213人力資源管理(PPT 356)

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1. 黃同圳博士國立中央大學人力資源管理研究所教授兼管理學術研究中心主任 Tel: (03)426-2271; Fax: (03)422-7492 E-Mail: tch@mgt.ncu.edu.tw 人力資源管理
2. *壹、人力資源管理導論
3. *一、人力資源管理在企業中之角色與功能人力資源管理係指企業內所有人力資源之取得、運用、培育、和維護等一切管理的過程和活動，以達成下列四大目標之最大化。 組織的整合:外部環境的整合與內部作業的契合。 員工的承諾:對組織、管理和工作的承諾。 彈性:功能、數字、距離、及薪資的彈性。 品質: 工作品質、工作生活品質、員工及產品或服務的品質。
4. *二、人力資源管理之主要活動人力資源規劃人力需求、人力供給、人力盤點、人力資源策略招募與任用面談、招募、測驗、人員配置訓練與發展職前講習、技能訓練、發揮潛能、職涯發展薪資與獎酬工作說明書、工作評價、薪資管理、獎勵薪金福利與服務保險、有薪休假、退休金、分紅入股、員工協助方案、外部就業員工關係態度調查、勞資關係、紀律管理人事記錄資訊系統、員工資料健康與安全安全檢查、健康與保健計畫國際人力資源全球化策略、外派管理管理
5. * 人力資源管理之主要活動
6. *三、人力資源管理的發展過程
7. *三、人力資源管理的發展過程(續)
8. * 傳統人事管理與現代人力資源管理的差異
9. *四、台灣地區人力資源管理發展階段
10. * 五、人力資源(HR)部門所需人力每100位員工 HR人員數員工人數美國1993~1994年台灣2000年全體1.01.2250人以下1.61.56250~499人1.11.26500~999人0.90.901,000~2,499人0.70.772,500人以上0.60.55
11. *HR部門所用時間百分比14.613.712.78.68.28.16.95.85.75.65.45.20246810121416招募與甄選訓練與管理發展薪資福利管理組織結構與人事制度之制定績效評估與考核人力規劃人力資源管理系統電腦化紀律維持與員工離職管理安全衛生與勞動條件管理工作設計與工作分析企業文化與組織氣候管理員工關係與申訴處理%Mean(%)
12. *HR部門對目標貢獻的重要程度1最重要，12最不重要
13. * HR部門對組織目標的重要性變化0.670.670.540.530.520.480.440.390.370.310.240.1800.10.20.30.40.50.60.70.8人力規劃訓練與管理發展績效評估與考核人力資源管理系統電腦化組織結構與人事制度之制定薪資福利管理企業文化與組織氣候管理招募與甄選工作設計與工作分析安全衛生與勞動條件管理員工關係與申訴處理紀律維持與員工離職管理重要性變化比以往重要(1) 比以往較不重要(-) 沒有多大變化(0)
14. *六、HR專業人員之才能需求分析事實基礎決策遵守規範行政控制領導概念的、觀念願景人際的團隊評價福利稽核資料管理員工關係勞動法令薪酬策略組織發展變革管理多元化諮商訓練
15. *1.企業經營管理知識公司人力資源規劃、人力供需分析專業知識、資訊科技知識和管理的能力、及公司經營策略之分析規劃的能力。 2.策略性人力資源管理專業協助其他部門執行相關的人力資源管理活動、規劃與落實人力資源策略及各項人力資源管理活動的能力、以及具備規劃人力資源策略契合公司經營策略的能力。 3.進階性人力資源管理專業規劃、管理和評估組織變革方案的能力、能夠規劃與設計組織整體和各部室單位架構、以及具有塑造與維護企業文化的技巧。 4.功能性人力資源管理專業具備人員教育訓練與發展、人力資源資訊系統、績效評估、薪資與福利等專業知識與運用的能力、以及具有建立與維持和諧勞資關係的知識與技巧。 HR專業人員之才能需求
16. *5.溝通與協商能與組織成員分享、交換訊息或意見的技能、能夠排解與疏通員工抗拒變革的心態與行為、以及能與組織成員進行協商談判。 6.組織診斷與輔導能夠診斷分析員工異常的工作心態與行為並給予建議和導正、具有促進工作團隊建立的知識與能力、能夠促進組織成員構築共同的願景、能夠協助解決組織的內部問題、以及能夠引領並協助員工建立正確的工作態度與行為。 7.自我發展能夠自我要求並持續地改善缺失、能夠彈性及迅速地因應周遭環境變化、具有自我管理(如管理個人工作進度、目標達成情況)的能力、能夠簡化和處理大量且複雜的工作相關資訊、以及能夠長期持續地盡最大的努來完成事務。 HR專業人員之才能需求(續)
17. *(一)泰勒(F.W.Taylor, 1856-1915)之科學管理時間動作研究差別工資計畫七、人力資源管理思潮的發展
18. *(二)費堯(H. Fayol, 1841-1925)之行政管理五項管理機能計劃組織指揮協調控制十四項管理原則分工權力與責任紀律命令的統一指揮的統一個人利益置於眾人利益之下酬勞集權階層連結秩序公平安定創造力團隊精神
19. *(三)梅約(E. Mayo, 1923-1932)之人群關係理論霍桑研究之發現：人的動機係多方面，而且非常複雜，很難確定人的行為並非全係理性，常摻有情感的成分社會環境對員工之工作情緒影響很大主管與員工間之意見交流，不但可增進彼此之了解，並能加強合作，提高工作效率讓員工參與討論及決策，可提高其工作情緒及生產力。
20. *(四)道格拉斯‧麥克葛雷格(D. Mc Gregor, 1960)之XY理論 X理論的管理假設：一般人天生就不喜歡工作，將儘可能的設法避免工作因為人不喜歡工作之天性，所以必須運用強迫、控制、指導或威脅之手段，促使他們去努力達成組織目標一般人寧願接受指導，避免負責任，無雄心壯志，追求個人之工作保障
21. * Y理論的管理假設：人將視腦力及體力工作就如同休息或娛樂般的自然舉動人對自己所承諾的目標，會更有自動自發的控制精神一般人在適當的鼓勵下，不但會學習去接受責任，並且追求承擔責任大多數人都具有相當程度的想像力及創造力，可以解決組織上的問題大多數組織中，一般員工的智慧潛能，僅部分得到發揮。工作不力，可能由於管理的關係，不完是員工的責任管理者之責任乃在安排良好工作環境，運用適當管理方法，使員工能經由組織目標，達成其個人目標。
22. *(五)馬斯洛(A. Maslow, 1965)之需求層級理論自我實現自尊愛與歸屬安全生理
23. *(六)布魯曼(V. H. Vroom,1964)之期望理論動機=﹝E→P﹞x﹝( P→O ) x ( V )﹞ 其中，E→P係指個人認為他的努力(E)可以達成預期績效的程度 P→O則指個人認知該績效可以帶來何種正向或負向的報酬(O)，例如升遷，調薪，獎金等 V係指個人對該項報酬所感受的價值(V)
24. *期望理論之應用努力達成該項酬賞的可能性酬賞的價值努力能力角色知覺績效
25. *獎酬之評定價值努力與獎酬均衡之知覺機率個人才能及特質努力程度對任務之知覺績效感覺公平獎酬禸在滿足外在獎酬滿足(七)Porter & Lawler (1968) 整合激勵模式
26. *八、管理要件及運用原則(吳秉恩,2002, 管理學, p30)要件藉力(Leverage)效率 (Efficiency)效能 (Effectiveness)意義善用他人力量運用正確方法完成完成正確任務運用原則『動口』而非動手『勞心』而非勞力藉力並非『推事』藉力貴在『授權』藉力應能發揮『綜效』強調資源運用之有效性效率=產出/投入針對小系統目標之準據注重個體資源之運用強調硬體(專業)技術重視總體目標之達成效能=實績/目標針對大系統目標之衡量注重總體資源之配置強調軟體(人性) 環境
27. *組織內部之主管人員常易犯下述錯誤 (吳秉恩,2002, 管理學, p31)『不忍心』心態作崇，主管錯認自己角色『不放心』心理限制部屬學習機會，亦侷限主管自身之發展主管專業技能太強，犯了『技癢』毛病未善盡指導功能，導致『反授權』之荒謬未顧及員工『成熟度』，誤用授權授權在先，未明示目標，控制失據負向指責太多，未能激發部屬潛力未確立『職務、職權、職責』三位一體觀念授權又授責，形成推諉塞責之不良心態缺乏職務說明書及分層負責表之配合
28. *主管人員必備之才能理念能力 (Conceptual Skill) 人際能力 (Human Skill) 專技能力 (Technical Skill)理念能力人際能力專技能力主管人員層級與所需才能關聯圖高階主管中階主管基層主管
29. *M4M3M2M1P4P3P2P1授權參與推銷告知低工作低關係高工作低關係工作行為高低高低關係行為高關係低工作高工作高關係低高領導方式部屬成熟度領導生命週期理論
30. *IBM內部的溝通管道定期考績檢討部門會議員工發展計劃日常作業檢討一、員工與直屬經理之間
31. *高階主管面談咖啡座談員工意見調查二、員工與越級管理階層建議制度申訴制度內部刊物公告欄三、其他溝通管道
32. *主管的角色與責任代表人 (Figurehead) 領導者連絡者 (Liaison) 偵測者 (Monitor) 傳播者 (Diseminator) 一、十個基本管理角色發言人企業家 (Entrepreneur) 解決問題者資源分配者談判者
33. *用人發展激勵授權同仁關係二、主管的責任(一) 管人(Managing People)的責任健康、安全公平社會責任員工前途
34. *(二) 管組織 (Managing the Organization) 的責任計劃組織訓練溝通控制
35. *貳、人力資源管理之挑戰
36. *一.全球化挑戰全球市場之發展員工之國外派遣二.滿足利害關係人之挑戰股東、內外部客戶、員工、社區 HRM之衡量包括︰生產力（員工產值）過程（員工對HRM制度之滿意）人群（員工行為、態度與知識）
37. *平衡計分卡財務觀點使用資本報酬率現金流量計畫獲利率計畫預測可靠度銷售預備客戶觀點訂價指數（第二層客戶）客戶排名調查市場佔有率（業務區隔，第一層客戶，關鍵客戶）創新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益內部業務觀點與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做安全事件指數計畫執行指數計畫結束週期
38. *滿足客戶對品質之需求 TQM之落實賴HRM措施之配合(表1.6，p.15） Malcolm Baldrige國家品質獎領導 110點資訊與分析 80點策略計畫 80點人力資源 100點過程管理 100點企業結果 450點客戶與市場 80點合計 1,000點
39. *勞動力組織之變化產業經濟結構之變化工作契約與工作場所的改變員工價值傳統型（1925-1945）︰所得、就業安全嬰兒潮（1965-1975）︰工作成就、學習機會、讚賞與肯定共通的︰自我實現立法及控訴企業倫理最大多數員工最大之利益尊重員工隱私、正當程序、同意及言論自由之權利公平與平等對待員工與客戶
40. *員工工作角色與技能需求的改變利用團隊執行任務日增管理工作本質之改變授權協調合作組織結構的改變人力資源資訊增加三.高績效工作系統之挑戰
41. *HPWS之HR措施團隊員工參與遴選績效回饋及員工參與績效改善持續訓練員工薪酬與公司績效結合彈性結構與員工間充分互動員工參與工作變革員工多技能的工作設計員工了解工作對組織之貢獻
42. *四、運用HRM措施應付挑戰全球化利害關係人 HRM措施 HR策略與企業策略契合團隊工作技能與成就付薪依工作需求而定的遴選制度員工態度調查持續性學習環境積極性的紀律管理客戶滿意與品質為績效評核之內涵多元化勞動力受到重視高績效工作系統
43. *創造競爭優勢的HRM範疇管理人力資源環境獲致與儲備人力資源評核與發展人力資源酬償人力資源特定性議題︰員工關係、全球化、策略管理
44. *蛻變-- 人力資源管理的重新定位李瑞華人力資源副總經理台灣積體電路製造股份有限公司 10/25/2002
45. *大綱重新定位的必要性外在因素內在因素如何重新定位人資與企業管理的關係新的人資管理角色新的人資組織設計總結
46. *新的遊戲, 新的規則新的生活方式，新的工作模式風險? 機會?知識成為關鍵要素消費者的天下從“市場佔有率“到“心知佔有率” (Market share to mind share) 市場開放及企業民營化 (Deregulation & privatization) 垂直整合到專業分工全球化數位化科技匯整 (Technology convergence) 專有的平台到開放的平台 (Proprietary infrastructure to open infrastructure)知識為本的新經濟時代科技創新創業精神大環境的變遷
47. *經常、中斷式的突變創造性的摧毀日新月異的價值鏈突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意願自由流動 (employee free-agency)新環境漸進式的演變追求穩定清楚的產業邊界既有市場佔有者的優勢可選擇只在國內市場競爭講求員工忠誠度舊環境競爭環境的轉變
48. *注重經濟規模標準化的工作標準化的工作團隊資金是關鍵性資源企業總部是掌控營運的中心注重專業分工量身定製的工作 (customization) 高彈性及高技能的工作團隊人才是關鍵性資源企業總部的角色是“顧問”及“核心能力監護者”舊特質企業特質的轉變新特質
49. *人資管理環境的改變舊環境服務對象個別員工勞工組織及主管機關工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執行工作目標內部控制內部公平穩定的工作環境人資管理能力行政能力勞動法規的知識內部政策之瞭解新環境服務對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設計與運用組織診斷與發展人才資產管理工作目標解決各種組織問題提升組織績效認定、發展及維持組織的核心能力人資管理能力企業績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關係
50. *協助企業目標之達成以公司的外部顧客為服務標的加強整體組織能力參與企業策略的規劃確保企業文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協助及照顧員工以內部“顧客”為服務標的加強個別員工的技能執行企業策略維護企業文化制定政策與管理辦法舊角色人資管理角色的轉變人資主管是直線主管的夥伴人資主管是企業核心領導之一
51. *CEO的挑戰知識管理企業購併人力規劃與變動組織診斷與發展決策機制的設定持續推動變革管理確保企業文化與願景的一致性領導班子的轉型與傳承留住關鍵人才強化員工的投入承度與向心力
52. *Source: Towers Perrin.員工生產力與品質人才召募與雇任230策略性議題的研討接班人規劃與培育員工教育與訓練加強團隊精神管理人員/高階主管培訓12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企業主管對人力資源服務項目的重要程度與滿意程度的落差人資服務的落差
53. *人資專業能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務分析與流程諮詢分析能力, 概念化能力, 批判性思考與問題解決能力個人領導能力與專業信譽對公司與產業的瞭解與敏銳度跨國人資管理/策略性思考與規劃個人信譽深入的人資管理知識組織設計與成效CEO認為人資主管最欠缺的技能中, 許多都與企業管理相關--如策略性思考, 分析能力, 財務分析等.企業主管對各項人資專業能力的重要程度與滿意程度的落差Source: Cornell University , 1998.
