 劳动力市场 （竞争对手） 竞争者 人力资源功能： 组织、工作岗位 人力资源的战略 人力资源计划 工作岗位分析 招聘人力资源： 招聘 挑选 建立绩效： 人力资源开发 生产力与质量提高 奖励： 绩效评估 报酬和福利 维持人力资源： 安全与健康 劳资关系 中止合同 退休 组织环境： 管理的目标和价值 企业文化 战略 技术 机构 规模 员工 工作： 工作结果 动机 标准 绩效 能力 奖励 生产力 兴趣 质量 个性（人格） 满意 态度 留才 组织结果： 生存 竞争力 发展 利润 经济
- 39. 人力资源部门职能图 人力资源部部长： 计划、组织、及控制人力资源计划 协助集体谈判工作 协助编定人力资源政策 保持与直线组织密切联系工作 保持管理主管了解人事关系现状 研究与标准 1.工作分析 2.工作说明 3.工作条例 4.工作评价 5.工作分等 6.工资分析 7.劳动力市场 调查 8.组织设计 9.记录与报告 表设计 10.手册与表格 11.人事审核 雇工 1.招考 2.口试面谈 3.考试 4.新雇员教育 5.分派工作 6.升迁调动 7.考绩评等 8.咨询顾问 9.离职前谈话 10.雇员记录 安全 1.安全标准 2.安全检查 3.安全宣传 4. 机械安全 5.安全工程 6.安全竞赛 7.安全教育 8.意外事故 调查 9.安全规则 10.安全记录 与统计 员工福利 1.康乐计划 2.团体保险 3.养老金计划 4.分红 5.信用贷款 组合 6.食宿 7.员工协会 8.其他服务 9.法律辅助 10.记录与统计 教育与培训 1.教育与培训 的标准 2.经济教育 3.图书室及 阅览室 4.公司自办学校 5.培训计划 操作人员培训 主管人员培训 行政人员培训 6.培训资料 7.视听辅助工具 8.记录与统计员工关系 1.集体要求 事件 2.工资管理 3.建议与意见 制度 4.士气研究 5.政府、公共 及工会关系 6.工作时间 及工作环境 7.协调团体 利益 8.记录与统计 医疗服务 1.体格检查 标准 2.卫生控制 3.体格检查 4.个体健康 5.职业医疗 服务 6.急救室 病房 7.诊疗病历 及其他记录 与报表 8.健康
- 40. 人力资源管理过程图人力资源 规划招聘 甑选确定和选聘 有能力的员 工解 聘定 向培 训能适应组织和不 断 更新技能与知识 的 能干的员工绩效考评 职业发 展满意的 劳资关 系能长期保持高绩 效 水平的能干、杰 出 的员工
- 41. 三、有效的人力资源 管理与开发 高素质、高积极性和高协作性的员工是组织的最大的资本 建立以人为中心的企业文化立体管理模式 人力资源开发
- 42. （一）高素质、高积极性和高协作性的“三高”员工队伍是组织发展的最大资本重新认识人。尊重、理解并满足员工的正常需求是人力资源激励机制的前提。 合理组织人。把合适的人安排在合适的岗位上是人力资源管理的核心。 全面教育人。对员工进行全方位的再培养、再教育是人力资源开发的关键。 不断激励人。通过精神与物质各种激励手段来调动人的积极性是人力资源管理的灵魂。 适当约束人。通过企业文化、共同价值观、企业目标、企业规章制度来指导、引导、约束员工是人力资源管理的基础。 有效保护人。解除员工的后顾之忧，维护员工利益，保护员工的积极性是人力资源管理的有力措施。
- 43. （二）建立以人为中心的企业立体管理模式1、管理思想：确立人是企业之本，以人为中心，为了人、依靠人、培育人的思想 2、管理目标： 人与物的关系目标 两者协调发展 人与人的关系目标 物质文明：企业管理追求一个“三效”目标，即岗位效率最高，群体效能最大，企业效益最好。 精神文明：员工在企业中处于主人翁地位，实行民主管理制度，培育 “有理想、有道德、有文化、有纪律”的员工队伍，出优秀人才，也保证企业出优质产品。 3、管理模式：具体内容由“三维空间、九个要素”构成。 一维是个体素质开发维：文化、教育、修养三要素。 二维是集体行为调控维：组织、制度、激励三要素。 三维是物质、社会保障即积极性“再充电”维：生活、交往、保健三要素。 企业生命=人的素质+积极性 =自觉性的开发×强制性的驱动×积极性再充电 以人为本 以市场为导向 以质量为生命
