竞争者分析与竞争策略
- 1. 第六章 竞争者分析与竞争策略 Case 8: 迪斯尼公司的三次决策
- 2. 第一节 识别企业的竞争者 一、识别企业的竞争者 品牌竞争：以相同价格向同一顾客提供同样产品的企业 行业竞争：较广泛地视所有提供同样（类）产品的企业 形式竞争：更广泛地视所有提供相同产品与服务的企业 一般竞争：所有争取相同顾客而竞争的企业。
- 3. 二、识别竞争者的战略与目标 （一）竞争者的战略 最直接竞争者：相同战略追逐相同目标市场者 不同的战略组合：不同的顾客细分市场 应尽量了解竞争者：产品质量、服务、定价策略、分销覆盖、广告促销方案、财务战略及时修正自己的战略。
- 4. 战略组合美国联合航空公司新加坡航空公司 业务战略 营销战略 财务战略 人力资源 广泛航线覆盖众多市场取得竞争优势 大量、低价、快速 大胆、充分利用 竞争性个人激励 独特、高价，目标市场的竞争优势 高价值、有限 保守、无债务 公司范围激励
- 5. 汽车产业的竞争战略演化 1913年，福特最早实现低成本占据了早期汽车市场 通用：对汽车市场品种变化及时反应，后来居上 规模 日本公司：节油取得市场领先，质量管理 提高可靠性 美国公司努力提高质量时，日公司转向“感觉质量” 企业必须注重用户的新要求及对手战略的转变。
- 6. （二）确定竞争者的目标 正确判定： 1.其在市场上追求什么？ 2.驱动其行为的动力？ 利润最大化 组合目标： 市场份额、现金流量、技术领先、服务领先、成本领先。
- 7. 美日企业目标的比较美国企业日本企业利润最大化 业绩由股东判定 股东无信心： 抛售 市场占有最大化 自然资源贫缺，人多：就业 利润要求低：利率平稳，非资本市场融资 资金成本低：低价，市场渗透耐性大 满足于低利润，更具竞争优势
- 8. 中国城镇居民恩格尔系数跌破40%国家统计局《九五时期国民经济和社会发展系列分析报告》：2000年为39.2% 恩格尔系数指家庭食品支出占总消费支出的比重，国际上通行的、判定生活发展阶段的标准 标志着中国城镇居民过上了小康的生活，中国已全面步入消费转型期，正由生存型向发展型和享受型转变。
- 9. 2000年人均家庭服务支出46元，增长最快的是保姆费用（172.2%） 人均住房面积达10.2平方米 2000年人均医疗保健支出318元，比1995年增长188.9% 人均娱乐、教育、文化服务支出628元，比1995年翻了一番 人均通信、交通支出395元，比1995年增长131%。
- 10. 第二节 竞争策略的选择 一、定点超越：改进竞争绩效 1.定点超越：发现与其他公司经营生产方面的差异，并赶超之“十倍差异” 2.目的：在其他公司最好实践基础上模仿与提高 3. 施乐的“逆向工程” 4. 福特定点超越马自达 5.目前，IBM、KODAR等均以此为标准经营手段，以同行业世界最好公司的经营实践为标准。
- 11. 6.定点超越的具体步骤 决定超越哪项功能 识别关键的、可测定的绩效变量 识别最好的的一类公司 测定最好的一类公司的绩效 测定本公司的绩效 制定降低该差距的具体方案和措施 实施与监测结果
- 12. 二、不同类型企业的竞争策略 （一）市场领先者 1.相关产品的市场上占有率最高的企业：其他企业挑战、模仿与回避之 2.竞争策略： 扩大市场总需求量 发现新用户、开辟新用途、增加使用量。 保护市场占有率 “进攻是最好的防御”、坚守阵地 提高市场占有率。 市场占有率高于40%的企业其平均收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。（最佳市场占有率是50%）
- 13. （二）市场挑战者 1.在市场上处于次要地位 2.竞争策略： 确定战略目标和挑战对象： 市场领先者 实力相当者 地方性小企业 选择进攻战略：全方位
- 14. Case: 索尼重塑“日本造”的国际形象 索尼之路：企业从OEM迈入自创品牌之历程 盛田昭夫：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与之匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦” 不断创新，推出了大批畅销世界的产品 “要生存就必须外销”，先要改变日产品质量低劣的国际形象 索尼对产品质量管理极为严格，拒绝为别人贴牌生产
- 15. 1955年对宝路华：“50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。我向你保证，50年后，我们公司会像你们公司今天一样著名” 在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策 “新技术注定会被更新的技术取代” 这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，彻底扭转了“东洋货”的形象 全球大工业企业前50名，世界十大驰名商标中位居第七 创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。
- 16. （三）市场追随者 1. 跟随在市场上占主导地位的企业者 模仿加高利润 2. 策略： 有选择的追随 ⇛ 自觉共处