54. *策略夥伴 (Strategic Partner) 服務提供者 (Service Provider) 變革推動者 (Change Agent) 員工關懷者 (Employee Champion)行政事務規劃與策略解決方案的設計與執行規劃與策略解決方案的設計與執行一般行政事務行政工作者 (Administrator) 守門員 (Gate-keeper) 監督者 (Controller)培養新的心態建立新的能力人資管理的轉型與重新定位
55. *人資管理的不同角色Source: Human Resource Champions, David Ultich轉型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關懷者策略性人資管理策略夥伴基礎營運架構管理服務提供者人事系統/流程未來/策略性導向例常/營運性導向員工
56. * 直線主管 60% HR 20%員工20%與直線主管共同分擔責任Source: Human Resource Champions, David Ultich員工 30% 直線主管 40% HR 30%高階企業主管 50% HR 50% HR 60%自動化/外包 20%例常/營運性導向人事系統/流程員工未來/策略性導向變革推動者員工關懷者策略夥伴服務提供者
57. *人資管理轉型的塑身策略以提供服務為導向 1 HR 客戶服務代表 2 HR 客戶策略規劃 3 HR 產品發展管理商務導向 4 附加價值創造與成本效益分析 5 瞭解內部及外部客戶的需求與期望 6 投資回報率與人力資本生產力將服務推到最前線2組織效能與發展 1 團隊效能評估與稽核 2 塑造組織文化 3 團隊合作與組織發展績效諮詢 4 個人發展與生涯規劃 5 組織規劃與接班人計劃 6 內部諮詢顧問強化績效諮詢3知識管理 1 人才資產“索引” (Yellow Pages) 2 知識轉移機制 3 組織網絡的建立人力資產策略 4 核心能力管理 5 人力資產規劃與會計 6 人力資產管理`管理人力資產4員工及主管自助服務 1 e-HR自助服務系統 2 電話服務中心 3 HR 流程再造外包 4 外包低附加價值及非核心能力的業務 5 與外包廠商的策略性合作關係 6 外包廠商管理簡化傳統行政工作1
58. *新的人資組織設計模式以科技取代集中的人資服務營運中心經濟規模導向及同質性高的專業行政工作(HR specialist & admin)可集中到一個服務營運中心, 含由他人他地服務的call center人資服務營運中心前線服務新一代的HR generalists 具備諮詢顧問技能,由直線主管轉職,並能善用總部或外部專家的協助因為成本壓力,各部門的專職HR generalists會減少,剩下的必須能成為高階主管的人資策略參謀HR generalists的行政事務將會移轉給營運中心或自動化外包廠商人資服務中心有很大一部份工作最後很可能會外包出去外包人資企業總部新的HR企業總部負責整合整體企業的策略性人資計劃 (如領袖培育、留才、知識管理) 新的企業發展機會的策略性人資分析催化各部門相關人資運作人資專業能力的資訊交流中心制定企業人力資源政策
59. *台積電的人資組織人資副總經理人資客戶服務處人資服務營運中心人資企業總部召募任用薪資福利電話服務中心學習發展員工服務人資資訊系統客戶服務經理生產製造客戶服務經理研究發展/資訊客戶服務經理全球行銷暨業務客戶服務經理品質暨可靠性客戶服務經理財務/法務/資材/其他客戶服務經理海外子公司領袖培育專案組織發展專案員工關係專案
60. *重要的衡量指標財務指標 – 歷史性、落後性指標銷售額、獲利率、資產報酬率、業務成長率、收益成長率、市場佔有率、成本控制…... 非財務指標– 預測性、領先性指標管理素質企業文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產品發展能力策略執行能力吸引人才能力 Ernst & Young 在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務與非財務性指標預測企業長期經營成效的狀況這些都是人資管理課題！
61. *善用人才資產“人”是企業最重要的資產“適合的人才”是企業最重要的資產管理人才資產股東價值
62. *人資管理與企業管理的關係企業管理計分卡敗務績效指標 • 營收 • ROS • ROE • ROA • Market Cap 企業流程指標 • 速度 • 彈性 • 效益 • 效率 • 簡易性顧客服務指標• 品質 • 服務 • 價值成本中心 • 市場佔有率 • 心知佔有率策略文化願景人力資源指標領導力價值觀核心能力投入程度生產力人資管理計分卡服務能力 competence服務內容 Content服務管道 Channels 提升組織能力HR 使命服務效果 Contribution
63. *吸引人才新人引導與融入人才配置與發展向心力與工作投入營運結果客戶人才流程財務潛在員工直線主管與人力資源部門的夥伴關係願景/策略/文化企業需求人才需求積效評估與獎賞台積電人才管理流程
64. *投入程度Commitment向心力Community作戰力Competence企業組織能力 Organization capability企業競爭力與股東價值充份發揮人才價值人才資產直線主管HR人才價值
65. *總結人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業的經營目的與績效有效的人才管理是預測企業長期成效的領先性指標優秀的人資主管必須瞭解企業的經營狀況(外部) 人資主管必須積極參與企業的策略規劃，企業文化的塑造與企業變革管理以企業運作的模式來經營人資服務，不能有效支援企業經營目的者將被淘汰蛻變的願景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應變的能力與容量：“先鋒、領先響應者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”
66. *參、策略性人力資源管理與企業競爭優勢
67. *員工客戶有吸引力的工作場所員工行為有吸引力的消費場所客戶忠誠有吸引力的投資場所生產力財務結果一、員工、客戶與股東之關聯模型
68. *二、SEARS的轉換模型工作督導管理者的︰企業知識客戶導向變革領導工作結構團隊訓練工作內容公平/倫理升遷機會薪資與福利對工作之態度對公司之態度員工行為客戶服務推薦產品忠誠離職（一）
69. *The Sears Model:員工-客戶-利潤鏈工作消費投資員工態度提昇5個單位客戶印象提昇1.3個單位營收成長提昇0.5%對工作之態度對公司之向心員工行為員工留任客戶服務商品價值客戶印象客戶推薦客戶忠誠資產報酬營運效能營收成長
70. * 技能多樣性任務完整性任務重要性自主性回饋性核心的工作構面主要的心理狀態個人及工作的成果體會到工作的意義對工作成果的責任感確知工作活動的實際結果高度的內在工作激勵高工作績效高度的工作滿足感低缺勤率及流動率員工的成長需求強度三、提升員工向心力與企業經營績效之策略--工作特性模式--
71. *四、提升員工向心力與企業經營績效之策略--Z理論之應用--J理論(Japanese) 終身雇用集體決策集體責任緩慢升遷內隱控制機制無特殊生涯路徑全人地關懷員工 A理論(American) 短期雇用個別決定個別責任快速升遷外顯控制機制特別生涯路徑部分地關注個人 Z理論(修正式美國管理) 長期任用集體決策個別責任緩慢升遷內隱和外顯控制機制稍具特定之生涯路徑全人關懷,包括家庭
72. *五、更高的人力資本指標創造更多實質的股東價值
73. *謹慎的資源使用10.10%9.20%7.80%4.00%-10.00% 卓越的人力招募明確的報酬與責任有彈性的工作場所誠信的溝通六、人力資源措施與股東價值創造之關係人力資本與股東價值創造之間主要的關聯
74. *卓越招募與價值創造間之關聯所招募之專業的新進員工具達成任務能力招募方案設計致力達成公司計畫公司擁有優質工作環境的聲望新進之計時員工具達成任務能力員工參與招募的決策重要職位之僱用均有正式之招募策略2.3%2.3%1.8%1.7%1.4%0.6%
75. *明確的報酬與責任與價值創造間之關聯1.8%1.8%1.8%1.5%0.8%0.6% 大部分員工有資格享受配股方案協助績效不彰的員工改善績效解聘績效無法改善的員工高績效的員工擁有比一般員工較高之薪資公司提供的薪資高於市場薪資薪資與公司競爭策略有關以員工績效來訂定薪資以公司整體的獲利來決定員工之分紅0.4%0.4%
76. *有彈性的工作場所與責任與價值創造間之關聯彈性工作安排組織文化鼓勵團隊合作 .額外津貼和職位不一定成正比高員工滿意度公司上下間並無明顯的階級分別職稱並不代表絕對的權威1.7%1.5%1.4.%1.4%1.3%0.6%
77. *誠信的溝通與責任與價值創造間之關聯員工具備良好溝通技巧員工有機會向高階管理階層提出想法和建議財務狀況隨時讓員工知曉員工參與工作過程中之重要決定企業計劃與目標隨時和員工分享 0.2%0.8%0.8.%0.4%1.8%
78. *謹慎的適用資源與價值創造間之關聯-0.8%-1.0.%-1.9%-2.5%-3.9% 員工依照單位別績效參與作利潤分享即使在不景氣下也不思改變而依循以往的訓練計劃提供員工訓練已獲致晉升員工參與評核同事員工參與評核其上司
79. *七、有效的人力資源管理措施保障就業安全 精緻化的遴選 具競爭力的薪資政策 獎勵薪資制度 員工所有權 資訊分享 參與及賦權 團隊的工作組織 訓練與技術發展 多技能工的培植與運用 創造平等的文化氛圍 降低薪資差距 內升優先的原則 長期經營人力資源 測量與診斷人力資源管理的效益 鮮明的管理信念
80. *肆、人力資源管理之策略規劃與執行
81. * 物質:廠場、設備、技術、地理位置組織:結構、計畫、控制、協調、群體關係人員:員工之經驗、技術、知識一、企業競爭優勢之來源
82. *二、策略管理之意涵　一系列用以分析公司所處之競爭環境、規劃公司之策略目標，並設計一套行動計劃及配置（人員、組織及物質）資源，以增加達成這些目標可能性之活動過程謂之。 Porter: cost, differentiation, focus strategy Miles & Snow: defender, prospector, analyzer, reactor
83. *三、策略性HRM之意涵有計畫的人力資源配置與活動模式，用以協助組織達成其策略目標。例如很多公司預期建構一套整合性製造系統諸如AMT，just-in-time 庫存控制，及TQM等，SHRM則是衡量員工欲執行此系統所需之技能，進而規劃一系列ＨＲＭ方案以發展員工該項技能。
84. *四、企業策略形成的過程使命目標外部分析策略選擇內部分析公司所以存在的理由願景(vision) 價值公司所希望達成的短程的長程的機會威脅優勢劣勢實踐目標與達成使命之方法
85. *策略選擇ＨR需求．技能．行為．文化ＨR 措施招募工作分析訓練工作設計績效管理遴選工會關係發展員工關係薪資、福利ＨR行動．行動．結果．生產力．缺勤．離職組織績效．生產力．品質．利潤ＨR能力．技能．能力．知識五、HRM策略形成的過程
86. *六、營運策略與產品生命週期　　　　　　　　　　　　　成熟期　銷售　　　　　　　成長期　　　　　萌芽期 Porter之策略型態差異化成本領導
87. *七、方向性策略與產品生命週期　　　　　　　　　　　集中　銷售　成長　 (concentration) 精簡　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (downsizing)
88. *八、人力資源管理措施策略選擇之可能方案(一)工作分析與設計任務項目少任務項目多任務簡單任務複雜技能需求低技能需求高明確工作說明原則性工作說明(二)招募與甄選外部來源內部來源低度社會化高度社會化特定技能一般性技能狹窄生涯途徑寬廣生涯途徑
89. *(三)訓練與發展目前工作技能未來工作技能個人導向團體導向少部份員工團體員工隨機的系統的(四)績效管理行為標準結果標準發展導向管理導向短期標準長期標準個人導向團體導向
90. *(五)薪酬福利薪資、福利獎金短期獎金長期獎金內部公平外部公平個人獎酬團體獎酬(六)員工關係團體協商個別協議由上而下決策參與決策員工為成本員工為資產
91. *九、有效之HR策略形成與執行組織策略環境組織特性HR策略組織能力契合契合契合契合一致一致
92. * HR策略與波特企業策略之契合企業策略組織特性HR策略成本領導持續之資本投資密切之工作監督嚴格之成本控制結構化之組織與責任產品易於生產之設計方式有效率之生產明確的工作說明詳細的工作規劃重視技術資格與技能以工作為基礎之計酬方式利用績效評核做為控制機制差異化 (differentiation)市場行銷能力強產品工程基礎研究能力強品質或技術領之企業形象吸引高級技術、創新、研發人才之條件重視創新與彈性寬廣之工作職系原則性(loose)工作規劃外部招募團隊基礎之訓練以人為基礎之計薪方式利用績效評核做為發展工具焦注(focus)兼具成本領導與差異化特性兼具以上兩種HR策略
93. * HR策略與Mikes & Snow之企業策略之契合策略性HR防禦策略(Defender)探勘策略(Prospector)工作流程有效率之生產明確之工作說明控制詳細之工作規劃創新寬廣之工作職系彈性原則性之工作規劃任用內部招募重視技術資格與技能 HR部門負責甄選決定正式雇用與社會化過程外部招募員工特質與組織文化契合直織主管負責甄選決定非正式雇用與社會化過程員工離任自動離職持續關場解雇之員工凍結雇用傾向再雇用解雇員工自求多福依需要招募無特別再雇用政策