- 44. （三）人力资源开发1、人力资源的四个特征 1) 生成过程的时代性。 2) 存在过程的能动性。 3) 使用过程的时效性。 4) 开发过程的持续性。 2、人力资源开发的几个层次 1) 自我开发 2) 培养性开发 3) 使用性开发 4) 政策性开发 3、人力资源开发新特征 1) 跨国公司的人才争夺将会更加激烈 2) 社会对人才素质的要求将会越来越高 3) 企业对人力资源管理的能力要求越来越强 4) 企业家的经营理念将会发生重大变化 5) 招聘和留住高素质人才变得同样重要 6) 人才培养的力度将变得越来越大
- 45. 四、战略人力资源管理●组织一个机构 ●考虑组织管理
- 46. (一) 组织一群人在一定的架构中, 人 遵循一些规范, 利用某 些科技来达到 [个人达 不到的目标]. 规范 架构 技术
- 47. 组织的定义成员: 员工, 股东, 关系企业, 银行, 顾客等 共同意识: 对组织目标强烈, 又相当一致的认同程度 规范: 站在组织立场, 对事物共同一致的判定标准 (价值观, 道德观) 命令职务: 权限与义务的同时存在 长期共处的信息环境
- 48. 组织的目的社会功能 设计功能
- 49. 组织的性质共同体: 满足成员需求为目的 自然因素结合: 家庭, 地域, 兴趣 公平分享组织一切 重视 [组织团结] 重视 [成员满足] 共同兴趣的满足 具有排外性 功能体: 达成外在目的 由外在力量形成 追求利润, 完成计划 内部成员的满足, 交流只是手段 重视组织 [强] 甚于组织 [稳定]
- 50. 理想的组织共同体 1. 组织目的与成员目的一致 2. 成员的安定感 维持公平 维持无竞争 3. 组织内部认同 4. 人品 大于 能力 功能体 1. 目的达成就解散 2. 成员要有体能 3. 目标明确 (效益指标) 4. 划清界限 (信息清楚) 5. 人员识才识用 6. 适当的环境 7. 客观实际的考核
- 51. 个人的需求马斯洛的五种需求的理论 ERG的理论 赫茨伯格的双因素理论 成就理论 经济、权力、 地位、 公平、 特权 （2002年应届毕业生求职调查表明， 除薪酬待遇、公司环境和企业文化外， 他们更注重工作地点、工作类型、职业发展和培训机会、专业对口等。）
- 52. （二）组织一个机构1、组织的基本要求： ① 功能要求 ② 效率要求 ③ 稳定性 ④ 适应性 ⑤ 激励性 ⑥ 协调性
- 53. 2、组织的基本原则 ① 组织设计要以组织战略目标为出 发点 ② 人力资源与组织相互协调原则 ③ 适度分工、强化协作原则 ④ 责任权力相随原则 ⑤ 统一领导、分极管理原则 ⑥ 统一指挥及权力制衡原则 ⑦ 精简及有效跨度原则
- 54. 3、我国企业组织常见的缺陷 (1) 组织功能不健全，难以适应市场 竞争的需要 (2) 机构臃肿，效率极低, 集权与分 权的矛盾 (3) 强调分工把关，横向联系差，协 调困难 (4) 目标不明，责权不符，越级或多 头指挥严重
- 55. 4、改善组织的对策 ① 加强职能机构，充实薄弱环节 ② 开展社会协作，扬长避短、扬长 补短 ③ 压缩编制、精简机构 ④ 增加管理幅度、减少管理层次
- 56. 5、组织机构设计与工作分析 组织机构的设计是指为了有效地实现组织目标而研究如何设立组织机构、规定任务、明确职权、建立内部信息交流系统等，以期获得最大的效率和效益。 工作分析（职务分析）是指完整地确认工作整体，全面搜集、分析、综合各种有关工作的信息的一系列人力资源管理基础性的管理活动。一个组织要有效地进行人力资源开发与管理，一个重要的前提要了解各种工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点，这就是工作分析的重要内容。
- 57. 工作分析的功能工作分析甑选控制工作评价绩效评估晋升与流动职业安全与健康时间与动作研究健全人力资源制度
- 58. 工作分析为管理活动提供各种有关工作 的信息，这些信息概括起来就是提供每一工 作的七个W： ① 用谁 （Who) ② 做什么 （What) ③ 何时 （When) ④ 在何处 （Where) ⑤ 如何 （How) ⑥ 为什么 （Why) ⑦ 为谁 （For Whom)
- 59. 工作分析的运用 1、工作设计 工作设计 2、工作再设计 3、安全与健康 1、预测人力资源需求与供给 人力规划 2、人力资源库 工作描述 3、执行计划 工作说明书 1、人与工作相匹配 执行标准 甑选录用 2、测验效度 工作分析 工作信息 报酬因素 3、职业发 展 工作族 1、执行评价准则与标准 执行评价 2、工作分类 3、执行指导 1、工作评价 报酬管理 2、工作分类 3、工作可比价值 1、培训必要性分析 培训开发 2、培训内容 3、职业评价与指南 1、测验信度 公平管理 2、工作关系与职业资格 3、工作可比价值 4、流动路线