- 17. Mini Case：耐克—中间商品牌创立Nike，原意为“古希腊的胜利女神”。 近20年来世界新创建的最成功的消费品公司。 耐克成为消费者追求的一个“梦” “消费神话”。 耐克神话：“消费神话”、“成长神话”。 行销沟通（Nike`s Marketing Communication）：致力于沟通，而不是销售诉求。
- 18. Mini Case：耐克—中间商品牌的创立早期，定位在正式竞技体育选手市场； 广告，侧重于宣传产品的技术优势； “谁拥有耐克，谁就懂得体育！” 80年代，进入寻常百姓家； 广告变法，杂志媒体 电视媒体 强调沟通风格而不仅是产品功能
- 19. Mini Case：耐克—中间商品牌的建立共鸣沟通 青少年市场，“明星攻势” “谁杀了兔子乔丹”（巴巴格斯•本尼） 电脑游戏 体育爱好者消费群体，耐克与你一样是个体育行家，知道体育界所发生的一切客观真实的体育世界 “宝知道”、篮坛“拳师”——巴克利
- 20. Mini Case：耐克—中间商品牌的建立价值沟通 “在你的一生中，有人总认为你不能干这 不能干哪；在你的一生中，有人总说你不 够优秀不够强健不够天赋；他们还说你身 高不行体重不行体质不行，不会有所作为。 他们总说你不行 在你的一生中，他们会成千上万次迅速、坚定的说你不行，除非你自己证明你行。“ 体现出耐克广告的真实特征：沟通，而非刺激。
- 21. Mini Case: 耐克--中间商品牌创立不拥有自己的生产基地，年销售额95亿美元 PLC越来越短，传统的必须拥有生产基地的作法，市场风险很大 耐克以一种新的竞争方式展示了中间商品牌的核心竞争力 营销创新之一：在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产 选择标准：成本低，交货及时，品质有保证
- 22. 规避了风险，专心于产品R&D，大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式 耐克营销创新之二：传播一种变革思想和品质，使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值 被誉为近20年来世界上最成功的消费品公司 耐克成功在于：集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。
- 23. （四）市场补缺者 1.关注市场上被大企业忽视的细小部分，专业化经营来取得最大限度的收益，不主动参与竞争 补缺基点（niche） 立基营销 2.竞争策略：专业化（用户、地域、产品、服务） 3. 竞争性战略机会窗口
- 24. 第三节 市场进入战略及其方式 迪斯尼公司海外扩张的三次决策
- 25. 市场进入理论：战略行为论 交易成本论 1.市场进入的最小成本：选用经济上成本最低的方式，来组织产品的产销 2.进入方式不同，利润不同：未必最高利润或最大竞争优势 选择进入方式不仅考虑成本低，还有最大限度提高竞争地位，获取垄断优势。
- 26. 战略行为论1. 进入壁垒：竞争优势和超额利润的存在 ⇛ 企业要进入，就必须克服进入壁垒 2. 成本劣势 - 初期必须发生的额外费用 （1）规模经济效应 – 初始销量小于现有企业，成本大于后者；行业越明显，进入壁垒越高 （2）产品牌誉和跳槽成本：忠实顾客 + 改用产品成本很高 – 品牌提高需时，如计算机软件 （3）初始投资和资产性质 （4）渠道控制：零售店的货架成为希缺资源。
- 27. 3. 报复威胁：利用上述成本优势，定价于新企业的收支平衡点以下或垄断流通渠道 进入战略有二： 兼并现有企业：行业总规模不变，不导致价格下降； 不改变行业的现有结构，降低报复的可能性 – 市场特定子集。
- 28. 市场进入的时机选择 快速进入：经济成本 进入滞后：机会成本 总原则：早期进入 ，不打头炮。
- 29. Case 8: 迪斯尼的三次重大决策 （一）销售娱乐与提高服务质素 迪斯尼最早提出：销售娱乐 深入挖掘消费者潜在需求是成功营销的起点 以企业家的开拓精神从事艺术创作,以艺术家的丰富想象力建造了企业：迪斯尼乐园 “在娱乐之中学习知识”的诀窍，开创并主宰了一个全新的卡通世界 营销创新之一：在“产品”上不断求变 营销创举之二：注重培训，以此提高服务质素，团队及伙伴关系的威力。
- 30. （二）海外市场投资决策 1984年决定在日本东京开设迪斯尼 风险大，不参股，采用技术转让和管理服务进入，由日方投资并经营之 当年1000万人次，突破预计，3550万美元 到1990年，1400万人/年，超过美国本土 美方的收益仅为咨询费 + 门票收入的10% + 纪念品销售。
- 31. 1991年在欧洲开办迪斯尼（巴黎郊外 ） 公司投资18亿美元，占地4800公顷，控股49% 当年访问人次及收入小于预计，亏损9亿美元 股票价格从164法郎下降到68法郎。
- 32. 分析： 进入的战略时机选择失误 1984年正是日本经济高速增长时期，消费者有了足够的休闲时间和收入 度假习惯尚未形成之 – 新型娱乐方式的需求 – 成为主要度假方式之一 1992年，欧洲大多数人收入已经很高 业余时间支配与方式、习惯已经形成 2.2亿美元做广告，访问人数与收入依然大大低于预计。
- 33. 进入的方式有误 在高游客支出的日本采用低收入、低回报 在高投入、高风险的欧洲市场却完全异同。
