第五章薪酬和福利（3）
- 1. 企业人力资源管理师讲义（薪酬福利管理）
- 2. *一、薪酬福利管理关键概念： 。岗位评价 。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法 。薪酬等级、薪酬级差 。薪酬调查、薪酬满意度调查 。薪酬计划 。薪酬结构 。薪酬制度 。人工成本核算 。经济性福利、非经济性福利 徐刚
- 3. <案例> 人才流失的背后 某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象.为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源部就员工流动的主要原因进行了调查,结果发现该类人员流动的主要原因是认为工资低,该类人员希望在业务上获的更大的发展.经调查; 1、引起技术人员外流的主要原因并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致？ 2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。 请学员评析：
- 4. 第一单元 薪酬管理的原则和基本内容 一、薪酬涵义及本质 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物的总和。包括工资、奖金、津贴、提 成工资、劳动分红、福利等。薪酬实质上是一种交换或交易。
- 5. 第一节 新酬制度设计薪酬的词典意义 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。
- 6. 薪酬体系设计与薪酬管理技巧狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
- 7. 薪酬体系设计与薪酬管理技巧 广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
- 8. 薪酬精神（内在的）物质（外在的）参 与 决 策更 多 的 责 任 和 权 力个 人 成 长 机 会有 趣 的 工 作 满 意 的 分 工工 作 自 由 组 织 活 动 多 样 化间接报酬直接报酬非金钱报酬午餐午餐、交通车满意的办公设备有魅力的头衔休息室健身房基本工资绩效奖金股票期权加班费和津贴利润分红保险住房补贴洗礼费等 《薪酬的构成》 * 明白的用处？ 1、明白自己付出的回报，利于平衡 2、诱导员工 3、为公司出谋划策
- 9. 薪酬精神（内在的）物质（外在的）参 与 决 策更 多 的 责 任 和 权 力个 人 成 长 机 会有 趣 的 工 作 满 意 的 分 工工 作 自 由 组 织 活 动 多 样 化间接报酬直接报酬非金钱报酬午餐午餐、交通车满意的办公设备有魅力的头衔休息室健身房基本工资绩效奖金股票期权加班费和津贴利润分红保险住房补贴洗礼费等 《薪酬的构成》 * 明白的用处？ 1、明白自己付出的回报，利于平衡 2、诱导员工 3、为公司出谋划策
- 10. (本页无文本内容)
- 11. 影响薪酬的因素薪 酬内部因素 战略、企业经营状况 企业人才价值观、薪酬策略 工会力量 外部因素 经济环境、物价水平， 同行水准、地区差异， 劳动力市场供求关系 相关法律法规 个人因素 岗位、职务、能力、工龄、 工作表现、量、绩效 工作环境
- 12. 薪酬管理的概念根据企业总体发展战略的要求，通过管理制 度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实 施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作 用，为企业创造更大的价值
- 13. 有效的薪酬管理应遵循的原则*对外具有竞争力的原则——客观公平，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。 *对内具有公平性的原则——内部公平，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。 *激励性原则——个别公平，对员工个人的绩效、经验、能力要有薪酬标准、制度的保证。 对成本具有控制性原则
- 14. 薪酬管理的内容 1、企业员工工资总额管理 2、企业员工薪酬水平控制 3、企业薪酬制度设计与完善 4、日常薪酬管理
- 15. 新酬制度设计的基本要求 1、体现保障、激励和调节三大职能 2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态 3、体现岗位的差别 4、建立劳动力市场的决定机制 5、合理确定新资水平，处理好工资关系 6、确立科学合理的新酬结构，对人工成本进行有效的控制； 7、构建相应的支持系统
- 16. 劳动的三种形态在工资的体现形态定义工资分配依据困惑工资形式潜在流动凝结具有的劳动 能力，如 学历、职称、 工龄、资历劳动能力 使用、消耗 的过程劳动成果劳动效果与 能力关系密切， 是分配重要依据有力不出力； 出力效果不好理论上可准确 反应消耗量 （脑力、体力）实际难以捕捉， 难以计量容易计量条件不同成果不同； 试验失败成果为负； 价格体系背景欠缺基本工资 岗位工资 职务工资 工龄工资计时工资计件工资 绩效工资 奖金
- 17. 薪酬制度设计的准备工作 1、进行薪酬调查（对外竞争） 2、岗位分析与评价（对内公平） 3、掌握企业劳动力供给与需求关系 4、掌握竞争对手的人工成本状况 5、明确企业总体发展战略规划的目标和要求 6、明确企业的使命、价值观和经营理念 7、掌握企业的财务状况 8、掌握企业的生产经营特点和员工特点
- 18. 二、薪酬管理的基本程序 (1)明确企业薪酬政策和目标。是采用高薪或低薪还是市场平均价位，薪酬政策必须与 人力资源策略相匹配。 (2)进行工作分析和工作评价。是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据。通过工作分 析明确工作岗位情况，并依据此情况使用科学方法对相对价值进行评价，依据评价结果进行排序，以此作为确定企业薪酬制度依据。