94. *策略性HR防禦策略(Defender)探勘策略(Prospector)績效評核統一的評核程序目的較單純控制工具以主管評核為主個別化的評核多面的評核發展工具多面的評核來源訓練個別化工作有關之訓練在職訓練自行培養團隊或訓練跨功能一般化訓練職外訓練外購技術薪酬固定薪平資基礎計酬工作基礎計酬集中化薪酬決策變動薪績效基礎計酬個人基礎計酬分散化薪資決策 HR策略與Mikes & Snow之企業策略之契合
95. *環境向度低高不確定程度 (多少精確資訊以作企業決策)詳細之工作規劃職務有關之訓練固定薪資直接主管評核原則性(loose)工作規劃一般性訓練變動性薪資多面向評核來源變動性 (volatility 環境變化頻率)強調控制有效率生產職務有關之訓練固定薪彈性創新一般性訓練變動薪改變之數量 (magnitude of change, 變化猛烈程度)明確的工作說明書正式之僱用與社會化自行培訓人才統一的評核程序寬廣之工作職系非正式僱用與社會化外部探角個別化的評核複雜性強調控制集中化薪資決定內部招募直接主管評核彈性分散化薪資決定外部招募多面向評核來源環境特質與人力資源管理策略
96. *特性契合方式生產流程例行性生產(如汽車廠)→控制(明確之工作說明與工作有關之訓練) 非例行性生產(如廣告公司、生技公司)→彈性(寬廣之工作職系、原則性工作規劃、一般化訓練)市場高成長→調適力(外部招募、分散化薪資決策、個別化評核) 低成長→效率(內部招募、在職訓練、主管評核)管理哲學權威式領導→年資計薪、正式僱用與社會化、由上而下之溝通方式民主式領導→變動薪、雙向溝通、多面向評核資訊組織結構功能式之正式組織→控制、集中化薪資決策、明確工作說明、工作基礎計薪低結構化組織→非正式僱用與社會化、分散化薪酬決策、寬廣之工作職系、以個人為基礎之計薪 HR策略與組織特性之契合
97. *組織能力賓士汽車→設計與工程品質威名百貨→物流與運算能力 HR策略與組織特性之契合契合之例卓越客戶服務能力→相對較低之銷售佣金比例小企業之資金運用能力→低薪高配股私立大學留才能力→教職員子女免學費
98. *伍、人力資源規劃策略
99. * 人力資源規劃策略一、意義人力資源規劃以企業整體、前瞻和量化的角度分析和訂定企業人力資源管理作業的一些具體指標。例如： • 根據企業的經營策略和目標，企業在未來五年需要雇用多少員工？在什麼時間雇用？在那個部門或管理階層有需要等等。 • 企業要雇用的是那一類的員工？擁有什麼資歷或技能？需要那類性格、傾向或喜好為佳？
100. *二、策略性人力資源規劃模式外部環境企業策略人力資源管理策略工作分析勞動力多元化管理需求預測供給續承管理人力資源管理系統企業再造國際人力資源管理合併與購併方案評估
101. *三、人力資源規劃之目的人力資源規劃是將企業目標和策略轉化成人力的需求，透過人力資源管理體系和作法，有效達成量和質、長期和短期的人力供需平衡。
102. *四、人力資源預測之效益（一）減少ＨＲ成本（二）增加組織彈性（三）確保與企業預測過程緊密結合（四）在資源有限與稀少下確保組織目標需求的優先性
103. *五、影響ＨＲ預測過程之因素（一）內部／組織的企業使命與策略目標作業性目標，生產預算組織結構、再造、合併、購併員工之KSAs／才能與期望ＨＲＭＳ之發展程度組織文化、內部溝通工作分析（二）外部／環境的經濟情況政府法令規範技術變革技術勞工之市場需求勞動市場與工會工業與產品生命週期競爭對手之勞動力運用人口的改變
104. *六、人力資源規劃之要件 • 企業目標和策略的訂定 • 內外在勞動市場的了解 • 高階主管的參與支持 • 人力資源管理體系的搭配
105. *七、預測(forecasting)活動之類型 Transaction-bases analyses（執行基礎之分析）：依照組織管理者所採行之內部變革方案來分析 Event-based forecasting（事件基礎之預測）：依據外部環境變化來分析 Process-based forecasting（過程基礎之預測）：依據許多內部工作活動之流程或程序來分序，而非特定性變革活動
106. *八、ＨＲ預測之時間範疇（一）時間範疇 Current forecast（目前）：直至目前之作業循環結束，通常不超過一年 Short-run forecast（短期）：延伸目前作業循環需求，再往前推估1至2年之期間 Middle-run forecast（中期）：通常指的是未來2至5年之人力預測 Long-run forecast（長期）：超過5年以上，由於不確定性高，故極為彈性，且需建立在若干假定前提之下（二）名詞定義 Prediction：單一的數字估計 Forecast：基於一些假設所產生的許多ＨＲ估計
107. *九、人力資源需求之預測（一）指標／趨勢分析其中：a.未來3年sales的估計值 b.未來ＨＲ需求預測 c.可用目前值，或過去4年平均值（18.44），本例採目前值 d.指標亦可採用其他如生產量、客戶數、或生產工時等，亦可採多重指標，此時應用多元迴歸分析法YearSales($1,000)d # of employeeIndex(sales per employee)19972,80015518.0619983,05017117.8319993,19516619.2520003,30017718.6420013,500a188b18.64c20023,600a193b18.64c20033,850a207b18.64c
108. *(二)總體預測法(Aggregated Forecasting Model) 其中E就是未來預估勞動力的數值，L是目前企業活動的總值(20億)，G是經過n年後的成長數值(10億)，x是n年後勞動生產力的增加比率，例如1.25就是增加25%；y是目前企業活動的轉換總值(400萬)，則目前員工人數為500人，預估n年後員工人數為En=600人，而非750人。
109. *（三）專家預測法（1）人員 Line managers HR及企劃人員企業顧問、財務分析師、工會幹部、大學研究人員、產業發言人政府就業部門人員（2）方法 1.德菲法(Delphi technique) 無面對面討論，避免個人支配或從眾心理，以及受權威影響缺點：耗時與成本高，缺乏統計驗證步驟：界定議題或問題→挑選專家→告知問題→第一輪問卷→告知第一輪結果與第二輪問卷→持續至一致性意見達成
110. *2.名義團體法（Nominal group technique）與Delphi不同處在於：面對面的討論，不過是在個人書面準備工作完成，且是在所有需求估計均已公開表列後始為之每一需求估計係以團結名義為之而非個人，以免支配、攻擊或防衛行為需求估計係由團體成員以祕密投票，並以得票最高之估計為主步驟：界定問題→選擇專家→發送需求問題→應用專家知識並完成估計→面對面討論→投票決定需求預測
111. *（四）ＨＲ預算：人員編制表(Manning Table) 營業額（百萬＄）管理職$1-10>$10-25>$25-50>$50-75 總裁1111 副總裁1123 行銷經理1122 業務代表471018 ＨＲ人員2457 倉儲1112 財會人員3579 一般職員581214生產職廠長1111 廚師2456 廚房工8152535 填充人員1356
112. *（五）迴歸分析預測解釋變項與依變項間之線性關係如屬好幾個解釋變項則為多元迴歸分析(Multiple regression analysis) 通常利用SPSS或SAS套裝軟體來運算簡單迴歸預測模型 y = A + Bx 其中，y為依變項 A為常數 x為解釋變項 B為x與y線性關係之係數， A = –B
113. *例： = 23/5 = 4.6 = 215/5 =43.0 A= -B =43-(9.17)(4.6)=0.82 故y=0.82+(9.17)x 當x=8時，y=0.82+(9.17)(8)=74.18人 X 銷售額（百萬）Y 銷售人數xyx22.020404.003.53211212.254.54218920.256.05533036.007.06646249.0023.02151133121.50
114. *十、人力供給之預測（一）技術與管理庫存清單技術庫存盤點通常包括如下資訊：個人資料；教育、訓練、技術才能；工作歷史；績效評核、生涯資訊；嗜好與興趣…等，並以HRIS data base掌握。管理庫存：除上述資訊外尚包括管理職資歷；管理／專案訓練課程記錄；本職職責；評核中心評核資料；專案協會會員資歷。
115. *（二）續承／替代分析其中：A：馬上可接任 1：傑出 B：未來一年可接任 2：優良 C：未來兩年可接任 3：良／可 D：尚未評核 4：稍差 5：不佳總裁趙一(A2) 黃二(B3)企劃部副總張三(A1) 李四(C3)行銷部副總王五(B2) 林六(B3)製造部副總白七(A2) 朱八(D3)
116. *（三）馬可夫模式(Markov models) 機率或推測模型計算員工升遷、平調、留原職、降調，及離職之轉換機率適宜歷史轉換機率穩定之企業用途：(1)每年不同職位間轉職人數；(2)各特定職種所須招募人數；(3)不同職位間之移動模式與期間（生涯途徑）；(4)某一特定期間內某一起始職位可移動到達之目標職位水平
117. *（三）馬可夫模式（續）職位類別本期人數業務經理業務課長業務員離職業務經理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2) 業務課長 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05) 業務員 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 90 10 19 49 12下期人數預估及其機率業務部門人員移動配置表
118. *（三）馬可夫模式（續） 1.設定企業組織結構及各項職位間的關係 2.搜集歷史資料，對每個職位的遴選人數、升遷異動、新工作的產生、離職等詳細列記 3.根據歷史資料，預估工作的轉換穩定程度及轉換方式 4.一旦工作間的轉換形式明顯而穩定，可按過去數字，算出工作間轉移的機率，如業務員升任業務課長的機率為何？ 5.有了機率，便可按矩陣代數的觀念，預估未來人數的變動和需求
119. *（四）易動分析(Movement analysis) 例：某公司財務部（內升優先） (1)起始年之職位與人數 4等（資深經理） 1 5等（經理） 6 6等（資深分析師）20 7等（分析師） 32 8等（辦事員） 40 9等（助理員） 50 (2)由於業務量增加，6至9等人員將各增加5%，另增加6位5等經理及1位資深經理處理財務預測事宜
120. *(3)各職等離職率（辭職+解僱）如下： 5至6等 10%（始期） 7等 15% 8等 20% 9等 25% 此外，5等有2位退休，6至9等有15%退休 (4)計算職缺遞補表職等始期人數須增聘人數人員損失須遞補人數411 +0 =1566 +3 =96201 +5 =67322 +10 =128402 +14 =169503 +20 =23149155267
121. *(5)計算人員異動職等須遞補人數連動(Ripple or chain movement)全部異動人數41159+1 =1066+1 +9 =16712+1 +9 +6 =28816+1 +9 +6 +12 =44923+1 +9 +6 +12 +16 =6767 5 36 18 24 16166
122. *十一、人力資源過剩之解決策略縮編(downsizing) 減低薪資降調(垂直調動) 轉調(水平調動) 工作分攤推動提早退休自然損耗提供進修減少工作時間
123. *策略的影響採用方法效果顯現員工衝擊企業縮編快高減薪快高降調快高部門轉調快中等工作分攤快中等減少工作時間快中等提早退休慢低自然耗損慢低再訓練慢低
124. *十二、人力資源短缺的解決策略延長工作時間雇用臨時人員工作外包訓練人員轉調減少離職率重新招募技術創新雇用外籍勞工
125. *策略之影響
126. *陸、人力資源招募策略
127. *一、招募之定義招募是一系列活動用以獲致具備資格的職位申請者群。這些活動包括搜尋與取得足夠數目的申請者，以便組織遴選最適合的人選來填補其職位需求。二、招募之目的 • 結合公司的策略、願景與價值 • 決定組織目前與未來之招募需求 • 以最有效率的方式增加具備資格的申請者 • 協助增加遴選的成功機率 • 評估各種招募技巧及地點的有效性
128. * 三、招募之流程人力資源活動人力資源規劃工作設計工作分析甄選訓練與發展環境經濟競爭策略願景與價值招募多少人？何處？誰﹖ 法令規範內部招募來源升遷輪調方法公告資料庫外部招募來源推薦直接應徵機構學校方法收音機電視報紙網路招募活動實際資訊擴大生涯與工作機會潛在有資格之應徵者甄選與配置
129. *四、獲致申請者的來源與方法(一)內部來源 1.升遷 • 利：組織熟悉性，較低成本弊：可能無法找到最適任者，近親繁殖，內鬥，缺乏多元化觀點 • 接班人計畫、續承計畫 2.調動 3.職務輪調 • 利：廣泛之工作經驗，減低壓力弊：成本高(尤其不同地點) 4.再雇用或召回 • 利：熟悉組織弊：士氣低
