【咨询报告】麦肯锡-工商银行业绩管理体系使用手册 99页
- 1. 机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。业绩管理体系使用手册 (1.0版)二000年一月一日中国工商银行
- 2. 序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步 本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面 用关键业绩指标衡量业绩 对各项关键业绩指标设立目标 根据目标考核业绩 将业绩表现与激励机制紧密挂钩 加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告的格式 本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平1
- 3. 强大的业绩文化所需的七大关键元素业绩文化的元素业绩文化将组织集中于几个关键的业绩变量上 制定既有挑战性，又切实可行的“需努力才能实现的目标” 将公司目标分解为针对组织单元和个人的具体目标 激烈并协助员工达到出色的业绩 根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩 将员工个人发展建立在业绩基础上 持续宣传并遵循有助改善业绩的价值标准2
- 4. Well Fargo业绩文化的关键要素侧重重要的可变因素分行和一线人员根据新增销售量，客户保留率以及成本，实行打分制来进行奖励目标分解为一线工作人员按不同产品分别制定个人业绩目标，并参照目标对所有人员的业绩进行清晰透明的排名 口号“你不希望总是落在最后”个人亲自承担业绩后果“你将负责你个人管辖范围内的一切事务，并且不存在任何借口” 根据个人和小组业绩对一线人员实行浮动薪酬机制 与销售密切相关的激励机制(可达基本工资的50%) 强制实施的质量标准(例如：客户等待5分钟以上可获5美元) 对销售人员的薪酬根据产品的盈利率的不同而不同雇员的事业发展肌以业绩为基础许多分行人员由其它行业招聘而来 每位职员在工作初期需经过严格的培训和考核期宣传并遵循有助改善业绩的价值标准“自给自足“- 新投资的所资金必须源于其它地方的成本节省 每周颁布根据不同产品每位雇员的销售排名3
- 5. Banc One业绩文化的关键要素关注关键性可变因素两个关键性可变因素：资产回报率(1.35%)和利润增长(年均15%)设定通过努力才可以实现的目标John McCoy参与设定各附属企业的目标 根据资产回报率/收益增长制定各下属企业的总奖金额分解目标制定各部门和下属企业的预算，以保证集团目标的实现根据个人业绩的好坏实施有效的奖惩下属企业和部门经理有高风险性的绩效奖励：如实现或超过目标，奖金额可达基本工资的10%(另加股权)；如果连续达不到目标，则予以降级或解雇(一年) 在Banc One，收入等于荣誉勋章基于业绩发展员工找出有特殊才能的员工，并对其进行经常性的观察 John McCoy运用大量时间发展员工 中高层管理人员也参与培训项目”Banc One学院“，介绍Bank One的风格，文化和价值 高层管理人员通常在不同的州和下属公司进行工作轮换交流并坚持有助提高业绩的价值观公司总部的管理理由于”给予下属公司过于清晰的达到目标的建议“而被解职 指标业绩落后的下属公司通过与业绩优良的下属公司比较和分享经验来找出最佳方案4
- 6. 业绩管理体系的4个主要组成部分1. 用关键业绩指标衡量业绩2. 对各项关键业绩指标设立目标3. 根据目标衡量业绩4. 将业绩与激励机制直接挂钩思路每个员工的工作业绩都可以用几个关键业绩指标来衡量 这些关键业绩指标实际上是工行总体业绩，根据其主要驱动力层层分解，而表现在每个员工身上的业绩 每个员工的业绩指标必须是可以 “控制”负责的项目不同层面和职能的员工应有不同的关键业绩指标每个员工都应在年初与其主管就各项关键业绩指标设立具体目标 设立目标有各种不同的方法，工行各部门应视情况灵活决定 一个好的目标应该能激励员工发挥潜能，所以既不应是容易实现，也不应是根本不可能实现的东西各级主管可以在年末时照年初的目标衡量下属员工的业绩表现，而员工也能报此检查自己的得失和原因 根据这一年的业绩表现，主管和员工可以一起讨论明确下一年的目标和员工自身改进的方向所有优秀国际银行都用激励机制鞭策员工实现并超越目标 激励机制包括薪酬奖励和非物质奖励二种。工行应灵活运用其不同组合有效激励员工 不同程度的业绩表现应有不同程度的激励措施一一对应，奖罚分明结论应为每个员工制定其特衣的关键业绩指标，以公正衡量其业绩表现每个员工的每项关键业绩指标即应有明确而具挑战性的奋斗目标以促进员工不断进步根据目标来衡量业绩使主管对员工的考核更实质化，而员工也更清楚自己今后的努力方向业绩必须与激励机制紧密持钩，以奖励先进惩罚落后5
- 7. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例6
- 8. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例7
- 9. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例8
- 10. 1.1 什么是关键业绩指标找出关键驱动因素总结出管理层可控制的业绩项目确定关键业绩指标营运利润营运收益营运成本利息收益手续费收入工资性费用非工资性费用存款利息收入贷款利息收入人均工资性4费用总员工数可控部分不可控部分举例 存款项 存款结构 呆、坏帐回收率 贷款存量 职工劳动生产率以下一定阶段性的目标 ATM交易笔数/ATM/月 AA级贷款客户新增数把这些业绩项目和目标转化成能体现员工财务和经验业绩表现的关键业绩指标9
- 11. 关键业绩指标的特点补充惯用的会计数据 财务和非财务指标 包括外部衡量标准 容易理解并且有意义 没有必要无所不包 有时只是暂时的很多关键业绩指标将来自公司财务和管理会计中已有的非常具体的数据。这些基础数据将仍被需要，但是关键业绩指标这些数据的另一种诠释和选择。这些关键业绩指标将使一些现有的管理信息系统的输出数据显得重复 除了常用的财务指标(例如，销售回报、资产使用)， 关键业绩指标通常包括具体或运作北美的一些衡量标准(例如，每个销售人员的电话数量、产品/客户数量、每人处理交易数量) 关键业绩指标经常包括能够展现在竞争或市场目标方面所取得的进步(例如，市场份额、竞争对手价格对比，竞争对手参照对比) 很多关键业绩指标都是一些比例，能够展示变量之间的有意义的相互关系，任何一个关键业绩指标必须有清楚的前因后果 关键业绩指标不一定非要衡量什么，其目的是将重心放在重要的议题上，虽然CEO有兴趣只找出“魔力指标”，关键业绩指标不大可能被有效地精简为3-4个数字 可能会暂时的引入一个关键业绩指标，具体衡量某一细节方面的当前重复。但这个目前的重复不再代表重要的议题时，可能就需要放弃这个关键业绩指标10