- 60. 工作分析程序图 管理方面 设计方面 搜集分析 结果表达 运用方面 方面 方面1、确定职务分 析的目的和 结果使用范 围 2、选择被分析 的工作1、选择信息 来源 2、选择分析 者 3、选择使用 的方法和 系统收集、分析 和综合 信息 1、工作描述 2、工作说明 书 3、执行标准 4、报酬因素 5、工作族1、培训分析 结果的使 用者 2、传播分析 结果分配进行工作分析活动 的责任和权限控制
- 61. 人力资源规划图公司目标人力需求： 需多少 何种 何时 何地人力供给： 内部 外部 劳动力市场 工作条件人力资源规划： 招聘/冗员处理计划 培训与开发计划 员工的生涯发展反馈 公司目标 的修正
- 62. 作用（THE ROLES） 沟通 承诺，答应负责 激励 COMMUNICATION COMMITMENT MOTIVATION 职位说明 POSITION DESCRIPTION 工作绩效合同 PERFORMANCE CONTRACT 固定 FIXED 浮动 VARIABLE 有效 EFFECTIVENESS 成功 SUCCESS 公司的要求 EXPECTED ROLE个人的理解 PERCEIVED ROLE双方同意 ACCEPTED ROLE完成的任务 FULFILLED ROLE工作绩效 PERFORMANCE薪酬 COMPENSATION更新 ADAPTATION竞争 COMPETITION组织机构 ORGANIZATION战略政策 STRATEGY
- 63. 人力资源管理模式 MODEL OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT职位说明 POSITION DESCRIPTION职位评估 POSITION EVALUATION薪酬政策 COMPENSATION人力资源开发 HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT目标确定 OBJECTIVE SETTING 工作绩效合同 PERFORMANCE CONTRACT
- 64. 岗位说明书 POSITION DESCRIPTION 沟通 承诺，答应负责 Communication Commitment 分配工作责任 Allocation of Responsibilities 任务澄清 Role Clarification 职位要求 Position Requirements 招聘简介 Recruitment Profile 人力资源基本工具 Basic Tool of HRM公司的要求 Expected Role个人的理解 Perceived Role双方同意 Accepted Role
- 65. 一个岗位在公司的位置 THE PLACE OF A POSITION WITHIN AN ORGANIZATION 职位 Position 职位 Position 职位 Position 职位Position 职位 Position 职位 Position 职位Position 职位Position 职位 Position 职位 Position 职位Position 职位 Position 公司、机构 ORGANIZATION部门 FUNCTION部门 FUNCTION部门 FUNCTION职任范围 Areas of Responsibilities职任范围 Areas of Responsibilities
- 66. 岗位说明书任职者 职位名称 日期 职任范围 级别 衡量标准 名称 全部 数量 优先排列 部分 质量 下定义为了什么效果，做什么 协助 1 2 3 4 5 6 7 8
- 67. 岗位说明书 确立 日期 机构 部门 职位名称 任职者 批准 主管名称 主管 批准 目的（职位存在的理由，限度和目标） 规模 经济 非经济 · 机构规模 · 公司总人数 □ · · 下属人数 ：直接 □ · 间接 □ · · 类别：经理 □ 专家 □ 其他□ 互相影响 的网络 内部 外部 外部 最低要求 教育程度 经验 特别知识 营业知识职位
- 68. 职责规模 1、对企业的影响 2、监督管理 职责范围 1、责任范围 2、沟通技巧 工作复杂程度 1、任职资格 2、解决问题难度 3、环境条件