- 19. (4)企业薪酬制度结构的确定。依据工作岗位分析和评价、薪酬调查结果以及企业实际 情况，确定各级员工薪酬结构，工资结构线。 (5)设定薪酬等级和薪酬标准。 (6)执行薪酬制度、控制和调整薪酬。
- 20. 三、制定薪酬管理原则的工作程序 (1)薪酬调查； (2)工作岗位分析和评价； (3)了解劳动力需求关系； (4)了解竞争企业人工成本；
- 21. (5)了解企业战略； (6)了解企业价值观； (7)了解企业财务状况； (8)了解企业生产特点和员工特点； (9)制定薪酬管理原则。
- 22. 薪酬管理的目的 (1)在劳动力市场上具有竞争能力、吸引优秀人才； (2)激励保留员工； (3)通过将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同关系； (4)合理控制人工成本，保证产品具有竞争力。
- 23. 第二单元 薪酬制度的制定 一、单项薪酬制度制定必要的程序 (1)准确标明制度名称； (2)明确界定作用对象和范围； (3)明确薪酬支付和计算方法； (4)涵盖该项管理的所有工作内容。支付原则、等级划分、过渡办法等
- 24. 二、岗位工资或能力工资制定的程序 (1)根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额； (2)根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则； (3)岗位分析与评价或对员工进行能力评价；
- 25. (4)根据岗位(能力)评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级； (5)薪酬调查与结果分析； (6)了解企业财务支付能力； (7)根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点； (8)确定每个薪酬等级之间的薪酬差距； (9)确定每个薪酬等级的薪酬幅度； (10)确定薪酬等级之间的重叠部分大小； (11)确定具体计算办法。
- 26. 三、奖金制度的执行程序 (1)按照企业经营计划完成情况确定奖金总额； (2)确定奖金分配原则； (3)确定发放对象和范围； (4)确定个人奖金计算办法。
- 27. 工作岗位评价方法 一、岗位评价的概念 岗位评价就是对企业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值多少进行评价。它是以岗位为对象。 二、岗位评价的目的 岗位评价的目的是为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
- 28. 工作岗位评价的特点（222） 工作岗位评价的基本功能（223） 工作岗位评价的信息来源（223）
- 29. 岗位评价的功能 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，是之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图； 薪 市场薪酬趋势线 酬 企业薪酬趋势线 0 100 200 300 400 500 600 700 800岗位评价分数
- 30. 2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图 薪 酬 顶薪点 起薪点 0 1 2 3 薪点等级
- 31. [注意事项] 岗位评价与薪酬等级的关系 岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关心的是岗位与薪酬的对应关系。 如图： M 薪酬 A B 岗位评价分数点 *A，B是岗位与薪酬的对应是线性关系；M则是非线性关系
- 32. 工作岗位评价指标与标准一、工作岗位评价要素和指标的内涵 二、影响员工工作的数量和质量的因素（226） 三、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则（228）
- 33. 权重系数的基本理论 什么是权重系数？ 权重系数的类型（229） 权重系数的作用（229）
- 34. 四种岗位评价的方法1、岗位排列法，是一种简单的岗位评价方法。小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不精确。 （1）定限排列法。程序是：将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。
- 35. *（2）成对排列法。程序是：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。如图的岗位工作价值从高到低排列为甲、乙、丙、丁。 成对比较法 工作岗位 甲 乙 丙 丁 总分 甲 — 1 1 1 3 乙 0 — 0 0 0 丙 0 1 — 0 1 丁 0 1 1 — 2
- 36. 。2、岗位分类法，是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，加以说明。根据所判断的岗位的整个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别。此方法需要有岗位说明书和岗位等级的说明。工作程序是： （1）确定岗位类别的数目。 （2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义。 （3）评价与等级标准进行比较，确定合适的类别中的级别上。 （4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设计薪酬等级了。
- 37. 。3、要素比较法，是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑没一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最综确定岗位序列。其程序是； （1）获取岗位信息。根据岗位说明书收集评价相关信息。 （2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件。 心理要求包括：智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理、能力。基础教育和专业知识。 身体要求包括：身体素质、身体状况。 技术要求包括：设备操作、精确协调、等能力，以及工作经验积累、解决问题能力的提高等。