- 12. 递交关键业绩指标作为基础的数据来源关键业绩指标的产生 –数据处理 –格式安排 递送方式的选择书面的数据文件书面的例外报告电子递送 (可选择打印)KPIs适用于高层关键业绩指标 如果文字材料过多则不便管理前提是要有一致认可的例外报告参数当数据量过大而不宜用书面文件时，或需定期时数据做不同方式的处理时，这种方法就很重要 便于使用电脑进行诊断和决策11
- 13. 使用关键业绩指标来管理和提高业绩之前之后战略方向/目标不明目标明确，并体现在关键业绩指标中业务单元的高级管理层及公司总部不了解业务单元业绩背后的驱动力是什么关键业绩指标将重点放在业绩的主要驱动力上对业务提出的问题缺乏重点，信息需求的随机性强，缺乏规范的交流沟通?经理们使用不同的数据集，这样就会交时间浪费在核对结果上，也使沟通和团队合作发生困难每个人都使用统一的关键业绩指标，因而能着重于应采取什么行动对业绩的反馈较少对由关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论有些问题不能得到解决关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法，并能促使他们采取行动12
- 14. 关键业绩指标的金字塔高层的关键业绩指标 * 但关键的操作性指标完全可能成为高层的关键业绩指标分行总经理支行经理分理处和储蓄所经理??关键 业绩指标 的制定和 分解可随管理 层的不同而达不同的程度，但它们都是以统一的数据为基础例： 资产回报率 成本/收益比 人均利润存货比 市场占有率 呆、坏帐回收率例： 存款收益 贷款收益 市场占有率例： 存款增量 人均营运成本 人均交易笔数等13
- 15. 一份关键业绩指标数据文件的基本优点清晰的管理信息明确了哪些事项应做为重点新数据关键业绩指标中包括了一些过去从没用过重要标准单一来源关键业绩指标可能是第一次将信息汇总到一份文件中统一的形式采用常用的，最佳典范形式统一的数据所有的经理都采用一致认可的数据集改善演示使用图表表示时间推移和不同的关键业绩指标的并列很可以是一大进步，并有助于分析的进行产生速度关键业绩指标确认流程通常能帮助企业加速数据传输14
- 16. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 1.1 什么是关键业绩指标 1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例 1.2.1 一级分行行长的关键业绩指标 1.2.2 分、支行行长的关键业绩指标 1.2.3 分理处主任的关键业绩指标 1.2.4 储蓄所主任的关键业绩指标 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例15
- 17. 建立综合的关键业绩指标体系的原则关键决策我们的建议原理各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标？运用相对指标达标率用比率这一相对指标便于不同部门相互比较，这可用同样的换算关系折算得分各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的？随着业绩水平的提高，要使业绩水平进一步提高，所付出的劳动和努力是加速递增的，评分制度应体现这种加速晋级关系，以便激励员工不断争取更高的业绩水平各关键业绩指标的权重将如何分配？根据工作重心进行调整综合业绩指标体系应能体现长江造型的战略目标，工作重心，并随市场调整而作适当变化加速递增16
- 18. 确定部门或岗位的业绩主驱动力及部门及岗位所能控制的有关项目 * 营运成本=固定资产折旧+业务招待费+业务宣传费+其他支出+营业费用+。。。 ** 营运收益=可控制项目资产回报率利润资产÷市场份额XXX成本收益比营运成本*营运收益**÷XXX17
- 19. 根据主要的可控项目，确定部门及岗位的主要职责主要可控项目一级分行行长的主要职责提高分行的资产回报率，提高资产的有效使用资产回报率改善成本/收益比，使单位投入带来的效益最大化成本/收益比人均利润最大化人均利润扩大市场份额市场份额保持合理的存贷比，以便效益最大化xxx提高贷款质量，加强呆坏帐清收工作，提高呆坏帐回收率xxx18
- 20. 制订考核一级分行行长业绩的关键指标绩效衡量指标资产回报率 成本/收益比 人均利润 存贷比 呆坏帐回收率利润最大化定义利润/资产总额，用以衡量资产投入的回报率 营运成本/营运收益 利润/员工数，用以衡量劳动生产率 贷款额/存款额 回收的呆坏帐/呆坏帐总额市场占有率扩大市场份额分行的存款额/该分行所在地区的总存款，用以衡量分行的市场占有率19
- 21. 建立考核一级分行行长业绩的关键业绩指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)资产回报率100分75分50分25分0分人均利润存贷比总计100%目标以上各项之和关键业绩指标成本/收益比超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%目标值的90-100%超过目标值的0-15%超过目标值的15-35%超过目标值的35%以上超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%市场占有率超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%目标值的90-100%超过目标值的0-15%超过目标值的15-35%超过目标值的35%以上20%20%20%20%10%呆、坏帐回收率超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%10%20
- 22. 确定分、支行业绩的主驱动力及分、支行行长所能控制的有关项目营运利润营运收益营运成本工资性费用*非工资性费用利息收入手续费收入存款利息收入贷款利息收入+人均工资性费用总员工数可控制部分不可控制部分***投资收益存款结构贷款质量++++可控制项目 * 包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 ** 包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 *** 包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费存款额21