- 69. 职责规模 1 2 对企业的影响 监督管理 影响 人数 规模 类别 职责范围 3 4 责任范围 沟通技巧 独立性 频率 广度 技巧 营业知识面 内外用处 工作复杂程度 5 6 7 任职资格 解决问题难度 环境条件 学历 创造性 风险 经验 复杂性 环境
- 70. 岗位评估系统的八个作用 THE EIGHT MAJOR ROLES OF POSITION EVALUATION SYSTEM1、明确分出各职位的级别 A CLEAR RANKING OF POSITIONS 2、作为一个有公平性的工资等级根据 A DEFINITE BASE FOR AN EQUITABLE COMPENSATION SCALE 3、宏观的了解职位的相互关系 A GLOBAL OVERVIEW OF INTER-RELATIONS BETWEEN POSITIONS 4、作为人与岗位配备的出发点 AN INTERESTING STARTING POINT FOR POSITION-INCUMBENT MATCHING 5、作为一个职业生涯发展计划和继承的综合性的数据库 AN EXHAUSTIVE DATABASE FOR CAREER PATH PLANNING AND SUCCESSION 6、作为一个解决岗位名称问题的参考 A COMPREHENSIVE REFERENCE TO SOLVE POSITION TITLE ISSUES 7、作为各事业部效率比较分析的方法 A COMPARATIVE ANALYSIS OF EFFECIENCY AMONG BUSINESS UNIT 8、一个国际性的岗位价值比较方法 AN INTERNATIONAL COMPARISON OF POSITION VALUES
- 71. （三）考虑组织管理
- 72. 机构的资源 THE CORPORATE RESOURCES长期 LONG TERM人员（HUMMAN RESOURCES） 继续生存 CONTINUITY中期 MEDIUM TERM技术（TECHNICAL RESOURCES） 财务（FINANCIAL RESOURCES） 短期 SHORT TERM生产力 PRODUCTIVITY利益 YIELD $LSFBFFF￡
- 73. 完整的管理 THE INTEGRATED MANAGEMENT 财务Financial 技术Technical 人员Human 短期（Short term) 中期(Medium term) 长期(Long term) 利益Yield 生产力Productivity 继续生存发展Continuity 机构三大资源的会计 THE MANAGEMENT ACCOUNTS OF THE THREE CORPORATE RESOURCES经济ECONOMIC 和 & 财政FINANCIAL操作OPERATIONAL 和 & 后勤LOGISTIC行政ADMINISTRATIVE 和 & 人员PERSONNEL
- 74. 横直结合 HORIZONTAL AND VERTICAL COHERENCE IS ASSUMED BY ALL 理念 价值 任务 目标 结果 PHILOSOPHY VALUES MISSION OBJECTIVES RESULTS 股东 SHAREHOLDERS 董事 DIRECTORS 经理 MANAGERS 高级职员 OFFICERS 人员 PERSONNEL 结合COHERENCE沟通=理解 COMMUNICATION=UNDERSTANDING
- 75. 企业文化将为企业提速企业文化对企业兴衰, 企业发展所起的作用将越来越显著, 越来越大 美国哈佛商学院的著名教授约翰.科特推出了一本很有名的<<企业文化与经营业绩>>的著作, 提出了一个重要论断, 就是: “企业文化对企业长期经营业绩有着重要作用, 在下一个十年内企业文化很可能成为企业兴衰的关键因素.” 企业文化是一种力量. 企业文化力, 就是凝聚力, 激励力, 约束力, 导向力, 纽带力, 辐射力. 企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新将更加紧密地结合起来. 企业文化是一个企业长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围, 企业价值观, 企业精神, 经营境界及广大员工所认同的道德规范和行为方式.