- 34. （三）第三次重大决策 1999年11月把香港大屿山竹篙湾作为亚洲第二个迪斯尼主题公园的最终地点 迪士尼投资2-2.5亿美元，港方提供土地、基建设施以及兴建费用 迪斯尼乐园占地126公顷，成为大屿山旅游区的核心项目 迪斯尼公园的兴建将直接为香港带来总值141亿港币的发展项目。
- 35. 特区政府初期将拥有57％的股权，迪斯尼为43％ 公司总股本57亿元，特区政府会注资32.5亿元，迪斯尼注资24.5亿元 从公开市场筹集的款项只占到债项总额的四分之一 双方预期：40年赚进1480亿元。
- 36. 讨论题 你认为迪斯尼的第三次决策是否正确？ 如果设在北京或上海是否更佳？
- 37. 分 析 公园开放后，可吸引更多内地及东南亚游客赴港观光，运作成熟后游客数量可达到每年1000万 以每张门票350港币计算，每年仅门票收入可达35亿港币 约到2015年才会有钱赚，开始赢利之后，每年的利润会非常可观 迪斯尼公司在发展中的一贯做法是将买来的土地分期开发，用不断建设新项目促使重访率达到30％以上 香港在安排就业方面亦会有很大收益。
- 38. 产品整体概念核心 利益包装品牌 名称 质量水平设计外观 特征 安装交货 方式优惠 条件售后 服务保证辅助产品有形产品核心产品
- 39. Case: 美国西南航空公司
- 40. 西南航空公司的起步与发展67年郝博特·克莱尔认为：达拉斯—休斯敦—圣安东尼奥短途空运业务有利可图 68年集资56万美元组建西南航空公司，由律师 — CEO 发现了“战略性机会窗口”：被竞争对手所忽视，而恰恰与你公司的能力和条件完全相符，持续时间很短 需对企业自身条件及环境进行SWOT分析。
- 41. SWOT 分析的内容长 处 Strengths弱点 Weaknesses外部机遇 Opportunities外在威胁 Threats有利的竞争态势 资金的来源充足 良好的企业形象 达到规模经济 成本优势 广告攻势强 精通技术奥秘 …….设备老化 管理混乱 缺关键技术 研发落后 产品范围窄 成本过高 缺乏资金 …….打入新市场 顾客新需求 市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 …….低成本的竞争者进入市场 替代产品产量上升 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ……..
- 42. 挤进美国航空市场后，大公司激烈反击 75年，仅四架飞机飞三座城市 - 小矮人 票价低于平均价格，导致价格大战 克莱尔做到了大公司不可能的低成本运营 不装修 单一机型等等 大公司的优势无法在狭小的窗口中发挥。
- 43. 70年代集中于德州的短途航班上：票价低 + 班次频率高 — 占据主导地位 80年代以德州为基地扩张，邻近四州… 拓展业务标准：短航线、低价格 87年休—达航线单程票价57美元（79） 每英里运营成本10美分（15） 93年，航线涉及15州、34座城市，拥有141架飞机，每天飞11个起落 精选的大客流航线：成本平均为58美元 成为乘客心目中的“黄金航班” 92年开辟克利夫兰航线：客流量↑10%。
- 44. 面对其扩张势头，竞争对手望风而逃：洛—旧线单程票价59美元（186美元） 1991年共有51座城市申请开设新线 到91年，已经找不到竞争对手了：公路 92年，美国航空业全面亏损20亿美元，TWA、大陆、西方等破产；西南却取得了营业收入增长25%的佳绩 西南航空如从乌云中的一丝缝隙，一飞冲天！
- 45. 分 析成本控制 全用节油型波音737，节省培训、维护费 创下最短的航班轮转时间：15分钟（60） 服务：无用餐，无座号、回收登机卡、无机票预定系统，不负责行李转机 在服务、舒适性上作出牺牲，控制了成本，但顾客们欢迎 公司通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心：“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语。
- 46. 克莱尔的个性 喜欢讲故事、每天五包烟、点子多 能叫出大多数职员的名字：鼓励沟通 机组人员工作愉快 — 独特出众的表现 — 使乘客爱坐公司的航班 公司人员以淡季为标准配备，加班加点成为员工的主动意识
- 47. 稳健的发展战略 绝不开通高利润的欧洲航线和国内长途航线 选航线标准：每天10-20个航班的客流量 克莱尔主张：看准一个市场后全力投入进去，彻底占领该市场！ 缓慢、顽强、潜力无限的发展战略使之获得信誉等级评估的最高分。
- 48. 几 点 启 发低价格的威力：控制成本、确保盈利 正确的市场定位的威力：唯一一家只提供短航程、高频度、低价格、点到点直航的航空公司 激发职员的奉献精神：公司的发展能带动他们的发展。
- 49. 讨论题1.你认为西南航空公司的地位是否依然不会受到竞争对手的威胁？为什么？ 2.西南航空公司如将业务范围扩展到长途航线上会出现什么后果？ 3.克莱尔退休了，你是他的接班人，但你的性格与他不同。你打算采取什么策略保持克莱尔时代员工为公司作奉献的作风？
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