- 23. 根据主要的可控项目，确定分、支行行长的主要职责主要可控项目分、支行行长的主要职责可控制部分的非工资性费用减少不必要的耗费，提高资源利用率所需员工数提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工手续费收入提高手续费收入贷款收益提高贷款质量，降低对高风险客户的贷款、降低风险损失率，加强呆坏帐清收工作，提高呆坏帐回收率存款收益扩大存款额，扩大市场占有率，优化存款结构，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化22
- 24. * 详细说明请参见下页制订衡量分、支行行长业绩的关键指标绩效衡量指标定义收益最 大化提高劳动生产率提高资源利用率业务积分* 市场占有率 呆、坏帐回收率月人均交易笔数 月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用 每笔ATM交易所需的可控非工资性费用针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分 分、支行存款额，该地区存款总额，用以衡量市场占有率 回收的呆坏帐/呆、坏帐总额，用以衡量盘活贷款，清收呆、坏帐的效率手工交易笔数/信贷人员以外的总人数，用以衡量劳动生产率 用以衡量ATM机的使用率可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用 可控非工资性费用/ATM交易笔数23
- 25. 分、支行行长业务积分的核算方式 *根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析 **对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额–提前支取的定期存款额 ***余额根据不同的区域，分、支行有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明业务产品 <1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元 <10,000 10,000~30,000 30,000~100,000 100,000~1,000,000 1,000,000 AA级及以上 A级 BB级 BB级 B级及以下 手续费收入(每万元)业务种类 活期储蓄存款(旬均余额***)单位活期存款(旬均余额)定期存款 (每2000元X年)贷款 (每10万元X年)中间业务收益率* -5元/户 52元/户 179元/户 1,255元/户 -3元/户 343元/户 1,393元/户 9,911元/户 157,537元/户 50元/2000元 净利差：2% 净利差：-2% 净利差：-3% 净利差：-14% 净利差：-19%单位积分**0 1 4 20 0 6 20 200 3,000 1 4 -4 -6 -30 -40 20024
- 26. 业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系达标率与实际得分之间换算关系达标率实际得分设计原则达标率每提高10个百分点，所带来的实际得分是加速提高的 加速晋级换算激励员工不断追求更高的达标(超标)率 达到一定程度后，实际得分有最高限实际得分=0 25 35 50 75 95 125 160 200 245 300达标率<80% 80%达标率<90% 90%达标率<100% 100%达标率<110% 110%达标率<120% 120%达标率<130% 130%达标率<140% 140%达标率<150% 150%达标率<160% 160%达标率<170% 达标率170%25
- 27. 建立考核分、支行行长业绩的关键指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数10%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分关键业绩指标市场占有率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上10%呆、坏帐回收率超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%10%26
- 28. 确定分理处业绩的主驱动力及分理处主任所能控制的有关项目营运利润营运收益营运成本工资性费用**非工资性费用 ***利息收益手续费收入存款利息收入贷款利息收入存款额利差借入资金利息由存款结构决定的实际支付利率毛利收入信贷损失+–人均工资性费用总员工数可控制部分不可控制部分****+ * 将来设立专门的清收中心后，此项指标将不再用于考核分理处主任 ** 包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 *** 包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 **** 包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费–+可控制项目呆坏帐回收率*27
- 29. 根据主要的可控项目，确定分理处的主要职责主要可控项目分理处主任的主要职责可控制部分的非工资性费用减少不必要的耗费，提高资源利用率所需员工数提高柜员、信贷人员及后台工作人员的劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工手续费收入提高手续费收入贷款收益加强贷款催收管理，提高呆、坏帐回收率，盘活贷款存量存款收益扩大存款额，优化存款结构，降低平均支付利率，使存款利差收益最大化28
- 30. * 详细说明请参见下页制订衡量分理处主任业绩的关键业绩指标绩效衡量指标定义收益最 大化提高劳动生产率提高资源利用率业务积分*月人均交易笔数 月ATM交易笔数/ATM针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分手工交易笔数/信贷人员以外的总人数，用以衡量劳动生产率 仅适用于配有ATM机的分理处，用以衡量ATM机的使用率呆、坏帐回收率回收的呆、坏帐/呆、坏帐总额可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用可控非工资性费用/ATM交易笔数 每笔手工交易所需的可控非工资性费用29