130. *(二)內部招募方法 1.職位公告(posting) • 公佈欄 • 內部通訊 • 員工會議 • 網路 • 可能之利弊 2.技術清單(skills inventories) • 人口資訊 • 工作績效 • 技能、能力及意願
131. *(三)外部來源 1.員工推薦 • 獎金 2.自行前來應徵 3.公私立就業服務機構 (含獵人頭公司－成本) 4.臨時性人才派遣 5.公會或工會 6.學校(高離職率) 7.外勞
132. *(四)外部招募方法 1.廣播或電視 2.報紙與雜誌 3.網路 4.購併或合併 5.工廠參觀 6.契約招募人員 7.招貼、夾報 8.獵人頭公司
133. *內部及外部招募的優缺點來源優點缺點內部公司對工作候選人的優缺點有較清楚的了解員工可能會被升遷至他們無法升任的工作工作候選人對公司有較清楚的了解升遷的內爭會對士氣造成負面影響可以增強員工的士氣與動機同系繁殖會扼殺新觀念及創新可以提高組織對現有勞工的投資報酬人才群的數量大很多較不易吸引、接觸及評價潛在員工外部可以為組織引進新的洞察力及觀點從外部雇用技術、技能或管理階層的員工較廉價且容易需要較長的時間調整及職前訓練時間在組織內那些自認有升遷資格的員工間會產生士氣問題
134. *五、增進有資格申請人數之方法(一)傳達組織及職位資訊 1.職務面談實際職務資訊之事先了解(realistic job preview) 2.職務與技能媒和(matching) 3.職務提供到接受期限之政策考量 4.招募程序的時間表 (二)婉辭的方法 • 內容 • 時間 (三)招募的倫理 • 法律規範
135. * 六、評估招募來源產出率招募來源地方大學著名大學員工推薦報紙廣告獵人頭公司履歷表 200 400 50 500 20 接受面談 175 100 45 400 20 產出率 87% 25% 90% 80% 100% 應徵者接受面談 100 95 40 50 19 產出率 57% 95% 89% 12% 95% 接受工作 90 10 35 25 15 產出率 90% 11% 88% 50% 79% 總計 90/200 10/400 35/50 25/500 15/20 產出率45% 3% 70% 5% 75% 成本 30000 50000 15000 20000 90000 每個雇用者成本 333 5000 428 800 6000
136. *七、信義房屋招募品質因子稽核表
137. *柒、遴選與配置策略
138. *一、意義遴選係蒐集應徵者與工作有關之各項資訊以為決定長期或短期雇用之過程。配置則是依據員工個人之技能、知識、能力、興趣、人格等特質以配置在適當職位上之謂。二、目的 • 協助組織達成特定的企業策略 • 確保在員工的投資值回票價 • 人盡其才 • 法律上之考量(公平就業與疏忽雇用之責)
139. *三、直線與HR之角色分工(一)直線 • 過程參與 • 最後決定 (二)HR部門 • 制度設計與資料蒐集 • 安排面談與流程管理
140. *四、遴選與配置的過程(一)評估組織的需要(needs)及工作任務的需求(demands) • 工作分析較適於中低層級職位 • 其主要目的在於建立相關之效標 • 以Coke為例，其效標應是忠誠與接受密集訓練的學習能力 (二)推定(infer)所需員工之類型 • 技術、知識、與能力 • 人格、興趣、與偏好 • 其他與工作表現有關的特質
141. *(三)設計遴選方法以評估合適度 1.決定要衡量那些指標 • 技術、能力、人格特質、及體能等 2.決定衡量指標流程例如：申請表或履歷→初步面談→能力、人格、興趣測驗→工作樣本測驗→背景資料重核→第二次面談→雇用決策（拒絕或錄取或保留） →體檢
142. *3.考量經濟效用 •任用期間長短 •績效良好與否對組織影響大小 •有很多應徵者可供挑選 4.綜合資訊並決定適當的候選人 (1)多重障礙(hurdle)法 (2)互補(compensatory)法 (3)綜合法
143. *五、遴選方法的標準（一）信度（reliability）（二）效度（validity）（三）概推能力（generality）（四）效用性（utility）
144. *（一）信度（reliability）1.定義：量測結果之一致性 2.方法：再測信度（test-retest）折半信度（split-half）評者信度（inter-rater）
145. *（二）效度（validity）意義：衡量結果與工作表現間之相關性（1.）同時效度檢定（Concurrent Validation）缺失：不盡力、同質性高、不能代表應徵者同時段現有員工現有員工檢定測試成績工作績效評分
146. *（2.）預測效度檢定（Predictive Validation）第一階段錄用（其他標準）第二階段應徵者預測指標現有員工績效標準
147. *（3.）理性效度：並無評估標準之衡量，僅基於理性判斷。 內容效度：甄選方式的確衡量出一項工作之技術與能力 概念效度：非衡量具體、確切之技術與能力，而是衡量工作上應具備之一些心理特性，如：性向、創造力等。適用之狀況：樣本數過小而無法採用經驗效度時（30人以下）企業尚無績效標準及衡量，或認為不值得發展一套標準加以評估。
148. *（三）概推性（generality）在某一個情境有效度的遴選方法換到其他情境有效的程度情境：不同職務或組織不同樣本的群體不同時期
149. *（四）效用性（utility）遴選方法提供之資訊對於組織效益增加的程度決定於：遴選方法的信度、效度與概推力錄取率（Election ratio）越低，效用越大工作成敗所導致之經濟後果越大，效用性越強測驗成本越低，效用越大
150. *六、雇用標準與遴選正確性（一）正確與錯誤之遴選AB預測指標分數高低正確低高正確正面失誤負面失誤錄取與否勝任與否錯誤錄取錯誤淘汰衡量評估標準
151. *（二）雇用標準和成本極小化 1.直接的潛在成本 2.積極的、消極的成本 3.錄取標準提高招募、甄選、消極甄選錯誤成本 訓練成本、積極甄選錯誤成本X高高低低錄取標準總成本成本變動線
152. *七、獲致申請者資訊之技巧(一)申請表與背景資訊 1.申請表 2.傳記資訊(biographical information)表 • 對輪班、轉調、週末工作及單獨工作的意願 3.個人經歷資料(biodata)測驗 • 戶外活動經歷 • 幼時家庭經驗 • 目前的工作活動
153. *(二)書面測驗 1.態度與能力測驗通常包括三個類群 • 認知的(口語、數量) • 心理動力(知覺的速度與正確性) • 體能的
154. *(二)書面測驗(續) 2.人格測驗 • 決定個人性向及其與環境互動模式的特質之綜合 • 較有關工作績效的五個構面 (1)外向性(extraversion) (2)誠摯性(合作、可信) (3)意識性(責任、可靠、堅持、成就取向) (4)情緒穩定性(不安全、緊張) (5)開放性(想像力、藝術敏銳性、智識的) 3.興趣與偏好清單
155. *工作樣本測驗靈巧的切、拔車床、鑽孔和工具的靈巧滑輸裝置；齒輪維修雙手合作撰寫技巧、版面設計判斷和決策能力接聽電話口頭的發現事實工作牙醫機器操作員機械員礦工心智性工作雜誌編輯管理人員動作電話接線員溝通專家(三)工作模擬 • 工作樣本測驗
156. *(四)評估中心 • 籃題(in-basket)練習 • 企業模擬競賽(business games) • 無主持人的團隊討論－依參與者其自我推銷能力，口頭溝通技巧、自信心、活動力、人際關係能力、積極性、及壓力耐受性評估 • 費用昂貴
157. *(五)遴選與配置面談 1.結構化程度 2.有系統的評分－避免評核者間之偏誤 3.面談者人數 • individual interview：數主試者一應徵者 • group interview：數主試者數應徵者 4.訓練
158. *(六)醫療及身體測驗 1.一般健康檢查 2.基因過濾－避免易受化學物質感染者從事相關工作 3.毒品與酗酒測驗 4.AIDS測驗
159. *捌、訓練與發展策略
160. * 一、定義 • 社會化：員工習得公司文化與經營信念的過程 • 訓練：習得改善目前工作或當前所需之工作技巧 • 發展：學習未來或較長期工作上所需之技能二、目的 • 增進員工知識、技術和能力，改變員工的態度和信念，進而提高員工之績效水準。
161. *三、訓練方案模式訓練與發展階段評估階段評估階段需求評估組織的工作的個人的人口的發展效標訓練前測試監督訓練評估訓練成效評估訓練轉移選擇訓練媒介與學習原理執行訓練建立學習效果持續環境引伸訓練目標
162. *三之一、訓練發展的模式資料來源：李長貴，人力資源管理公司發展、員工能力需求訓練成本報告評鑑訓練成果組織績效的評鑑工作績效的評核訓練計畫、執行評鑑學習者評鑑確定辦什麼訓練訓練發展的實施任務分析、資料分析協調訓練目標訂定訓練計畫各種資料的蒐集訂定學習綱要設計評鑑方式排定訓練計畫訓練發展模式
163. *三之二、訓練發展之步驟職前訓練及在職訓練的訓練計畫應包含五個步驟：步驟一：評估需求→什麼人需要什麼訓練步驟二；設定目標→想要達成什麼效果步驟三：擬定計畫→決定訓練計畫內容步驟四：執行訓練→採用各種的訓練方法步驟五：結果評價→訓練的成果如何評價
164. *四、設計有效率的訓練系統（1/3）1.執行需求評估：組織分析(Organizational analysis) 個人分析(Person analysis) 任務分析(Task analysis) 人口分析（Demographic analysis） 2.確認員工對訓練內容作好充份準備態度與動機基礎專技
165. *四、設計有效率的訓練系統（2/3）3.營造學習的環境確認學習目標與訓練結果有意義的材料練習回饋觀察他人方案管理與協調 4.確認訓練轉移自我管理策略(Self-management strategies) 同儕與管理者的支持有機會使用所學習之才能技術支持
166. *四、設計有效率的訓練系統(3/3)5.選擇訓練方法簡報式教學法(Presentational methods) 實習法(Hands-on methods) 群體法(Group methods) 6.評估訓練方案訓練結果與評估設計的選定成本效益分析(Cost-benefit analysis)
167. *五、訓練需求評估（1/3）(一)組織需求分析 • 組織的長短期目標 • 人力資源質與量 • 效率指標(勞動成本、產出量、產出品質、廢料、及設備使用率及修復) • 組織氣氛 (二)工作分析 • 所應執行之任務 • 必須具備之技能 • 最低限度之績效標準
168. *五、訓練需求評估（2/3）(三)個人需求分析 1.產出衡量 • 生產力 • 意外 • 客戶抱怨 • 績效評估結果 • 工作樣本或知識測驗 2.自我評估 3.態度調查 • 直接主管 • 客戶 • 高階管理層 (四)人口需求分析 • 特定族群如中高齡員工、不同層級主管
169. *五、訓練需求評估（3/3）(五)訓練目標之確定 1.目標應包括之內涵 • 訓練後績效或行為要求之標準 • 此一績效標準在何種狀況下可用 • 衡量該績效或行為標準之方法與尺度 2.目標之類型 • 知識之獲得 • 態度的改善或加強 • 技術之獲得 • 工作行為表現 • 企業目標
170. *需求分析表資料來源：李長貴，人力資源管理組織分析組織分析組織分析訓練需要的分析確定哪些部門需要訓練確定符合訓練標準內容確定哪些人員需要訓練確定訓練目標訂定訓練程序遴選訓練對象洽聘各科講師籌措訓練經費訓練計畫與訓練實施設計訓練課程訂定訓練時間採用訓練方法準備教材教具安排訓練地點所獲得的技術和知識如何？是否改變原有工作態度和工作能力？能否將獲得技術知識轉給同仁？學員成績訓練作業工作考評訓練成果與考評
171. *不同階層人員的教育訓練要求不同資料來源：李長貴，人力資源管理高階領導人員中階管理人員環境分析能力策略方向能力組織整合能力整體績效能力基層專業人員管理規劃能力監控績效能力部門管理能力人際溝通能力業務作業及決定能力指導及安排工作能力協調調適能力執行任務工作能力戰鬥能力戰術能力策略能力
172. *六、訓練方案內容(一)知識性的 • 公司政策與措施 • 基本之知識與3R(閱讀、書寫、算術) • 統計過程控制 • 魚骨圖分析法 (二)技能性的 • 溝通、人群關係、績效評估、領導、協商 • 策略性及作業性計畫、組織設計與決策技巧 (三)情感性的 • 動機、態度調查
173. *六之一、訓練方案內容資料來源：李長貴，人力資源管理工作品質道德品質訓練教育的考慮能力品質服務品質管理方法的適當工作方法的革新工作系統的改善忠誠和向心力對公司的認同對公司文化的孕育技術能力的提高人際能力的改善觀念能力的健全市場情報的正確行銷方法的有效服務態度的更新
174. *七、訓練的種類 1.職前或新進人員訓練(orientation) 2.職內訓練(on-job-training) 3.職外訓練(off-job-training)
175. *1.職前或新進人員訓練(orientation) 公司歷史、經營目標和理念工作要求人際關係（上司、同事）公司規章、制度
176. *2.職內訓練(on-job-training) 工作輪調學徒訓練工作教導
177. *工作教導訓練步驟資料來源：李長貴，人力資源管理步驟四步驟三追蹤及複習指定學習者的指導員逐步減少監督密集查核速度和品質改正錯誤的工作方式步驟二工作的試作重複操作再解釋每一步驟操作到正常速度建立動作的技巧各速度步驟一作業的展示解釋工作量及工作品質的要求以慢動作學習解釋工作各步驟重複練習作業學習者的準備解釋訓練目的鼓起訓練興趣鼓勵發問