- 38. 职责的定义： （1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负的责任。 （2）对钱或流通票具所担负的责任。 （3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。 （4）对经营决策、公共合同所负的责任。 （5）所担负的信息、记录的责任。 （6）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、控制和评估等方面。
- 39. 工作条件的定义： （1）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤度、工作同事等。 （2）工作环境的伤害；包括：有毒、有害、高温、高空等。 （3）工时；注意非正常工时的发生：特殊的延长工作时间，非正常的轮班等。 。6、选择关键基准岗位： 由评价小组挑选出15—25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
- 40. 根据薪酬要素将关键岗位排序： 排序过程以岗位说明书的岗位描述为基础，由评价小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子要素赋分，然后核算主要素序列值。
- 41. 要素计点法：是要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题的能力、工作环境等），每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。操作步骤是： （1）确定要评价的岗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。 （2）收集岗位信息。包括岗位分析、岗位描述、和岗位说明书。 （3）选择薪酬要素。可供选择的知识、能力、体力、技术、环境等。
- 42. （4）界定薪酬要素。以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。如要素计点法示例； 级数 点值 对岗位特征的说明和测量 0 0 很少要处理超出例行工作或组织政策之外 的问题，几乎不需要分析数据 1 40 基准岗位：普通文秘人员、接线员或接待员 遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应 用已理解的规则和成序根据常规方法分析不 复杂的数据 2 80 基准岗位：单据填写人员 经常处理超出例行工作范围的问题，根据限 制条件或建立的政策标准，独立做出一些小 的决策，
- 43. （接上页） 分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据 3 120 基准岗位：社会工作者、行政秘书 根据上级的指导对非例行工作进行独立决策。 分析和评价非例行工作的情况，以便同他人一 起得出解决办法 4 160 基准岗位：护士、会计、班组长 独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和 解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据， 对操作程序等许多方面做出决定 5 200 基准岗位：营业经理。在做出与复审不一致的 决定时要有独立判断，要经常制定或开发新的 政策
- 44. 10、确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。例如，对于行政、管理系列来说，智力（心理需求）要素的权重要大于身体要素的权重。 常用的方法； （1）对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。如：决策；100% 解决问题；85% 知识；60%。 （2）将各赋值加总（100%+85%+60%=245%）。然后将其转化为100%值： 决策 100/245=0。4082x100%=40。8% 解决问题 85/245=0。3469x100%=34。7% 知识 60/245=0。2449x100%=24。5% 总值 100。0%
- 45. 11、确定各要素及各要素等级的点值。如：假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为于是40。8%，因此它的点值为：40。8% x 500 = 204。接下来是把204点在决策内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。例如，用等级数5除204，公差是40。8。于是最低等级的点 为41；第二等是82；第三等是123；第四等是162；第五等即是最高等级的点值是204。对每个要素都可以做这种类似处理。（如见书176页，表5—7所示）。
- 46. （四）岗位评价的方法比较 1、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组 织的相对贡献进行排列。 实施步骤—选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。 优点—简单方便，易理解、操作，节约成本。 缺点—评价标准宽泛，很难避免主观因素，要求评价人员对每个岗位的细节都非常数悉，只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。 适用—岗位设置比较稳定，规模小。