- 31. 业务积分的核算方式 *根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析 **对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额–提前支取的定期存款额 ***余额根据不同的区域、分理处有所不同，此处根据综合抽样调查，举例说明业务产品 <1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元 <10,000 10,000~30,000 30,000~100,000 100,000~1,000,000 1,000,000 手续费收入(每万元)业务种类 活期储蓄存款(旬均余额)***单位活期存款(旬均余额)定期存款 (每2000元X年)中间业务收益率* -5元/户 52元/户 179元/户 1,255元/户 -3元/户 343元/户 1,393元/户 9,911元/户 157,537元/户 50元/2000元 单位积分**0 1 4 20 0 6 20 200 3,000 1 20030
- 32. * 对于无ATM机的分理处，此项权重为20% **仅适用于配备有ATM机的分理处建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*10%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分关键业绩指标呆、坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上20%31
- 33. 确定储蓄所业绩的主驱动力及储蓄所主任所能控制的有关项目 * 包括职工工资、劳动及待业保险费、劳动保护费、职工福利费、职工教育经费和住房公积金 ** 包括印刷及办公用品、差旅会议费，宣教费、低值易耗品、业务宣传费、电子运转及科研费、钞币运送费，邮电费，取暖降温费，水电费，修理费，租赁费，业务招待费，安全防范费，固定资产折旧，车船燃料费，税金，资产摊销费、固定资产占用费、外事费，咨询费，其他支出，其他公杂费 *** 包括固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费可控制项目营运收益营运成本存款额利差借入资金利率由存款结构决定的实际支付利率工资性费用*非工资性费用**可控制部分不可控制部分***人均工资性费用总员工数X–X+–+营运利润32
- 34. 根据主要的可控项目，确定储蓄所主任的主要职责主要可控项目储蓄所主任的主要职责营运收益扩大存款额，优化存款结构，降低实际支付利率，使利差收益最大化所需员工数提高劳动生产率，提高ATM的使用率，减少所需员工可控制部分的非工资性费用减少不必要的耗费，提高资源利用率33
- 35. * 详细说明请参见下页 制订考核储蓄所主任业绩的关键指标绩效衡量指标定义利差收益最大化提高劳动生产率提高资源利用率业务积分*月人均交易笔数 月ATM交易笔数/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用针对不同收益率的业务品种，规定不同的积分手工交易笔数/总人数，用以衡量劳动生产率 仅适用于配有ATM机的储蓄所，用以衡量ATM机的使用率可控非工资性费用/手工交易笔数，用以衡量非人力资源的使用效率，其中可控非工资性费用指除固定资产折旧、资产摊销费和固定资产占用费以外的所有非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用可控非工资性费用/ATM交易笔数34
- 36. * 储蓄存款的每户收益根据抽样1,000笔活期储蓄分析，具体计算方式请参见下页 ** 对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积分净增额指新增定期存款额-提前支取的定期存款额 *** 余额根据不同的区域、储蓄所有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明业务积分的核算方式业务种类业务产品收益率*单位积分** (1)活期储蓄存款(按旬均余额划分) ***<1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元-5元/户 52元/户 179元/户 1,255元/户 50元/2000元0 1 4 20 1定期储蓄存款 (每2000千元X年)35
- 37. * 对于无ATM机的储蓄所，此项权重为40% **仅适用于配备有ATM机的储蓄所 ***对于无ATM机的储蓄所，此项权重为20%关键业绩指标权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*20%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标 65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**20%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标 65-85%达标<65%每笔手工交易所需的可控非工资性费用***20%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分建立考核储蓄所主任业绩的关键指标体系每笔ATM交易所需的可控非工资性费用**目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上10%36
- 38. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例37
- 39. 制定个人业绩目标的方式设计原则根据主要的驱动因素确定目标制定方式 目标执行者也应参与目标制定过程并同意该目标 有些目标的实现可考虑分阶段进行 目标应具有现实性，在一定努力基础上可以获得成功设计程序确定负责人设立目标制定目标的负责人应对目标执行人有直接的管理权对于外部环境相关性较强的KPI，根据历史表现制定 对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标 全行内平均水平 全行内最佳水平 由目标制定负责人主持召开目标制定会议 目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(如市场占有率) 与内部管理、控制密切相关的KPI(与交易、成本有关的KPI)下达目标召开目标落实会议38