- 76. 企业文化将为企业提速企业结盟取胜,实施双赢战略将必然要追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展 企业精神的概括和提炼更加富有个性,特色和独具的文化底蕴 共性与个性的统一, 突出个性, 不求其全, 但求其特, 求其有独具的文化魅力. 在企业文化建设中, 将更加注重企业精神, 企业价值观的人格化和 “人企合一” 的境界 价值观是企业文化的核心,是企业文化的基石.让员工与企业同呼吸,同成长,同发展, 共命运, 实现“人企和一” 的境界.
- 77. 企业文化将为企业提速作为“学习型组织”的企业文化将更加受到关注 未来最成功的企业将是个“学习团体”, 学习越来越成为企业生命的源泉. 学习不仅要掌握知识, 而且要善于开发智力,开发智慧. “比你的竞争者学得快的能力, 也许是唯一能保持的企业竞争优势”. 企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业核心竞争力 作为企业文化的第一设计者--企业家的素质,决策力将越来越重要 企业文化建设与企业形象将更好地结合在一起
- 78. 企业管理核心的演进20世纪企业管理的核心经历了三个重要阶段: 第一阶段是战后50-60年代, 企业管理的核心是 “人财物”的管理 从管理领域看, 包括生产, 营销, 财务, 会计,人力资源等方面; 从管理职能看, 包括决策,计划,组织,指挥,协调,控制等环节; 从管理理论和方法看, 一是“泰罗”的科学管理, 基本属于“管物”的理论和方法, 二是以“行为科学”为基础的劳动人事管理, 基本属于“管人” 的的理论和方法, 三是以“微观经济学”为基础的市场营销, 财物会计等管理, 基本属于“管财”的理论和方法. 第二阶段是70年代, 企业管理的核心主要特征是 “战略管理” 从提高内部效率为核心的 “封闭系统”管理到提高企业适应能力为核心的“开发”管理转变. “战略管理”要求企业以整体和长远利益出发, 就经营目标,内部资源及其环境的积极适应等问题进行谋划和决策,长并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施.
- 79. 企业管理核心的演进第三阶段是80年代, 企业管理的核心是“企业文化” 美国企业更多地重视企业的技术,制度,规章,组织机构,财物等“硬”因素企业管理中的作用 日本企业经营管理过程中, 企业目标,宗旨,信念和人的价值观等“软”的因素在企业管理中更为重要 越来越多的企业逐步认同了以企业文化为核心的管理思维. 90年代美国<<企业不败>>著作 经济人--社会人--文化人 企业文化不仅代表了企业的精神风貌, 更应该蕴涵企业 的指导思想和经营哲学. 实际上, 企业文化就是一种以 价值观为核心对全体员工进行企业意识教育的微观文 化体系, 企业家要重视企业文化的建设和重构
- 80. 让文化和制度成为载舟之水 一架飞机不幸失事, 飞机上有A公司的老板和B公司的老板, 这两位老板都不幸遇难。 事后, A公司出现一片混乱, 呈现出群龙无首的状态; 而B公司依然井然有序, 没有受到大的影响。 造成这种差异原因是什么?
- 81. 企业文化重构中需要解决四大问题如果说文化是企业的“血液”, 那么大多数中国企业是“贫 血”, 我们要认识到“贫血”的现实和“造血”的重要性,解决 企业文化重构中的四大问题: 首先要杜绝企业文化的狭隘观念. 企业文化要与民族优秀的文化相结合, 更重要地是符合社会的价值观; 其次是防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞. 没有文化的制度是僵化的, 没有制度的文化是不合实际的. 第三, 在企业扩张过程中, 要防止企业文化的“水土不服”. 麦当劳是一种文化, 但是除了全世界麦当劳里都有微笑外 (这也是麦当劳的文化核心), 其它的服务方式都是因地制宜的. 第四, 企业文化要注意在延续中整合和发展. 延续指的是企业文化在气压领导者更替过程中保持稳定, 防止企业形象不稳定对企业造成的伤害; 整合指的是企业文化要随变化着的社会环境,文化气息,企业制度而变化; 发展指的是企业文化的内容要不断充实, 追赶甚至领先于社会文化.