178. *有效之在職訓練的步驟A.確定訓練目標及準備訓練領域 1.決定受訓者必須接受什麼指導，從而使其能有效率、安全、經濟及聰明地工作。 2.提供適當的工具、設備、供應品及材料。 3.適當地安排工作場合，就如期望受訓者要保持的一樣。 B.指導的介紹步驟1.受訓者學習工作的準備： a.使受訓者放輕鬆 b.了解受訓者對工作已知的部份 c.使受訓者對工作產生興趣並渴望學習步驟2.將工作劃分為幾個部份與要點的確認： a.確定組成整個工作的各個部份 b.確定要點或「訣竅」
179. *有效之在職訓練的步驟(續) 步驟3.作業以及知識的演示： a.以告知、展示、舉例說明及詢問的方式來解釋新知識與作業 b.緩慢、清楚、完整及耐心地教導，一次一項 c.核對、詢問及重做 d.確定受訓者了解步驟4.執行測試： a.以實際執行工作來測試受試者 b.以為何、如何、何時及何地等字開頭的問題來詢問受訓者 c.觀察執行情況、糾正錯誤，如果必要則再教一次 d.一直繼續到受訓者能勝任工作為止步驟5. 後續措施： a.讓受訓者獨自工作 b.經常檢查以確定受訓者遵循教導 C.當受訓者合格於正常督導的工作後，再逐漸減少額外的督導與緊密的後續措施
180. *學習曲線
181. *3.職外訓練(off-job-training) 演講個案研究角色扮演法行為角色模擬法模擬編序教學法自我學習法
182. *八、學習的原則意義性增強作用練習回饋轉移
183. *九、訓練轉移(Transfer of Training)意義受訓所學之知識、技能及行為能夠轉移在工作情境的程度影響訓練轉移的因素訓練轉移組織氣候管理者的支持同儕的支持執行所學的機會技術的支持自我管裡的技能
184. *十、擴大學習效果(一)訓練開始階段 • 明確的指示或指導 • 行為模塑 (二)訓練中增進學習 • 積極參與 • 提高自信心 • 促進熟練度(任務分解、激勵行為、設定接近性之目標) • 充分的回饋與增強 • 練習、再練習 (三)訓練後績效之保持 • 學習重點的發展 • 增強 • 其他顯著性他人(如上司、同事)之訓練 • 設定具體且特定之目標 • 自我增強
185. *管理發展中所使用的方法在職職外候補指派教練法經驗法工作輪調特別計畫與委員會指派課堂訓練講授法個案研究法角色扮演籃題測驗技術編序教學法企業競賽大學與專業協會研討會
186. *十一、訓練效果之評估（1/2）（一）評估的層次反應學習行為或表現結果
187. *十一、訓練效果之評估（2/2）（二）訓練衡量方法之設計 1.訓練前後衡量 X1 T X2 2.時間序列(避免受訓者本身經驗累積所造成之效果) X1X2 T X3X4 3.訓練前後控制 X1 T X3 X2 X4 4.時間序列控制 X1X2 T X5X6 X3X4 X7X8 5.訓練後控制：衡量會有累積性時用之 T X1 X2
188. *玖、績效管理策略
189. * 壹、績效管理之意義績效管理為一策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。策略性－企業經營目標與願景整合性－垂直整合功能整合人力資源整合個別員工需求與組織目標整合績效改善－獲致組織、團隊、及個人之效益
190. *貳、績效管理的目標策略性目標：協助並達成企業所追求之長短期目標管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練發展性目標：改善員工績效、發展員工潛能
191. *績效標準的協定持續的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發展與訓練績效評核評核來源 : 單一或多元企業經營目標參、績效管理流程
192. *目標規劃督導與回饋獎酬與發展績效改善考核與面談肆、績效管理的五大要素
193. *伍、界定目標與績效衡量(一)、目標管理之意義企業組織內各部門，各職位同仁配合公司整體營運目標，訂定部門及個人工作目標，決定工作方針與工作進度，並以最有效率的工作方法達成既定目標。
194. *(二)、目標管理的特色相互的承諾自發性挑戰雙向的溝通授權與賦能過程性管理獎酬與激勵
195. *(三)、目標管理的功能改善內部人群關係掃除集權控制的弊端發揮成員內在潛能啟發員工自動自發的精神鼓勵討論協商，集思廣益提高目標達成的可行性培養主管獨當一面的能力提供良好的工作績效評估基礎
196. *(四)、目標管理的流程目標設定願景與使命方針與目標策略與戰術績效評核全方位評價問題分析與檢討激勵性績效獎酬落實目標授權與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵與士氣管理與領導新目標
197. * (五)公司、部門層次的目標 1.量化的目標—營收成長增加率、市場佔有增加率、減少待料率 2.完成期限 3.質化的目標—品質、客戶服務、團隊、創新、績效導向、員工動機、承諾與發展
198. *(六)員工層次的績效效標 1.特徵性效標—員工個人的特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導能力　 2.行為性效標—員工的工作方式、工作態度、工作行為　 3.結果性效標—員工完成工作之量與質
199. * (七)好的工作目標應具之特性：SMART 伸張性(Stretchy) 可量性(Measurable) 接受性(Agreeable) 實際性(Realistic) 時間性(Time)
200. *(八)、建構明確的績效衡量之標準策略一致性效度信度接受性程序公平人際公平結果公平具體性
201. * (九）績效衡量的類型金錢－收入、支出、報酬率時間－工作進度表、訂貨積壓情形、反應速度效果－標準的達成、行為的改變反應－同儕評核、內外部客戶評核及意見或抱怨分析
202. * （十）績效衡量的原則功勞而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察資料或資訊足夠隨時更新或調整
203. *(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）　1.利用“重要事件法”，隨時留意員工表現特別　好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔 2.要求員工定期繳交月報或季報 3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議記錄 4.檢視員工的工作時間應用(Time sheet) 5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間) 6.徵詢內部顧客的滿意程度
204. *陸、績效評核方法1.比較法排列法強制分佈法配對比較法 2. 特性評核法座標評等法混合標準尺度法
205. * • 座標式評等法　　
206. *3. 行為評核法重要事件法行為錨定評核法(Figure8.3, p.289) 行為觀察法(Figure 8.6, p.290) 組織行為修正法(如 hotel之housekeeper) 評估中心 4. 結果評核法 MBO 生產力衡量與評估
207. *加註行為評等量表
208. *行為觀察量表
209. * •直接指標評估法
210. *5. 品質法流程分析法因果圖 Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams) 6. 各種評核法比較
211. *(五)績效評核方法之比較
212. *(八)績效評核方法的應用
213. *(九)直接員工的績效評核表 1.通常採用表列評核表 2.通常以工作量、工作品質、出勤記錄、工作態度等為評核特性。 3.每一特性之評核標準均非常明確 (1)工作量—IE標準 (2)工作品質—QA標準 (3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄 (4)工作態度—主管觀察 4.因為標準明確，所以不採強制分配。 5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎勵。
214. *（十）其他績效評核導向觀點　（１）投入、過程、結果導向以「最終結果」作為驗證依據成敗論英雄結果主張「品質乃創造出來」，以檢視過程表現作為依據重視工作過程過程以受評人人格特質、能力資歷作為評估效標強調投入因素，認為對結果會有影響投入作法考量導向
215. *　　工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度
216. *（２）短期觀點/長期觀點成熟的大型企業注重長期效益的企業兼職人員、臨時工屬於成熟、收割的事業部流動率高的企業適用條件考評複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵不夠易造成短期行為忽視企業長期目標不利於留才缺點注重未來績效與企業戰略配套實行利於培養員工忠誠度目標明確考評簡單立竿見影優點長期觀點短期觀點
217. *（３）個人考核/團體考核合作性強的工作複雜的工作獨立性強的工作，如：推銷員可由個人完成的項目適用條件社會閒散搭便車難以區分團體內的績效組織人際關係矛盾影響團體業績各自為政、難以協調缺點培養團隊精神鼓勵協作針對性強對個人激勵強易形成競爭氣氛優點團體考核個人考核
218. *（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵成長、創新的企業工作差異性較大的職務工作同質者可以統一標準的工作適用條件為每個員工制訂考評依據，相對複雜缺少橫向比較，不公平引發員工矛盾降低組織整體效能缺點利於員工總結經驗，努力　創新，瞭解進步性員工與企業目標一致透過對比，鼓勵競爭易於賞罰易達到外部公平性優點縱向比較橫向比較
219. *(六)績效評核結果之強制分配強制分配是指預先設定各績效等級(Performance level)的配額，將所有員工強制分配至這些配額內。常用的為“常態分配”(Normal distribution)如：例一：10% Level 1 例二：15% Level 1 40% Level 2 20% Level 2 40% Level 3 30% Level 3 10% Level 4 20% Level 4 15% Level 5
220. *(六之一)強制分配的必要 1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。 2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則，以鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。 3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。
221. *傑出：10﹪ 優良：25﹪~45﹪ 良好：50﹪~70﹪ 需改進、不合格：＞5﹪台積電A1：25﹪ A2：50﹪ A3：25﹪ A4：不限制華邦優等：0~10﹪ 甲等：0~25﹪ 乙等： 0~60﹪ 丙等： 0~20﹪ 丁等： 0~5﹪世大優等：20﹪以內甲等：60﹪以內乙、丙等： 20﹪以上力晶考核等第比例分配公司別
222. *傑出：10﹪（+5﹪）優秀：25﹪ （+5﹪）良好： 50﹪ （+5﹪）可：10﹪ （+5﹪）需改進：5﹪ （+5﹪）吉悌電信5：8﹪ 4：28﹪ 3：32 ﹪ 2：24﹪ 1：8﹪ALCATEL國際標準電子直接人員特優：20﹪ 優：60﹪ 佳、不合格：20﹪ 間接人員：不設比例，但遠超過績效或大部份未達績效者，應說明具體事實。宏測優：小於5﹪ 甲：小於20﹪ 乙：小於70﹪ 丙：小於5﹪廣達考核等第比例分配公司別
223. *部門員工考績平均分數值
224. *　　(七)工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度
225. * • 以偏概全效果(Halo and Horn) • 過寬偏誤(Leniency) • 過嚴偏誤(Strictness) • 趨中傾向(Central Tendency) • 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤 • 對比效果(Contrast Effects)柒、績效評估可能的偏誤
226. *捌、績效評估的資訊來源主管上一級主管同事客戶部屬人事評議委員會 360度回饋
227. *一、基本概念 • 績效面談乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即貢獻、能力及繼續發展。二、績效面談的目的 • 提供一討論動機、績效與發展的機會 • 藉由對過去與現在的來加以思考未來之發展 • 其目的有： (1)動機—鼓勵部屬改善績效與發展技巧 (2)發展—發展並充實特性與能力 (3)溝通—提供有關角色、目標、關係、工作問題　　　　　　　及志向等雙向溝通的管道　　玖、績效評估面談
228. * 三、績效面談的流程
229. *三、績效面談的流程(續)
230. *三、績效面談的流程(續)資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.125。
231. * 績效面談十大金科玉律 1.要有事先準備 2.創造適當的氣氛 3.清楚的討論結構安排 4.稱讚 5.用開放式問題讓部屬多談論 6.請部屬自我評核 7.討論績效而非人格—事實而非意見 8.鼓勵分析績效良窳之原因 9.不要有不可預期的批評 10.協定新的目標與行動計畫