- 40. 各种方法的优与劣优点逐年递增法目标分解法上限平均法平均加合法一年内半年内三个月内什么样的目标何时实现目标每次的目标总高于以往的成就，有进取心 总体目标明确并能与个人目标挂钩 促进落后者向先进靠拢 体现了同一岗位的整体目标 与银行年度预算、考核挂钩，较易执行和配合 与另2种选择相比是一种适中的方法 能较及时考核员工，并及时调整目标缺点可能不使用于一定较成熟的行业和没有财务指标的岗位 分解过程复杂繁琐，且欠缺统一指标 对先进者缺乏更高要求 目标往往不够积极，且对先进者往往缺少更高要求 对基层干部的考核可能周期太长，缺乏及时性 无明显缺点 过于频繁且人力物力投入过高结论 工行的大多数岗位都有较量化的业绩指标，且有向世界水平努力的雄心，所以应以近年递增法为主每半年制定新目标建议的选择39
- 41. 制定目标的各种方法优点制定目标何时实现目标根据员工以往业绩制定1个递增百分比从而确定下一阶段目标 根据工商总体目标逐层分解，分配每位员工因此要实现的目标 对同一种岗位的前1/3业绩优良者取平均作为目标 对同一岗位各个员工的业绩取平均再乘以一个改进系数 每1年考核业绩并调整目标 每半年考核业绩并调整目标 每3个月考核业绩并调整目标建议的选择什么样的目标逐年递增法目标分解法上限平均法平均加合法一年内半年内三个月内40
- 42. 许多国际银行以不同方法组合制定各层级的目标国际银行举例宏观目标分行年度目标 (长期有效性和可比性)分行微观目标 (具体项目得到一致认事，并予监控)分行贡献利润率 DM ‘000199319941995交互销售率19931994目标 1995客户满意度不需特别条款的客户比例出勤率自动化提款比例兼职比例相对利差2.12.43.03.23.54.060%688087%909550%607010%18353.2%3.53.8第一/二工作周，每个雇员 每周分析5个负绩效客户，尝试销售新产品 每周将20个客户转化为自动提款机使用者第三/四工作周，每个雇员 每周销售10个含奖金为储蓄帐户41
- 43. 设立分理处主任业绩目标与内部管理控制相关密切的KPI每笔手工交易所需的可控非工资性费用月ATM交易笔数/ ATM月人均交易笔数现行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平与外部环境相关密切的KPI业务积分前年去年今年明年的目标值负责人：分、支行行长呆、坏帐回收率赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间半年1年赶超时间半年1年2年赶超时间半年1年2年每笔ATM交易所需的可控的工资性费用赶超时间半年1年2年5005505501/3(500+550+550)x1.1=5905%10%25%30%3,0002,8003,5004,000300400400700半年0.8310.50.43.33.332.542
- 44. 储蓄所主任业绩目标的制定方式与内部管理控制相关密切的KPI每笔手工交易所需的可控非工资性费用月ATM交易笔数/ ATM月人均交易笔数现行水平分行平均水平分行最佳水平全行最佳水平与外部环境相关密切的KPI业务积分前年去年今年明年的目标值负责人：分、支行行长赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年赶超时间如：半年如：1年如：2年每笔ATM交易所需的可控的工资性费用赶超时间如：半年如：1年如：2年480450400~4903,5002,8004,0003,0004004004007000.510.670.433.322.543
- 45. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例44
- 46. 考核业绩的方式设计原则收集有关数据编制业绩管理报表，业绩管理报表是业绩考核的主要依据 业绩管理报表应发给接受考核和负责考核的双方人员，使双方人员都能参与分析业绩结果 接受考核者有途径为自己解释和辩护，但不能参与考核决定考核程序收集数据分析差距由专人负责收集和核查数据 所需数据应力求简单，以避免不必要的工作量接受考核者负责检查、报告报表中等数据差错 接受考核者可用书面或口头的形式提供自己的分析看法 负责考核者相应作独立的分析工作编制报表根据业绩管理报表格式编制报表 报表格式可根据各阶段不同的关键业绩指标而作调整进行考核根据分析结果考核业绩 写出考核结果核下一步结论45
- 47. 考核业绩的不同选择方案详细描述如何考核业绩考核频率由接受考核者的上级主管组成考核委员会，根据业绩管理报表讨论决定业绩考评和下一步建议 由接受考核者向考核委员会当面述职，并接受考核委员会成员的提问和质询，考核委员会根据述职情况作决定 每位接受考核者有1位上级代表通过和他事先面谈和听取其它同事的反映，再根据业绩管理报表向考核委员会报告各人业绩，这位上级代表一般不应是受考核者的直接主管建议的选择何种形式内部讨论个人述职代表辩护一年半年三个月每年考核一次每半年考核一次每3个月考核一次46
- 48. 各种方法的优与劣优点比较简单易行缺点考核者不可能了解每个考核者的情况，所以可能流于形式结论 “代表辩护”制能较公正而有效地考核员工如每半年进行一次，应该是可行的考核频率何种形式内部讨论个人述职代表辩护一年半年三个月受考核者有机会为自己辩护需时很长，且可能引起不必要的对立代表对所代表的受考核者有充分了解，并可作充分分析和评估需要许多主管者贡献时间与受考核者面谈与年底的各项工作相配套不能及时与半年的目标制定相配套不能作为日常及时反馈和评估机制及时对业绩提供反馈投入过大我们的建议47
- 49. 评审会围绕每一位候选人讨论约20分钟 确保对标准达成共识 提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点 市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条 影响业绩的外部因素 个人考虑 对每位候选人的情况进行总结 根据定性讨论结果为每位候选人评级 评审会中的评审结果可以有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-”举例48
- 50. 成功因素效果 确保评估会议以事实为依据，并具有建设性 由于信息的敏感性，下级必须信任评估组成员 为了评估完整，除了业务经理外，还需要包括其他经理 避免评估中的浮夸作风 确保能共同了解各类衡量和黄金标准 避免“集体思维”和对现状的过度满足 保证流程的不偏不倚 建立讨论的共同平台 将主观性、个人化意见降到最低 避免受制于纯粹量化措施的局面 “基本正确”优于“完全错误”成功因素 评估组包括正确的人员 共同了解管理挑战和由上而下式衡量 第三方的熟练的流程协调者 客观的黄金标准 结合质/量流程49