- 82. 企业文化与诚信诚信的完整内涵应是规范、制度、人品的统一： 1、诚信首先是一种规范。诚信是忠诚老实、遵守信用， 是人们的行为的一种范式， 是协调人际关系的一种基本要求。 2、诚信是一种制度。所谓制度， 就是社会所要求的人们的行为模式。诚信不仅是一个经济伦理学范畴， 而且是一种政治制度和道德制度。 3、 诚信也是人品。从根本上说是一种人品修养， 是做人的根本准则。 社会诚信制度建设与个人的诚信品质修养的结合。
- 83. 结合机构和人员 HARMONIZING THE ORGANIZATION WITH THE INDIVIDUALS 征聘 Recruitment 评估 Appraisal 期望 Expectations 薪酬 Compensation 培训 Training 需要 Needs 沟通 Communication 开发 Development 态度Attitudes 控制 Control 继承 Succession 对话 Dialogue 理念 + 价值 + 文化 + 使命 PHILOSOPHY+VALUES+CULTURE +MISSION人力资源政策 H.R. POLICY管理 MANAGEMENT人员 PEOPLE环境 CLIMATE有效EFFECTIVENESS激励 MOTIVATION和谐 HARMONY
- 84. 使命是一盏指路灯 任何组织的成功都是因为这些组织既有明确的使命也有远景的目标，使命给予了我们一盏指路灯， 远景目标则把使命转变为预期结果，并指导管理者如何分配时间、精力和资源。
- 85. 集中和分权的人力资源管理 CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM (1)集中的范围 CENTRALIZED FUNCTIONS分权的范围 DECENTRALIZED FUNCTIONS 人力资源政策、制度 H.R. POLICY 程序 通知 PROCEDURES ADVISE 系统 劝告 SYSTEMS COUNSEL 方法 支持 METHODS SUPPORT 工具 沟通 TOOLS COMMUNICATION 管理控制MANAGEMENT CONTROL人力资源指导 H.R. GUIDANCE 环境 领导 CLIMATE LEADSHIP 承诺 激励 COMMITMENT MOTIVATION 培训 对话 TRAINING DIALOGUE 开发 理解 DEVELOPMENT UNDERSTANDING 管理方式MANAGEMENT STYLE技术性TECHNICAL执行性OPERATIONAL
- 86. 集中和分权的人力资源管理 CENTRALIZED AND DECENTRALIZED HRM（2）技术性的趋势 THE TECHNICAL TREND执行性的趋势 THE OPERATIONAL TREND冷战略影响 COLD STRATEGIC IMPACT 用职位（经理）的权力 MANAGERIAL AUTHORITY 用系统的帮助 SYSTEMATIC ASSISTANCE 技术的发展 TECHNICAL DEVELOPMENT 方法坚定不移 METHODS RIGIDITY 用程序来管理 MANAGEMENT WITH PROCESSES 暖战略影响 WARM STRATEGIC IMPACT 用模范的权威 EXAMPLE AUTHORITY 用人力的帮助 HUMAN ASSISTANCE 激励的发展 MOTIVATIONAL DEVELOPMENT 创造的适应性 CREATIVE FLEXIBILITY 管理程序 MANAGEMENT OF PROCESSES集中CENTRALIZED分权DECENTRALIZED
- 87. 人力资源管理的理论和实践 THEORY AND PRACTICE OF HRM 理论 实行 THEORY PRACTICE 环境 ENVIRONMENT公司 COMPANY人力资源 HUMAN RESOURCES 远见 目标 VISION GOALS 理念 计划 PHILOSOPHY PLAN 文化 战略政策 CULTURE STRATEGY 价值 机构组织 VALUES ORGANIZATION 职位 个人 POSITION INDIVIDUALS 说明书 责任 DESCRIPTION RESPONSIBILITIES 设计 适合 DESIGN SUITABILITY 结果 工作表现 RESULT PERFORMANCE 发展 潜力 EVOLUTION POTENTIAL 更新 培训 ADAPTATION TRAINING 成本 薪酬 COST COMPENSATION
- 88. 人力资源管理需要更新 THE NEED TO ADAPT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT 人力资源管理必需跟以下条件一致： HUMAN RESOURCES MANAGEMENT SHALL BE IN LINE WITH… ﹡ 理念 价值 文化 PHILOSOPHY VALUES CULTURE ﹡ 宗旨 目标 具体目标 MISSION GOALS OBJECTIVES ﹡ 公司政策 OPERATING SYSTEM ﹡ 组织结构 ORGANIZATION STRUCTURE ﹡ 经济和社会需要 ECONOMIC AND SOCIAL NEEDS ﹡ 个人的需求与标准 CRITERIA AND NEEDS OF INDIVIDUALS …而且必需有能力处理变化 AND TO HAVE THE CAPABLITY TO MANAGE CHANGE
- 89. 战略人力资源管理的决定因素公司宗旨 战略政治 因素人力资源 管理组织 结构文化 因素经济 因素
- 90. 人力资源管理具体职能人力资源功能： 组织、工作岗位 人力资源的战略 人力资源计划 工作岗位分析 人力资源招聘： 招聘、挑选、录用 人力资源开发： 培训、开发 人力资源绩效： 管理、评估 薪酬计划： 岗位工资、绩效奖励、福利待遇 维持人力资源： 安全与健康、劳资关系
- 91. 海氏因素比较法决定参与评价的岗位； 进行工作分析并编制岗位说明书； 选择可以进行比较的标准岗位； 按照评价因素对每个标准岗位进行排列； 分析评价结果，然后运用于其他岗位；
- 92. 海氏工资系统由海氏公司发明，是一种综合评价方法，在国内外运用广泛； 这种方法的起点虽然仍然是以岗位分析为起点，但要求按照评价因素进行规范。 海氏工资系统通常使用三个因素：KNOW-HOW、解决问题的能力、可计算性； 标准岗位的选择至关重要。所选择的岗位必须对其他岗位具有参考价值。