- 47. 2、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值。 实施步骤—岗位分析并分类，确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。 优点—简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判 断失误。 缺点—划分类别是关键；成本相对较高。 适用——各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。
- 48. 3、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪 酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 非标尺性岗位的薪酬标准。 实施步骤—选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。 优点—能够直接得到各岗位的薪酬水平。 缺点—应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高。 适用—能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。
- 49. 4、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要 素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位 进行估值。 实施步骤—选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值；打分。 优点—能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整。 缺点—设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高。 适用—岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高。 *在企业中常用的岗位评价方法是要素计点法。
- 50. 工资奖金的调整（218） 一、工资奖金调整方案测算的步骤 (1)根据相关规定，根据业绩、岗位评价、能力给员工人级； (2)按工资奖金方案确定每个员工岗位工资、奖金、能力工资； (3)薪酬等级降低，工资高于调整后工资，则工资水平不下降，但等级按调整后级别； (4)等级没有降低，但工资水平低了，则应分析原因，重新调整方案； (5)汇集出现问题，供上级参考，以便调整方案完善。
- 51. 二、工资奖金调整的形式 (1)奖励性调整：个人奖金一企业奖金总额×个人应得奖金系数； (2)生活指数调整：基本生活水平提高时； (3)工龄工资调整； (4)特殊调整：做出特殊贡献或市场稀缺人员，少数。
- 52. 人工成本核算什么叫人工成本？
- 53. 人工成本结构: 1、职工工资总额：包括基本工资、奖金、津贴、补贴、其他。 2、社会保险费用：包括养老保险费用、医疗保险费用、失业保险费用、工伤保险费用、生育保险费用、退休金及其他。 3、职工福利费用：包括提取的职工福利费、公益金集体管理费用、其他福利性支出。 4、职工教育费用：包括职工教育经费、其他教育培训费用支出。 5、劳动保护费用：包括服装、食品、饮料、其他保健用品费用。 6、职工住房费用：包括职工公有住房折求旧费用、单位负担住房公积金。 7、其他人工成本：包括提取工会经费、招聘职工费用支出、使用临时人员的劳务费和其他相关费用、培训中心（学院）经费等。 企业人工成本总额=1+2+3+4=5+5=6+7。
- 54. 确定合理人工成本应该考虑的因素一、企业的支付能力 二、员工的生计费用 三、工资的市场行情
- 55. 人工成本核算的程序（256） 合理确定人工成本的方法（258）
- 56. 福利保险管理 1、福利的项目：社会保险福利(基本养老、基本医疗、失业、工丧保险）单位集体福利（非经济性；咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。经济性福利；住房性、交通性、饮食性、教育培训性、医疗保健性、有薪假日、文化旅游性、津贴和补贴、企业补充保险等福利）。 2、福利的属性：福利是间接薪酬、及项目特点。 3、福利管理的主要原则。
- 57. 一、福利本质 福利只是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物形式支付给员工。 二、福利的形式 (1)全员性福利：针对所有员工，如子女教育津贴； (2)特殊福利：针对某一些群体，如部门经理手机费； (3)困难补助：针对特殊困难员工，如癌症员工慰问金。
- 58. 福利保险管理：福利项目用人单位集体福利社会保险项目基 本 养 老 保 险基 本 医 疗 保 险失 业 保 险工 伤 保 险非经济性福利经济性福利咨 询 性 服 务教 育 培 训 性 福 利医 疗 保 健 性 福 利有 薪 节 假文 化 旅 游 性 福 利金 融 性 福 利其 它 生 活 性 福 利津 贴 和 补 贴企 业 补 充 保 险保 护 性 服 务 工 作 环 境 保 护住 房 性 福 利交 通 性 福 利饮 食 性 福 利
- 59. 三、福利预算计划制定的程序(内容) (1)该项福利性质，设施或服务； (2)福利起止时间、执行日期、上年度的效果以及评价分数； (3)福利受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算； (4)新增福利名称、原因、受益者、覆盖面、本年预算、效果预测、效果评价标准； (5)根据薪酬总额计划以及工资、奖金计划，核查该项成本是否能控制在薪酬总计划内。
- 60. 各类保险和住房公积金核算 一、社会保障体系(1)社会保险：针对劳动者； (2)社会救济：针对社会贫困者或生活贫困线以下的人； （3）社会福利：针对全体居民； （4）社会优抚：军人及其家属。 二、各类保险金的计算（264）
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