- 51. 业务积分的核算方式 *根据抽样1000笔储蓄存款，600笔对公存款和2500笔贷款分析 **对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增2000元所得积分，净增 额指新增定期存款额–提前支取的定期存款额 ***余额根据不同的区域、分理处有所不同，此处根据综合抽样调查，举例说明业务产品 <1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元 <10,000 10,000~30,000 30,000~100,000 100,000~1,000,000 1,000,000 手续费收入(每万元)业务种类 活期储蓄存款(旬均余额)***单位活期存款(旬均余额)定期存款 (每2000元X年)中间业务收益率* -5元/户 52元/户 179元/户 1,255元/户 -3元/户 343元/户 1,393元/户 9,911元/户 157,537元/户 50元/2000元 单位积分**0 1 4 20 0 6 20 200 3,000 1 20050
- 52. * 对于无ATM机的分理处，此项权重为20% **仅适用于配备有ATM机的分理处建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*10%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**10%每笔交易所需的可控非工资性费用目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分关键业绩指标呆、坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用10%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标65-85%达标<65%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上20%51
- 53. * 储蓄存款的每户收益根据抽样1,000笔活期储蓄分析，具体计算方式请参见下页 ** 对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积分净增额指新增定期存款额-提前支取的定期存款额 *** 余额根据不同的区域、储蓄所有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明业务积分的核算方式业务种类业务产品收益率*单位积分** (1)活期储蓄存款(按旬均余额划分) ***<1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元-5元/户 52元/户 179元/户 1,255元/户 50元/2000元0 1 4 20 1定期储蓄存款 (每2000千元X年)52
- 54. * 对于无ATM机的储蓄所，此项权重为40% **仅适用于配备有ATM机的储蓄所 ***对于无ATM机的储蓄所，此项权重为20%关键业绩指标权重(1)得分实际得分(2)加权得分(3)=(1)x(2)业务积分40%100分75分50分25分0分月人均交易笔数*20%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标 65-85%达标<65%月ATM交易笔数/ATM**20%超标10%以上超标 0-10%达标85-100%达标 65-85%达标<65%每笔手工交易所需的可控非工资性费用***20%目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上总计100%目标以上各项之和10%请参照上页计算得分建立考核储蓄所主任业绩的关键指标体系每笔ATM交易所需的可控非工资性费用**目标值的90%以下目标值的90-100%超过目标值0-15%超过目标值15-35%超过目标值35%以上10%53
- 55. 业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系达标率与实际得分之间换算关系达标率实际得分设计原则达标率每提高10个百分点，所带来的实际得分是加速提高的 加速晋级换算激励员工不断追求更高的达标(超标)率 达到一定程度后，实际得分有最高限实际得分=0 25 35 50 75 95 125 160 200 245 300达标率<80% 80%达标率<90% 90%达标率<100% 100%达标率<110% 110%达标率<120% 120%达标率<130% 130%达标率<140% 140%达标率<150% 150%达标率<160% 160%达标率<170% 达标率170%54
- 56. 3.2反馈、讨论考核结果的不同办法优点反馈、讨论考核结果1位考核主管与受考者面谈，告知考核结果并指出希望受考核者要改进的地方 还可以讨论受考核者得到的奖金高低和其它情况我们的建议一对一面谈小组讨论可供选择同一部门的受考核者一起听取考核结果并一起讨论各人的看法和改进举措55
- 57. 各种选择的优势优点缺点一对一面谈小组讨论能够就各人的特殊情况作实质性的讨论耗时较多有利于小组同事间的沟通并营造一种集体精神小组讨论可能缺少对个人的针对性和深度建议 一对一面谈较能达到针对性地反馈考核结果的目的我们的建议56
- 58. 发展行动计划每个候选人及其经理应共同制定包含以下内容的计划 培训 指导 新的责任 这份计划可作为业绩合同的附录 针对业务单元，应对以下内容达成一致 岗位替换 招聘需求 流程改善 实施推广举例57
- 59. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例58
- 60. 一个良好的激励机制应当是. . .建议的方式奖励水平激励机制应与个人业绩相关，并且奖励水平有一定的比重(根据工行现行工资结构，浮动工资应与业绩表现全额挂钩)主要原因较低的奖励水平不能调动职工积极性，不能表现上级领导对该业绩的重视程度；但奖励水平也不能过高，否则固定工资水平偏低，无法保证基本生活需求获奖者分布业绩最优者与最差者的奖励应拉开差距 获奖者分布应“两头小，中间大”，并且获奖面应涉及到80%的有关人员如果没有拉开优劣之间的差距，无法调动个人积极性 如果获奖面较窄，人们会认为很难获得奖励，反而打击积极性并且造成“少数几个表现突出的人”与“其他大部分人”之间的分化奖励方式奖励方式应多样化，包括物质，非物质以及职业升迁。物质奖励包括发放奖金、上调基本工资；非物质奖励包括表彰、行长签名信等，还应根据业绩决定升迁、去留良好的激励机制不仅包括物质上的奖励，还包括非物质奖励及职业前景59