- 93. 海氏系统法海氏法 评分法 支付报酬三种因素： 一、智能水平 1、有关科学知识、新技术与实际方法 2、管理诀窍 3、人际关系技巧 二、解决问题能力 1、思维环境 2、思维难度 三、承担的职务责任 1、行动的自由度 2、职务对结果形成所起的作用 3、职务责任
- 94. 职位评估制度 职位相对价值是基于： VALUE OF JOBS BASED ON： 知识 KNOW-HOW 专门技术 TECHNICAL ＋ 管理技巧 MANAGEMENT 人际关系技巧 HUMAN RELATIONS SKILLS 解决问题能力 思维环境 THINKING ENVIRONMENT PROBLEM SOLVING 思维挑战 THINKING CHALLENGE ＋ 职责 自由度 FREEDOM TO ACT ACCOUNTABILITY 工作的宽度 MAGNITUDE ＝ 影响 IMPACE 曦氏点数（HAY POINTS）
- 95. BENEFITSTo attract scarce talents 吸引精英 To retain key contributors 留住杰出的专业人才 To reward talented employees 奖励富有才华的员工 To make employees partners in business 使员工成为业务伙伴 To improve morale 提高士气
- 96. 目标To establish an individual contributor career path with progressive levels of responsibility as an alternative to assuming management responsibilities. 建立一个职责逐步升级的专业人才职业发展途径，不失为除管理职责方面的另一选择。 To communicate information needed to plan careers with the company. 有助于向员工传达他们在公司设计自己职业发展所需的资讯。 To recruit, motivate & retain an outstanding cadre of employees. 有助于聘用，激励，留住杰出的干部员工 To reduce levels; prevent communication disconnects. 有助于减少等级，防止沟通障碍。 To push responsibility to lower levels, speed-up decision, make jobs more challenging. 把责任下放基层，有利于加快决策，使工作更具挑战性。
- 97. 智能与解决 职务责任 问题的能力 上山型 平路型 下山型 职务的形状构成
- 98. 海氏职务分析指导图表（之一） 智能水平 管理诀窍 起码的 有关的 多样的 广博的 全面的 人际关系 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 基本 重要 关键 技巧 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 基本的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有 初等 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 关 业务的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 科 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 学 中等 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 知 业务的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 识 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 、 高等 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 专 业务的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 门 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 600 技 基本专门 152 175 200 200 230 264 265 304 350 350 400 460 460 528 608 术 技术的 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 与 200 230 264 264 304 350 350 400 450 460 528 608 608 700 800 实 熟练专门 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 际 技术的 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 方 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 法 精通专门 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 技术的 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 权威专门 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 技术的 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
- 99. 海氏职务分析指导图表（之二） 解决问题的能力 思维难度 重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的 高度常 10% 14% 19% 25% 33% 规性的 12% 16% 22% 29% 38% 常规性 12% 16% 22% 29% 38% 的 14% 19% 25% 33% 43% 半常规 14% 19% 25% 33% 43% 性的 16% 22% 29% 38% 50% 思 标准 16% 22% 29% 38% 50% 维 化的 19% 25% 33% 43% 57% 维 明确规 19% 25% 33% 43% 57% 度 定的 22% 29% 38% 50% 66% 广泛规 22% 29% 385 50% 66% 定的 25% 33% 43% 57% 76% 一般规 25% 33% 43% 57% 76% 定的 29% 38% 50% 66% 87% 抽象规 29% 38% 50% 66% 87% 定的 33% 43% 57% 76% 100%