232. *管理員工績效之策略朽木凍結薪資降級外部安置就業解僱直接告知績效問題璞玉給予誠實直接的回饋提供諮商團隊建立與衝突解決績效獎酬訓練壓力管理蠻牛指導經常性績效回饋目標設定訓練或任務指派協助發展工作任務調整良駒獎酬績效提供發展機會低高動機高低能力
233. *拾、全方位績效評估模式之運用財務觀點資本報酬率現金流量計劃獲利率計劃預測可靠度銷售預備內部業務觀點與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做率安全事件指數計劃執行指數計劃結束週期創新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益客戶觀點產品的價值（第一層）具競爭力的價格（第二層）客戶排名調查市場佔有率和諧的關係
234. *用平衡計分卡獎勵薪資激勵的計劃表績效衡量目標獎金績效 % 目標實際的績效　獎金獲得財務 $100 20%+ 150% 18% $100 l資本使用的報酬 16-20% 100% 12-16% 50% 低於12% 0% 顧客 $40 876 $20 l產品的報酬 1,000+ 150% 900-999 100% 800-899 50% 低於800 0% 內部 $30 9%+ 150% 11% $45 l循環時間的減少 6-9% 100% (%) 3-6% 50% 0-3% 0% 學習與成長 $30 低於5% 150% 7% $30 l自願性的員工離職 5-8% 100% 8-12% 50% 總計 $200 $195
235. *拾壹、台積電(TSMC)之績效管理制度一、經營理念 • 堅持高度職業道德 • 專注於「專業積體電路製造服務」本業 • 放眼世界市場，國際化經營 • 注意長期策略，追求永續經營 • 客戶是我們的伙伴 • 品質是我們工作與服務的原則 • 鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力 • 營造具挑戰性、有樂趣的工作環境 • 建立開放型管理模式 • 兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會
236. * 二、TSMC績效管理制度精神　績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、能力和生產力，做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的。
237. *三、PMD四大關鍵步驟、五大原則績效評估持續地教導與回饋目標設定發展計畫如夥伴的合作關係強調自我績效的管理持續地互動與溝通績效與發展例外管理
238. *四、PMD作業流程圖時間時間主管員工人力資源12月1月2月初3月持續性開始進行績效管理與發展訂定部門目標並安排與部屬面談的時間員工自我評核主管的評核及共同評核績效管理與發展之討論列出績效特佳及較佳之人員跨組織評核PMD結果溝通將PMD表格及共同評核表傳送至人力資源處人事管理作業持續性的績效管理與發展作業年中評核參與並協助會議進行PMD資料歸檔及結果分析
239. *五、台積電績效評比分布的原則：傑出≦10% 優良≦25%～45% 良好≦50%~70% 需改進、不合格≧5% 六、溝通與訓練 (一)溝通 • 3場經理級溝通會，105人 • 45場員工溝通會，2227人 (二)訓練 • 21場經理級 • 70場一般員工(含作業員)
240. * 成立: 1970年產品: 高科技電腦系統產品,精密儀器設備銷售(88年11月1 日分成二家公司– 惠普科技-電腦系統產品銷售(85%) 台灣安捷倫科技 - 高科技精密儀器設　　　備銷售(15%) 資本額: 3.95 億 1998年員工人數: 814人,(台北472人, 中壢 219人,台中19人,高雄48 人) 1998 營業額: 155億壹拾貳、惠普科技公司簡介
241. *◎企業價值觀: . 信任並尊重個人 . 追求卓越的成就與貢獻 . 謹守誠信原則 . 強調團隊精神 . 鼓勵變通與創新 ◎企業目標: .利潤 .顧客 .專業領域 .成長 .員工 .管理 .企業公民 ◎策略與執行: 　走動式管理　目標管理　開放式溝通　分權式的經營一、惠普風範 (HP WAY)
242. *◎目的透過事前規劃、不定期回饋、持續改善以發展員工，俾提昇組織整體之績效 ◎基本哲學主管和部屬雙向溝通作員工發展計劃最好機會對過去一年目標達成檢討設定下年度的目標二、現行目標管理式績效制度簡介
243. *
244. *
245. *
246. *拾、薪酬設計策略
247. *一、工作報償系統報酬財務報償非財務報償間接：福利與服務直接：現金保障計畫有給假期設施與服務底薪考績/物價調薪短期紅利長期誘因肯定及地位工作保障有意義的工作成長與發展
248. *策略議題技術策略目標 1.一致性內部結構工作分析工作說明書資格評價 2.競爭性薪資結構市場定義薪資調查薪資政策線 3.貢獻性獎勵方案年資績效功績綱領 4.管理性評鑑計畫預算溝通資料來源：Midkovach & Newman(1999)二、薪資設計策略模式效率績效品質客戶成本公平法令遵守
249. *三、薪資水準與薪資結構薪資水準是組織內工作的平均薪資薪資結構是組織內工作的相對薪資組織2組織1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪資水準皆是＄50000但是薪資結構（相關的薪資比率）卻不同
250. *薪資結構及其影響薪資水準工作結構管理工具市場調查工作評價比較重點外部內部影響 ─外部移動(員工 ─內部移動吸引/留任) (升遷、轉調) ─勞動成本 ─員工間之合作 ─員工態度 ─員工態度
251. *四、公平理論與薪酬管理比率的比較知覺可能的反應 O/IA＜O/IB 不公平增加報償、減少付出 O/IA＝O/IB 公平感到滿足而不改變行為 O/IA＞O/IB 不公平減少報酬、增加付出其中：O/IA代表員工自己，O/IB代表參考對象 O: Pay, benefits, opportunities etc I : Effort, ability, experience etc
252. *公平理論主要牽涉員工在薪資的比較上有三種型態外部薪資比較的公平其他組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別內部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異員工薪資比較的公平相同工作、不同表現的員工的薪資差異
253. *五、薪資水準的衡量受到兩項市場競爭壓力的影響產品市場的競爭勞工市場的競爭
254. *(一）產品市場的競爭組織內部的勞工成本太高，將會直接反映在產品售價上，而在產品競爭市場上則居於劣勢產品市場競爭是勞工成本及薪資的上限
255. *(二)勞工市場的競爭如果組織在勞工市場不具競爭力（薪資不夠誘人），那麼它也將喪失對員工的吸引力勞工競爭市場是薪資水準的下限
256. *（三）決定給予什麼薪資依據效能報酬理論（efficiency wage theory）組織之技術或結構是否依賴高技術員工員工之績效是否難以視察與監視如果是的話，則應給予較市場為高之薪資以激勵其工作誘因
257. *（四）市場薪資調查欲使用薪資調查，需先回答下列問題：哪些員工應被包括在此調查中? 哪些工作應被包含在此調查中? 如果使用多樣調查，薪資權重及聯合的比率該如何設定?
258. *市場薪資調查（續）焦點放在勞動成本設高權重勞動成本在總成本中佔很大的比例產品需求有彈性勞動供給無彈性員工的技能在產品市場中是特定的產品市場
259. *市場薪資調查(續)勞動市場設高權重難以吸引及留住優秀的員工招募接替者的成本很高
260. *（五）薪資率的間距收集最小及最大的薪資率間距的用途公司績效年資訓練薪資市場調查資料然而，對於一些藍領工作，有時所有員工皆為單一薪資率。例如：計件制
261. *六、薪資結構的建立方法工作組織結構以人為基礎以工作為基礎才能技術工作分析工作評價工作相對價值排序技術分析才能分析
262. *點數法系統能訂出工作評價分數（一）工作評價以組織中每個可酬要素的重要性為根據來設定權值工作評價系統工作複雜度工作環境教育經驗責任可酬要素組織可藉此評價及選擇如何支薪的工作特性
263. *統計法專家法（二）點數法系統─權重之設定使用專家判定法來判斷每個可酬要素的權重依每個要素在勞動市場的薪資決定中的重要性、經驗性決定
264. *工作評價表職稱：薪資管理主任可酬要素等級 × 權數＝全部技術：智力的經驗12345 45% 180 45% 135XX辛苦(effort) 體力的心力的X 30% 60 30% 120X責任錯誤後果重要程度X 20% 80 20% 60X工作環境環境危險性X 5% 5 5% 5X
265. *點數值樣本報償因素最大點數子因素第一第二第三第四工作知識經驗主動身體的心智的對公司政策對其他人的工作對顧客與大眾的商譽對公司現金運用工作情況危險技能 260 努力 240 責任 360 工作情況 140總點數 1000 每個等級訂定的點數 35 70 105 140 20 40 60 80 10 20 30 40 20 40 60 80 40 80 120 160 20 40 60 80 40 80 120 160 20 40 60 80 10 20 30 40 20 40 60 80 15 30 45 60
266. *點數法系統─例子210856065系統分析師 155655040電腦程式設計師 110403040電腦操作員總計複雜性教育經驗工作名稱可酬要素
267. *點數法系統電腦程式設計師工作的價值多於電腦操作員41%(155/110-1) 系統分析的工作價值多於電腦操作員91%(210/110-1) 內部工作評價與市場調查結果之比值不必然相同
268. *（三）發展薪資結構內部及外部的比較市場調查資料薪資政策線薪資等級薪資設定
269. * 330資深科學家 NO 6, 875 6,572 7,026 320資深工程師 YN 315會計長 NM 5,2625,7945,496275產業工程師 YL 5,7965,6525,868270資深系統分析師 YK 4,8934,2705,205255資深會計 YJ 4,8234,5064,982245人事主管 YI225資深電腦程式設計師 NH 4,1343,8544,275210系統分析師 YG 3,4223,0993,613190會計 YF170薪資分析師NE165技術員工ND 2,8072,589 2,916155電腦程式設計師 YC 2,1061,908 2,206115技術員工YB 1,9191,731 2,012110電腦操作員 YA混合調查 2/3*S1+1/3*S2調查2(S2)調查1(S1)工作評價工作名稱關鍵工作?工作
270. *（四）市場調查資料儘可能涵蓋關鍵工作的市場結構中的薪資發展一個以關鍵工作為根據的市場薪資政策線用最適估計法，畫成一條線。這條線可用統計程序(迴歸分析)來產生以下方程式：月薪 = -$661+$22.69*工作評價分數故，技術員工= -$661+$22.69*165 = $3,083
271. * 6,713 6,826 6,826 330資深科學家 NO 6,713 6,600 6,875 320資深工程師 YN 6,713 6,486 6,486 315會計長 NM 5,5795,5795,262275產業工程師 YL 5,5795,4655,796270資深系統分析師 YK 5,5795,1254,893255資深會計 YJ 4,4444,8984,823245人事主管 YI 4,4444,4444,444225資深電腦程式設計師 NH 4,4444,1044,134210系統分析師 YG 3,3103,6503,442190會計 YF 3,3103,1966,196170薪資分析師 NE 3,310 3,0833,083165技術員工ND 3,310 2,8562,807155電腦程式設計師 YC 2,1751,9482,106115技術員工 YB 2,1751,8351,919110電腦操作員 YA(3)評分 (2)薪資中點政策 (1)調查+政策工作評價工作名稱關鍵工作?工作
272. *（五）薪資政策線
273. *（六）薪資等級將相近似的工作歸類，以減少薪資等級或薪資職等：優點：可減少為數以百計的不同工作職務設定薪資率之行政壓力。許可多員工可在相似工作間移動。缺點：有些工作會少付工資，有些則會多付造成更高的勞動成本及勞動市場上競爭的潛在困難
274. *薪資等級結構
275. *建立薪資等級及其幅度$8.007.507.006.506.005.15一級二級三級四級五級
276. *市場薪資調查與工作評價之間的衝突平均薪資在薪資政策線之下，(如工作L) 一個可能的解釋是在勞動市場上一個相對充足的人力供給。因此，能吸引及留下他們的薪資比工作評價分數所預期的還低。平均薪資在薪資政策線之上，(如工作K)
277. *市場薪資調查與工作評價之間的衝突行銷副總與資訊副總的例子：行銷副總可能會得到相同工作評價分數，但市場調查資料卻指出其薪資少於資訊副總。產生衝突：組織支薪是根據市場調查(外部比較)，或是工作評價分數(內部比較)?