- 61. 各种不同的激励方式详细说明给予较高的固定工资，奖金平均为固定工资10% 固定工资满足较低生活水平，但提供可观奖金潜力 固定工作不足以维持日常开销，但奖金可能很高 奖金多少与关键业绩指标得分一一对应，直接挂钩 将员工按业绩得分高低排序，前5%为头等奖，次5%为二等奖，以此下推 对业绩优异者大副提高基本工资，一贯落后者向下浮动 对业绩优异者升职，对落后者降职 表扬先进，评估落后 根据具体情况，对？？员工换岗，使其做可以胜任的工作 对有潜力和进取心的员工给予培训机会我们的建议激励机制如何与业绩挂钩奖金与固定工资的比例平均奖金为固定工资10%为固定工资30%为固定工资50%与关键业绩指标得分挂钩按业绩排名百分比上下浮动基本工资升职/降职非物质奖励表扬/批评换岗/下岗培训机会60
- 62. 各种方法的优与劣优点职工收入较稳定，且较易掌握 职工收入的稳定性和激励性均能兼顾 具很大激励性 比较清楚明了，易操作 易操作，且能控制奖金总额 能有效奖励业绩突出者 能有效调动使用人员 较易操作 激励性大 对年青有为者是有效的激励缺点建议 要以适当的奖金/固定工资比，按不同的业绩档次来制定激励机制，另外还必须辅以各种非物质奖励我们的建议奖金与固定工资的比例如何与业绩挂钩非物质奖励平均奖金为固定工资10%为固定工资30%为固定工资50%与关键业绩指标得分挂钩按业绩排名百分比上下浮动基本工资升职/降职表扬/批评换岗/下岗培训机会缺少激励性 无明显缺点 职工过于缺少安全感 总体奖金水平较难掌握 无明显缺点 不能经常使用 易造成员工？？ 激励性不够 人员安置困难 只适用于一部分人61
- 63. 成功实施激励机制的必要条件不要条件 高层领导要有坚定的决心和魄力，奖先进罚后进，以塑造整个银行的业绩文化 有明确、公正的关键业绩指标评估业绩 在保证员工基本生活水平的前提下拉开收入差距 将裁员而节省的经费用作奖金奖励业绩优异者成功实施激励机制的效果 整银行上下形成一种积极进取的业绩文化 业绩优异者与落后者的收入水平显著拉开 收入水平公正地体现业绩状况 积极进取的员工得到更多的升迁和培训机会，而不是进取的员工则逐渐下降，甚至淘汰62
- 64. 不同等级的激励系统的平均股本收益率激励系统的质量百分比出色很好平均存在缺陷国际银行举例63
- 65. 十家美国银行中针对分行经理的激励手段–1993以奖金形式发放的工资 百分比资料来源：访谈；麦肯锡 参与率 百分比分行财务业绩分行的营业额顾客满意度产品受推荐率地区业绩标准Nations Bank Well Fargo Home Savings of America Nations Bank Royal Bank of CanadaCitibankBank of MontrealSun Trust Toronto Dominion Bank of Nova Scolia405-30157-15125-125-12114-104030<75406080-9020üN/aüüü加净交易额üüüüüüüüüüüü国际银行举例Chemical Bank 64
- 66. 根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资*的比例奖金占固定工资的比例关键业绩指标得分%设计原则个人奖金与业绩指标得分线性相关，便于计算 个人奖金占固定工资的最高限为30%，此时业绩指标得分为180分奖金占固定工资的比例=1/6X 关键业绩指标得分/100 X 100% * 包括现行工资组成中的基本工资和津贴部分奖金的最高限65
- 67. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例66
- 68. * 如果将来撤去支行管理层，则可由分行办公室和人事处负责业绩管理业绩管理流程分理处主任 储蓄所主任1. 制定目标2. 收集数据3. 编制报表4. 找出，分析差距5. 举行考核会议6. 反馈时间每年6月和1月初 明确下一阶段关键业绩指标 部门主管根据历史数据和部门平均制定目标并与经理讨论与部门主管签字同意目标，并制定行动计划每年5月和12月初 各部门数据届时自动汇总 支行办公室负责处理，奖罚数据5月和12月中 支行办公室负责编制报表 将报表抄送考核负责人和受考核者 听取，受考核者对报表的反馈，并作适当调整5月和12月中 分析主要成绩和差距 与受考核者沟通，分析原因 考核讨论材料5月和12月底 进行考核会议，讨论每位受考核者的业绩 根据考核结果对每位受考核者提出下一步改进方向 如了解，提出激励方案6月和1月初 由有关主管与每位受考核者一一面谈，转达考核结果 听取受考核者反应 共同决定下一步计划最终成果对各项关键业绩指标对方认同的目标 行动计划填好的数据表定稿的业绩管理报表对每位受考核者的简短考核初评表对受考核者的评估，建议和激励方案经受考核者同意的考核评估表负责人支行行长 分理处主任支行办公室主任 支行办公室主任支行办公室主任 支行办公室主任支行正副行长 分理处主任支行正副行长 分理处主任支行正副行长 分理处主任67
- 69. * 以分理处、储蓄所主任为讨论对象 ** 如受考核者为分理处主任，则其主管为支行行长，以此类推业绩管理关键活动详述*关键活动方法参与人员频率1. 制定目标就各项关键业绩指标的具体目标在主管与受考核者之间达成一致，制定方法可以参考历史数据核同类平均水平主管与受考核者**所有活动的频率均为半年2. 收集数据监督下属各部上报数据或从信息中心获取由支行办公室主任负责，办公室人员和有关部门做具体工作3. 编制报表将数据按管理报表格式汇总，管理报表格式见第6部分由支行办公室主任负责，办公室人员做具体工作，受考核者对报表内容提出反馈4. 分析差距综合考虑受考核者的一贯表现、外界因素、其它同类人员的表现情况分析业绩代表受考核者的考核主管5. 考核会议用10-20分钟讨论每位受考核者的业绩表现，决定下一步改进方向和激励方案支行正副行长和其它同级人员负责考核分理处主任 同一支行的各位分理处主任参与考核储蓄所主任 受考核者的考核代表参加会议6. 反馈与受考核者交谈，反馈考核结果并听取反应考核代表和受考核者68
- 70. 制定个人业绩目标的方式设计原则根据主要的驱动因素确定目标制定方式 目标执行者也应参与目标制定过程并同意该目标 有些目标的实现可考虑分阶段进行 目标应具有现实性，在一定努力基础上可以获得成功设计程序确定负责人设立目标制定目标的负责人应对目标执行人有直接的管理权对于外部环境相关性较强的KPI，根据历史表现制定 对于内部管理相关性较强的KPI，分阶段设立目标 全行内平均水平 全行内最佳水平 由目标制定负责人主持召开目标制定会议 目标执行者应参与制定过程将KPI分类与外部环境密切相关的KPI(如市场占有率) 与内部管理、控制密切相关的KPI(与交易、成本有关的KPI)下达目标召开目标落实会议69
- 71. 跟踪关键业绩指标的业绩管理报告 – 原则业绩管理报告设计原则 数据上报要及时 数据上报要经常 数据上报要一致 数据上报各层面要连贯 管理报告要与激励机制和预算制度相配套切实可行、行之有效的业绩管理报告70