- 100. 海氏职务分析指导图表（之三） 承担的职务责任 大小 职务 等级 责任 金额 范围 职务对后果 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 形成的作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 分摊 辅助 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 48 50 29 38 50 66 定 的 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 30 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 制的 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 标准 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 化的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 一般性 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 规范的 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 有指 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 导的 66 87 115 152 87 115 152 200 115 12 200 264 152 200 264 350 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 方向性 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 广泛性 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 战略性 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 一般性 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 无指引 350 450 608 800 460 608 800 1055 508 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 的 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1215 1600 920 1216 1600 2112
- 101. 上海外资企业部分岗位薪资概况 岗位 资历情况 月薪(元) 生产经理 本科, 五年相关经验, 英语流利, 能负责大型企业 12,000 生产, 采购, 仓储等管理. 财务经理 管理学学士, 10年相关经验, 英语流利, 了解中西 10,000 方财会, 审计制度及各种体制. 人事经理 本科, 五年以上外企相同职务经验, 精通人事及 12,000 用工政策, 具有良好的人际沟通能力, 英语流利. 信息经理 本科, 五年相关经验, 能独立进行网络及应用程序 10,000 的设计开发, 维护等管理事务, 英语流利. 销售经理 本科, 五年以上相关经验, 英语流利, 熟悉市场行 12,000 情, 具有良好的媒介和沟通能力. 总裁秘书 本科, 英语流利, 熟悉电脑, 五年外企工作经验, 10,000 能独立处理日常行政管理工作.
- 102. 如何制定薪酬计划3P Position 岗位工资 Performance 业绩工资 Person 福利待遇
- 103. 双轨制 A parallel career structure that allows both managers & individual contributors to have the opportunity to progress to senior positions in responsibility compensation & influence within the organization. 在我们的组织内，实施一项平行的双轨制，能让我们的经理管理人员以及专业人才有机会在职责报酬以及影响力方面发展至高级职位。
- 104. 举例-工程层 Management Individual path path 管理发展方向 专业人才发展方向 Grade 1 Engineering 工程主任 Principle主任工程师 1级 Director Engineer Grade 2 Engineering工程经理 Staff Engineer一般 2级 Manager 工程师 Grade 3 Senior 高级 3级 Engineer 工程师 Grade 4 Engineering 工程主管 4级 Forman Engineer 工程师 Grade 5 Engineering 工程监管 5级 Supervisor
- 105. CAREER PATH 高层管理 返遣经验 Top Management “Turnaround” experience 2 years 派外工作 Foreign assignment 2-4 years 第一个岗位 First responsibilities 3-6 years 在职培训 Training 离职培训 “on the job” 2-4 years EUROPE: 18 years Training IBM: 22 years “off the ASIA: 10 years job” 6-7 years
- 106. 把一切积极因素充分调动起来十六大报告中指出： “必须尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造， 这要作为党和国家的一项重大方针在全社会认真贯彻。” “一切合法的劳动收入和合法的非劳动收入， 都应该得到保护。” “放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相并发， 让一切创造财富的源泉充分涌流。”
- 107. 谢谢大家!
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