278. *市場薪資調查與工作評價之間的衝突強調內部比較：建議付給兩位副總相同的薪資(然而，如此會使行銷副總被多付，而資訊副總被少付) 前者增加勞動成本；後者會造成難以吸引及留住優秀的資訊副總
279. *市場薪資調查與工作評價之間的衝突強調外部比較：可能會產生兩個問題１.行銷副總可能會不滿意因為他期望一個與資訊副總有相似地位、責任的工作，能與資訊副總有相似的薪資２.難將人員從不同副總處輪調因為由資訊副總處調到行銷副如同降級。趨勢：外部比較益重要
280. *（七）監控薪資成本公式：Compa-ratio 的等級=等級上的平均實際薪資等級上的薪資組中點
281. * 員工工作薪資組中點 COMPA-RATIOS 等級一(Grade 1) 1 技術工程師＄2,306 ＄2,175 1.06 2 電腦程式設計師 2,066 2,175 0.95 3 技術工程師 2,523 2,175 1.16 4 技術工程師 2,414 2,175 1.11 等級二(Grade 2 ) 1.07 5 電腦程式設計師 3,906 3,310 1.18 6 會計 3,773 3,310 1.14 7 會計 3,674 3,310 1.11 1.15 若compa-ratio>1 表示薪資超過原本計畫方針所制訂的若compa-ratio<1 表示實際薪資落後於原本計畫方針所制訂的
282. *八、薪資設計的挑戰工作基礎之薪資結構的問題1.導致官僚體制2.僵化決策關係及資訊流通3.工作內容改變困難4.難以鼓勵環境改變後所需之知識、技術、能力及行為5.鼓舞垂直晉升，不鼓勵水平調動
283. *對於工作基礎之薪資結構問題的回應1.扁平化組織(DELAYERING)與層級(BANDING)擴大減少工作層級的數量以增加在工作指派及薪資調升之彈性 14 資深會計 6 資深會計 12 會計 Ⅲ 10 會計 Ⅱ 5 會計 8 會計 Ⅰ 等級職稱等級職稱傳統結構帶狀結構
284. * 缺失: 1.減少晉升的機會 2.預算難以控制，勞動成本可能增加。較大的伸展空間可以允許管理者以高薪資來激勵高績效
285. *2.以人為支薪的基礎技術能力知識
286. * 在產品環境中工作者不僅僅只是被期待操作機器 , 他們也被賦予維持與解決問題 , 品質控制 , 甚至於更改電腦程式的責任以技術作為薪資的基礎似乎能夠符合對於技術持續改變所帶來逐漸增加寬廣的技術 e.x例如：Toyota之裝配工人不再需要品管員、經理或工頭之協助
287. *潛在利益1.增加工作者機動性並加速決策 2.員工間彼此可相互支援3.多重技能員工可以對於不同產品所需要不同的生產過程或供給短缺或其他問題提供一個彈性或適合的回應
288. *潛在缺點1.難以充分運用員工所有技能2.員工習得技術太快將會造成未來升薪困難3.增加許多行政工作，如界定、量測、評價技術等4.缺少市場薪資資料
289. *九、比較價值與性別歧視有執照及實際經驗的護士在工作評價上得到173分，而卡車駕駛員得到97分卡車駕駛員的市場價格是每月＄1493，而護士是每月＄1030 卡車駕駛員的薪資比薪酬政策方針預測的多將近127％，而護士卻只有薪酬政策方針預測的75％。
290. * 工作評價點數，市場薪資率，及在職者中女性的比率職稱工作評估分數薪資市場市場薪資率女性在職比率預期比值倉庫工人 97 ＄1286 109.1％ 15.4％卡車司機 97 1493 126.6 13.6 洗衣店工人 105 884 73.2 80.3 接線生 118 887 71.6 95.7 零售店員 121 921 74.3 100.0 打字員 125 1017 82.1 96.5 中間打字員 129 968 76.3 96.7 公路工程技術師 133 1401 110.4 11.1 文字處理設備操作員 138 1082 83.2 98.3 懲治公務員 173 1436 105.0 9.3 執照經驗護士 173 1030 75.3 89.5 汽車技工 175 1646 120.4 0.0 維修木匠 197 1707 118.9 2.3 秘書 197 1122 78.1 98.5 行政助理 226 1334 90.6 95.1 化學家 277 1885 116.0 20.0 土木工程師 287 1885 116.0 0.0 公路工程師3 345 1980 110.4 3.0 執照護士 348 1368 76.3 92.2 圖書館員3 353 1625 90.6 84.6 資深建築師 362 2240 121.8 16.7 資深電腦系統分析師 384 2080 113.1 17.8 員工代表 410 1956 101.2 45.6 醫師 861 3857 128.0 13.6
291. *拾壹、獎勵薪資方案
292. *一、獎勵薪資之理論基礎增強理論(Reinforcement theory) 期望理論(Expectancy theory) 代理理論(Agency theory)
293. *二、獎勵薪資的類型(一)功績付薪(Merit pay)每年依據績效評鑑的等級來調薪調薪的幅度和頻率是依據下列二個因素來決定： 1.為個別的績效等級。 2.為相對比率(compa-ratio)。考慮相對比率的原因　控制薪酬成本並維持付薪結構的公正　ex.1某甲的相對比率為120，調薪13～15％→很快的超過薪資的最高範圍。　ex.2某乙每年工作表現相同→年年調薪導致薪酬成本無　　　限增加。
294. *
295. *1.功績付薪方案的特徵注重個別的不同績效的評定，藉以反應不同的能力或動機。大部分的個人績效資訊是由其直接主管蒐集，同事或下級則很少評鑑，就算有，也占很小比重。在政策上，調薪和績效評核結果要相結合。此系統的回饋不常發生，通常只在每年正式檢討績效期間。回饋傾向由管理者對下屬單向的溝通。
296. *圖9.1　同意績效較好者得到較高的調薪之員工百分比員工百分比
297. *2.功績付薪的程序問題程序問題是功勞付薪行政作業上非常重要的部分在分配薪酬時，員工由下列兩個構面來接受公平：分配面（他們能分配到多少）程序面（用什麼樣的程序來決定分配數）。
298. * 　3.功績付薪公平性的評鑑調查內容l請問你的主管在執行下列各項時做到的程度 (1) 是否以誠實、倫理對待你？ (2) 讓你有機會表達你的觀點。 (3) 使用一致性的標準評核你的績效。 (4) 評核你的績效時，會考慮你的看法。 (5) 提供回饋，幫助你學習如何做好。 (6) 是否完全以坦白及誠實相待？ (7) 追求公正的評核。 (8) 對你的績效完全熟悉。
299. *(9) 考慮你所不能控制的因素。 (10) 在做決定之前，會參酌你的意見。 (11) 明確表達對你工作上的期望。 l 請指出在上次調薪決定之後，下列各項你可以處理的機會： (12) 關於調薪幅度的申訴。 (13) 向你的主管表達你對薪資決定的感受。 (14) 和你的主管討論你的績效如何被評核。 (15) 和你的主管發展未來績效的行動計畫。
300. *（二）個別獎金(Individual incentives)個別的獎金酬償個人的工作績效和功績付新有兩點重大區別 1.支付金額不計入本薪 2.衡量有形產出的績效，（如：生產水龍頭的數量）而非主觀的評估。個別獎金對績效的提昇有重大的意義 Locke和他的同事發現金錢的誘因可以提高平均30％的產量，根據研究，比其他動機設計還要高。
301. *個別獎金的形式計件制本薪加計件獎金制標準工時制銷售獎金制特別獎金制
302. *(三)利潤分享利潤分享:在利潤分享(profit sharing)計劃中，公司所支付的報酬是基於組織的績效（或利潤）。利潤分享有兩個優點 :1.鼓勵員工以所有者，也就是業主的角度去思考，並能思考該如何做才能使組織表現的更有效率。2.由於利潤分享並不會成為基本待遇的一部份，在經濟不景氣時公司的人工成本也會自動的降低，在景氣時才有利潤可以分享。
303. *利潤分享的方式分紅年終獎金績效獎金
304. *（四）所有權計畫1. 股票選擇權(stock options) 提供員工能以固定的價格來買股票的機會 2. 員工認股計劃(ESOPs) 雇主提供公司的股票給員工分紅配股優惠購股
305. *所有權-股票選擇權例如: 員工在1995年獲得選擇權能以$10買一股公司的股票，在2000年時股票每股市價達到$30，他們就可以以每股$10來實行他們的股票選擇權。假如股票在2000年降到每股$8，員工就會朝著組織獲利的目標而努力以使股票價格最大化。
306. *股票選擇權典型來說是給予高階管理者的但是PepsiCo、Merck、McDonald's、WalMart等，現在也給予所有的員工股票選擇權。研究顯示當較高比例股票選擇權是給予高階和中階經理時，組織的績效將會較高，與代理理論所述的，集中焦點在鼓勵員工能像公司所有者一樣方式思考的問題上不謀而合。對於低階的員工，他們並沒有很多的機會去影響組織的績效，也因此這樣的方法是否有用目前似乎還不明朗。
307. *員工認股計劃(ESOPs)可能的缺點1.法律規定ESOP必須投資資產的51%在公司的股票中，此舉導致了無法完全分散投資風險 2.當員工在公司的財務狀況不好時買進公司的股票，或當ESOP用來成立退休基金時，假如公司狀況確實很不好，員工冒著非常嚴重的財務風險
308. *(五)成果分享(Gaining Sharing)成果分享計劃是一個與員工分享生產力成果的計劃。衡量群體或工廠績效而達全公司，較容易由員工管理。給付期通常以月或季為單位，但利潤分享通常以年計。成果分享計劃與利潤分享計劃的差異
309. *成果分享的優點成果分享計劃組織導向計劃的特徵像利潤分享個人導向計劃的特徵像績效加薪鼓勵追求比個人導向計劃更廣大的目標。刺激員工像個別獎金計劃一樣，較能夠管理績效衡量的本質和支付的次數。
310. *1.史坎隆計劃 (Scanlon plan)創始人由聯合鋼鐵工會主席史坎隆於1930年發展出來的獎勵計劃。意涵鼓勵所有員工致力於達成公司生產力目標的方法，經由努力所得的成本節省金額則由公司與員工共同分享。
311. *成果分享(Scanlon計劃)計算方式 1.銷售額 $1,100,000 2.減：銷貨退回，折讓，折扣 25,000 3.淨銷售額 1,075,000 4.增加：增加存貨(依成本或賣的價格) 125,000 5.生產的價值 1,200,000 6.允許員工薪資總額的成本(生產價值的20%) 240,000 7.實際的員工薪資總額的成本 210,000 8.獎金額度 30,000 9.公司分享(50%) 15,000 小計 15,000 10.保留給虧損的月份 3,750 11.員工分享---直接分配 11,250
312. *管理的承諾改變的需求或有力的承諾來持續改良高度的協調與合作管理者的接受和鼓勵員工投入員工的工作保障生產力和成本的資訊分享目標的設定全部參與者對於改變和改良程序的承諾可以理解的、公平的、且和管理目標密切相關的績效標準和計算成果分享計劃成功的要素
313. *(六)群體激勵與團體獎酬團體獎酬計劃適合於較小的工作群體，使用較廣泛績效衡量的範圍(例如：成本的節省，成功完成產品的設計) 。群體激勵計劃傾向於衡量實體產出項目的績效。
314. *(七)平衡計分卡的應用薪酬計劃A薪酬計劃B薪酬計劃C混合的薪酬計劃平衡計分卡是用來平衡複合目標的一項工具
315. *用平衡計分卡獎勵薪資激勵的計劃表績效衡量目標獎金績效 % 目標實際的績效　獎金獲得財務 $100 20%+ 150% 18% $100 l資本使用的報酬 16-20% 100% 12-16% 50% 低於12% 0% 顧客 $40 876 $20 l產品的報酬 1,000+ 150% 900-999 100% 800-899 50% 低於800 0% 內部 $30 9%+ 150% 11% $45 l循環時間的減少 6-9% 100% (%) 3-6% 50% 0-3% 0% 學習與成長 $30 低於5% 150% 7% $30 l自願性的員工離職 5-8% 100% 8-12% 50% 總計 $200 $195
316. *
317. *
318. *
319. *拾貳、員工管理法令
320. *壹、員工管理法令體系 (一)個別勞動保護立法勞動基準法勞工保險條例勞工安全衛生法職工福利金條例就業服務法職業訓練法
321. *(二) 集體勞資關係立法工會法團體協約法勞資爭議處理法 (三) 社會保障立法身心障礙礙者保護法全民健康保險法
322. *(四) 集體勞工與個別勞工法之關係(圖一)資方勞方勞動契約勞動條件
323. *(四)集體勞工與個別勞工法之關係(圖二)勞條件資方勞方勞動契約動勞動基準
324. *(四) 集體勞工與個別勞工法之關係(圖三)資方勞條件勞方勞動契約動勞動基準團體協約
325. *貳、勞動契約與任用管理一、勞動契約之類型 1. 定期契約 • 臨時性 • 短期性 • 季節性 • 特定性 2.不定期契約 • 有繼續性之工作 3.定期與不定期勞動契約權益之差別
326. *二、勞動契約之終止 (一)合約期滿、勞工死亡、雙方合意終止 (二)雇主得主張之勞動契約終止 1.須預告之契約終止(資遣) (1)歇業或轉讓時 (2)虧損或業務緊縮時 (3)不可抗力暫停工作在一個月以上時 (4)業務性質變更，有減少勞工之必要，又無適當工作可供安置時 (5)勞工對於所擔任之工作不能勝任時 • 例外之情形
327. *二、勞動契約之終止(續) (二)雇主得主張之勞動契約終止(續) 2.不須預告之契約終止(解僱或開除) (1)於訂立勞動契約時為虛偽意思表示，使雇主誤信而有受損害之虞者。 (2)對於雇主、雇主家屬、雇主代理人或其他共同工作之勞工，實施暴行或有重大侮辱之行為者。 (3)受有期徒刑以上之宣告確定，而未諭知緩刑或未准易科罰金者。 (4)違反勞動契約或工作規則，情節重大者。 (5)故意損耗機器、工具、原料、產品，或其他雇主所有產品，或故意洩漏雇主技術上、經營業上之祕密，致雇主受有損害者。 (6)無正當理由繼續曠工三日，或一個月曠工達六日者。 • 不當解僱之效果
328. *二、勞動契約之終止(續) (三)勞工得主張之勞動契約終止 1.須預告之契約終止(離職) 2.不須預告之契約終止三、預告期間 (1)繼續工作三個月以上一年未滿者，於十日前預告之。 (2)繼續工作一年以上三年未滿者，於二十日前預告之。 (3)繼續工作三年以上，於三十日前預告之。 (4)勞工接到前項預告後，為另謀工作得於工作時間請假外出。其請假時數，每星期不得超過二日之工作時間，請假期間之工資照給。四、資遣費之計算 (1)在同一雇主之事業單位繼續工作，每滿一年發給相當一個月平均工資之資遣費。 (2)依前款計算之剩餘月數，或工作未滿一年者，以比例計給之。未滿一個月者以一個月計。 • 不需給付資遣費之情形
329. *五、雇主調動勞工之原則 (1)基於企業經營上所必需。 (2)不得違反勞動契約。 (3)對勞工薪資及其他勞動條件，未作不利之變更。 (4)調動後工作與原有工作性質為其體能及技術所可勝任。 (5)調動工作地點過遠，雇主應予以必要之協助。 • 判例：會計改調工廠記錄員，再改調顆粒品管及清點鞋底工作六、競業禁止 (1)公司與員工簽訂離職後不得自行或為他人從事與公司所營相同種類之工作，違者應給違約金，或賠償員工在公司任職期內所領工資作為違約金。 (2)法院常判決此項約定有效，至違約金之高低，通常由法院依當事人受損情形，違約事實、經濟狀況酌定之。 • 判例：房屋仲介業務員
330. *一、工資與平均工資 (一)工資 1.內涵：謂勞工因工作而獲致之報酬；包括工資、薪金及計時、計日、計月、計件以現金或實物等方式給付之獎金、津貼及其他任何名義之經常性給予均屬之。 2.非工資： (1)紅利 (2)獎金：指年終獎金、競賽獎金、研究發明獎金、特殊功績獎金、久任獎金、節約燃料物料獎金及其他非經常性獎金。 (3)春節、端午節、中秋節給與之節金。 (4)醫療補助費、勞工及其子女教育補助費。參、工資立法與薪資管理
331. *一、工資與平均工資(續) (一)工資(續) 2.非工資：(續) (5)勞工直接受自顧客之服務費。 (6)婚喪喜慶由雇主致送之賀禮、慰問金或奠儀等。 (7)職業災害補償費。 (8)勞工保險及雇主以勞工為被保險人加入商業保險支付之保險費。 (9)差旅費、差旅津貼、交際費、夜點費及誤餐費。 (10)工作服、作業用品及其代金。 3.用途：計算加班費、事、病、休、例假日工資 (二)平均工資 1.內涵：計算事由發生之當日前六個月工資總額除以六。 2.用途：計算退休金、資遣費、職業災害補償等之用。
332. *二、工資之決定 (一)工資由勞資雙方議定 (二)議定之工資不得低於基本工資三、基本工資 (一)每月：15,840元；每日：528元；每小時：66元 (二)內涵 (三)工時不足或請假時 (四)童工
333. *四、工資給付的保障 (一)法定通用貨幣 (二)全額且直接支付 • 例外：法令規定或勞雇雙方另有約定 (三)定期給付 • 每月至少二次 • 例外：當事人有特別約定或按月預付 (四)置備勞工工資清冊 • 計入工資發放、工資計算項目、及工資總額等事項 • 清冊保留五年
334. *四、工資給付的保障(續) (五)同工同酬 • 不得因性別而有差別待遇 • 工作相同、效率相同者，給付同等之工資 (六)工資不得預扣 • 雇主不得預扣工資做為違約金或賠償之用 • 事後扣抵 (七)停工工資 • 停電、待料、機器故障、颱風
335. *五、延長工時工資 (一)正常日之加班 • 二小時以內加給三分之一 • 二小時以外加給三分之二 (二)休假日之加班 • 加倍發給 (三)天災事變實發事故之加班 • 加倍發給 • 事後補給適當之休息時間 (四)法定時數(32條)內加班費免納所得稅
336. *肆、工作時間、休息、休假一、工作時間的意義 (一)工作起訖時間 (二)工作時間數 (三)工作時間之認定 • 待命時間 • 出差時間 • 受訓時間 • 休息時間
337. *二、工作時間的類型 (一)正常工作時間 (二)彈性工作時間 • 分段式 • 累計式 (三)變形工作時間(壓縮工作週) (四)部份工作時間 • 雇用部份時間工作勞工實施要點三、正常工作時間 (一)每日八小時 (二)每二週八十四小時 (三)置備簽到簿或出勤卡，逐日記載勞工出勤情形。保存一年。
338. *四、延長工作時間 (一)男工每日不超過3小時，每月不超過46小時；女工每日不超過2小時，每月不超過24小時。 1.一般工作日 2.特殊原因 3.假日 (二)經中央主管機關核定之特殊行業：男女工每日4小時；每月男46小時、女32小時。 (三)公共事業停止休假 (四)加班費之計算
339. *五、變形工作時間 (一)二週變形 1.每日不得超過2小時 2.每週總工時44小時 (二)四週變形 1.分配之工時每日不得超過2小時，再延長之工作時間不得超過2小時。 2.二週內至少應有二日之休息。 3.雇主若有提供完善安全衛生設施，女性夜間工作得不限制。 4.不適用之行業 5.中央機關指定之行業
340. *六、輪班更換 (一)工作採晝夜輪班制者，其工作班次，每週更換一次。但經勞工同意者不在此限。 (二)更換班次時，應給予適當之休息時間。七、工作時間之計算 (一)坑道或隧道工 (二)跨越二曆日者合併計算 (三)出差或其他原因不易計算者 (四)工作時間之最小單位：分鐘 (五)休息時間不計入工作時間 (六)法定正常時間內延長工時或假日工作時間不計入延長工時限額內。
341. *八、休息 • 繼續工作四小時，至少應有三十分鐘之休息。九、例假十、休假 (一)紀念日 (二)勞動節日 (三)其他中央主管機關規定應應放假之日 • 選舉日(午前零時至午後十二時) 十一、例外約定工時 • 中央主管機關核定公告之 (一)監督、管理人員，或責任制專業人員 (二)監視性、或間歇性之工作 (三)其他性質特殊之工作
342. *十二、特別休假 (一)一年以上三年未滿者七日 (二)三年以上五年未滿者十日 (三)五年以上十年未滿者十四日 (四)十年以上者，每一年加給一日，加至三十日為止 (五)特別休假之排定：勞雇雙方協商 (六)應休未休工資十三、強制加班之禁止 (一)勞工因健康或其他正當原因，不能接受正常工作時間以外之工作者，雇主不得強制其工作。 (二)違反者處六個月以下有期徒刑、拘役或科或併科二萬元以下罰金。
343. *十四、勞工請假規則 (一)婚假 (二)喪假 (1)父母、養父母、繼父母、配偶喪亡者，給與喪假八日，工資照給。 (2)祖父母、外祖父母、子女、配偶之祖父母、配偶之父母、配偶之養父母或繼父母喪亡者，給與喪假六日，工資照給。 (3)兄弟姊妹喪亡者，給與喪假三日，工資照給。 (三)普通傷病假 • 住院(一年) • 未住院(三十日) • 病假工資 • 病假工資與勞保給付之抵充
344. *十四、勞工請假規則(續) (四)留職停薪 (五)公傷病假 • 假期工資與勞保給付 (六)事假 (七)公假 (八)產假及哺乳時間 (九)不得扣發全勤獎金之假別 (十)請假手續 (十一)請假之相關問題 1.假日是否扣除 2.請假超過規定之處理 3.中途到職之假期 4.工會職員請假 5.颱風「假」
345. *伍、職業災害補償一、意義：勞工就業場所之建築物、設備、原料、材料、化學物品、氣體、蒸氣、粉塵等或作業活動及其他職業上原因引起之勞工疾病、傷殘或死亡謂之(勞工安全衛生法第二條第四項) 二、認定準則
346. *三、職業災害補償之項目 (一)醫療費用補償 (二)工資補償 1.與勞工保險職業傷病補償之關係 2.職業災害補償金免納所得稅 3.工資終結補償：醫療期間屆滿二年仍未能痊癒，經指定之醫院診斷，審定為喪失原有工作能力，且不合殘廢給付標準者，雇主得一次給付四十個月之平均工資後，免除工資補償責任。
347. *三、職業災害補償之項目(續) (三)殘廢補償：補償標準依勞工保險殘廢給付標準表規定之殘廢等級作為給付標準。但給付金額之計算，應以勞工的平均工資為計算標準。 (四)死亡補償 1.五個月平均工資之喪葬費 2.四十個月平均工資之死亡補償 3.補償順位，同順位有數人時，應平均分配 (五)職業災害補償外，應否再支付資遣費、退休金、撫卹金？
348. *四、補償賠償之抵充 (一)補償之抵充：同一職業災害事故，依勞工保險條例或其他法令規定，已由雇主支付費用補償者，雇主得予抵充 (二)賠償之抵充：雇主依規定給付之職業災害補償金額，得抵充就同一事故所生損害之賠償金額五、受領補償之權利 (一)期間：二年內不行使即消滅 (二)不因離職而影響，且不得讓與、抵消、扣押、或擔保六、承攬之連帶責任
349. *陸、退休管理一、退休的條件 (一)自請退休 1.工作十五年以上年滿五十五歲者 2.工作二十五年以上者 3.年資自受雇日起算 (二)強制退休 1.年滿六十歲者 2.心神喪失或身體殘廢不堪勝任工作者，認定標準可參考「勞工保險殘廢給付標準表」 3.具有危險、堅強體力之工作性質者得報由中央主管機關調降至五十五歲
350. *二、退休金之給與標準 1.頭十五年兩個基數，超過十五年每滿一年一個基數，未滿半年以半年計，滿半年以一年計，最高總數以四十五個基數為限 2.心神喪失或身體殘廢如係因執行職務所致者，依前款規定加給百分之二十 3.基數之標準：核准退休時一個月平均工資 4.退休金之分期給付，應報經主管機關核定 5.事業單位原為適用工廠法之單位時，其退休金之計算方式
351. *三、勞工退休準備金 • 按月提撥勞工退休準備金：依每月薪資總額百分之二至百分之十五範圍內提撥四、工作年資之採計 1.同一事業單位 2.同一雇主調動 3.改組或轉讓留用之員工五、退休金給付期限 1.自退休之日起三十日內給付之 2.退休金權利五年內不行使即消滅六、退休金免稅額度
352. *柒、工作規則一、工作規則之意義 • 企業為維護工作場所之就業秩序，并劃一的處理勞工之勞動條件，訂定書面之規範，以作為工作人員之行為準則，俾利員工管理，此一書面文件，即為廣義之工作規則。 • 狹義的工作規則，則專指勞動基準法第七十條的規定，雇主訂定報經主管機關核備後，并公開揭示及印發員工之文書。
353. *二、工作規則之功能 (一)有助於建立企業經營秩序并促進全員團結力 (二)建立良好的工作場所之紀律與秩序，藉以提高生產力并促進經營效率。 (三)明確的規範勞雇間的權利義務關係，使雙方之行為均有一定程度之可預期性。 (四)具有溝通及教育的功能。 (五)具有補充勞動契約及指引團體協約之作用。 (六)可便利政府之有效監督。
354. *三、企業訂定工作規則之法令規範 • 雇主雇用勞工人數在三十人以上者，應依其事業性質，訂立工作規則，報請主管機關核備後并公開揭示之。 • 工作規則經主管機關核備後，除應在工作場所內公告外，並應印發各勞工，以使人手一冊。
355. *四、工作規則之內容 (一)工作時間、休息、休假、國定紀念日、特別休假及繼續性工作之輪班方法 (二)工資之標準、計算方法及發放日期 (三)延長工作時間 (四)津貼及獎金 (五)應遵守之紀律 (六)考勤、請假、獎懲、升遷 (七)受僱、解僱、資遣、離職及退休 (八)災害傷病補償及撫卹 (九)福利措施 (十)勞雇雙方應遵守之勞工安全衛生規定 (十一)勞雇雙方溝通意見加強合作之方法 (十二)其他
356. *五、工作規則之效力 • 工作規則，違反法令之強制或禁止規定或其他有關該事業適用之團體協約規定者，無效。六、工作規則之變更 • 雇主於僱用勞工人數滿三十人時應即訂立工作規則，并於三十日內報請當地主管機關核備。變更時亦同。 • 工作規則可否做不利於勞工之變更？

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