- 72. 获取业绩管理报告的资料来源及方式报表报表制作方式报表制作人报表报送对象分理处主任业绩管理报告手工填制并逐步转化为自动化生成计算中心 分理处主任资料来源交易流水帐 贷款台帐 财务报表 职工花名册频率每季一次各分、支行下属分理处综合业绩管理报告自动化计算中心分、支行行长分理处主任业绩管理报告每季一次71
- 73. 单位全分、支行汇总本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 元 元 元 元 万元 笔 笔 人 人 台 元原始数据关键业绩指标得分40% 20% 10% 10% 10% 10%项目活期储蓄(旬均余额<1500元) 活期储蓄(旬均余额1500-5,000元) 活期储蓄(旬均余额5,000-10,000元) 活期储蓄(旬均余额10,000元) 单位活期储蓄(旬均余额<10,000元) 单位活期储蓄(旬均余额10,000-30,000元) 单位活期储蓄(旬均余额30,000-100,000元) 单位活期储蓄(旬均余额100,000-1,000,000元) 单位活期储蓄(旬均余额 1,000,000元) 本月新增的定期存款 提前支取的定期存款 回收的呆、坏帐 呆坏帐总额 手续费收入 月手工交易笔数 月ATM交易笔数 总员工数 信贷人员 ATM机 可控非工资性费用 业务积分 呆、坏帐率回收率 月人均交易笔数 月ATM交易笔数/ATM 每笔手工交易所需的非工资性费用 每笔ATM交易所需的非工资性费用全分、支行平均跟踪分理处主任关键业绩指标的业绩管理报告本月上月上年同期72
- 74. 获取业绩管理报告的资料来源及方式报表报表制作方式报表制作人报表报送对象储蓄所主任业绩管理报告手工填制并逐步转化为自动化生成计算中心储蓄所主任资料来源交易流水帐 财务报表 职工花名册频率每季一次各分、支行下属储蓄所综合业绩管理报告自动化计算中心分、支行行长储蓄所主任业绩管理报告每季一次73
- 75. 跟踪储蓄所主任关键业绩指标的业绩管理报告单位上年同期上月活期储蓄(旬均余额<1500元) 活期储蓄(旬均余额1500- 5000元) 活期储蓄(旬均余额5000-10000元) 活期储蓄(旬均余额10000元) 本期新增的定期储蓄(折算成一年期限) 提前支取的定期存款 月手工交易笔数 月ATM交易笔数 总员工数 ATM机 可控非工资性费用 业务积分 月人均交易笔数 月ATM交易笔数/ATM 每笔手工交易所需的非工资性费用 每笔ATM交易所需的非工资性费用月净增户数 月净增户数 月净增户数 月净增户数 元(以本金X期限换算而得) 元 笔 笔 人 台 元原始数据项目本月本月全支行平均本月全行平均关键业绩指标得分40% 20% 20% 10% 10%74
- 76. 编制管理业绩报表考核对象报表编制人方法报表抄送对象分理处主任 储蓄所主任计算中心 计算中心根据核实后的数据按报表格式填写 详见第6部分分理处主任业绩管理报表样本 根据核实后的数据按报表格式填写 详见第6部分储蓄所主任业绩管理报表样本考核代表 受考核的分理处主任 考核代表 受考核的分理处主任75
- 77. 考核会议审批考核总结对业绩管理报表分析、沟通的过程考核代表分析报表数据考核代表与受考核者进行面试，受考核者可对报表中数据提出质疑和解释考核代表根据面谈情况和自其中反馈修改报表并拟定考核总结草案管理业绩报表要点：分析时应综合考虑业绩数据、外部环境、同类人员的总体业绩等各方面因素要点：这是考核代表听取受考核者反映并核实一些事实的重要环节，不能省略要点：考核代表应综合考虑受考核者的个人观点和其他同事的反映，作出以事实为依据的考核总结草案。考核总结草案中应有具行动性的今后改进方向？76
- 78. 评估总结管理小组：_________________姓名成就其他管理标准总体评估在目前岗位上的潜力今后改进方向举例77
- 79. 考核会议的详细描述考核对象参加者议程最终结果分理处主任 储蓄所主任支行行长 (主持会议) 考核代表 支行副行长 分行计财处、人事处主管 分理处主任 (主持会议) 考核代表 分、支行负责财务、人事方面的经理考核代表陈述对考核对象的考核结果和一些事实依据(5分钟) 讨论考核总结和今后改进方向 审议通过考核总结并和今后改进方向并通过确定激励方案 考核代表陈述对考核对象的考核结果和一些事实依据(5分钟) 讨论考核总结和今后改进方向 审议通过考核总结并和今后改进方向并通过确定激励方案考核总结 今后改进方向建议 激励方案 考核总结 今后改进方向建议 激励方案78
- 80. 评审会举例围绕每一位候选人讨论约20分钟 确保对标准达成共识 提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点 市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条 影响业绩的外部因素 个人考虑 对每位候选人的情况进行总结 根据定性讨论结果为每位候选人评级 评审会中的评审结果可以有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-”举例79
- 81. 反馈考核结果反馈形式参与人员反馈内容一对一面试考核代表 考核对象对考核对象的业绩评估 在今后6个月的努力方向 激励方案 听取考核对象的反应 作必要解释最终结果 向考核对象沟通考核结果并求得一致激励考核对象在今后半年内进一步改进，同时为下一轮目标制定打下基础80
- 82. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 6.1分离处主管 6.2储蓄所主管81
- 83. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 6.1分离处主管 6.2储蓄所主管82
- 84. 分理处主任业绩管理报表关键业绩指标目标值(1)实际值(2)达标率(3)=(2)/(1)x100%业务积分月人均交易笔数月ATM交易笔/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用呆坏帐回收率每笔ATM交易所需的可控非工资性费用5902,800400110%3.36203,0003000.835%3.3105%107%75%83%50%100%权重401010102010得分507575100075得分52.583
- 85. 考核对象意见反馈考核对象：__________考核代表：__________讨论时间：__________关键业绩指标得分意见反馈具体介绍其它同事意见考核代表决定修改得分业务积分 呆坏帐回收率 月人均交易笔数 月ATM交易笔/ATM 每笔手工交易所需的可控非工资性费用 每笔ATM交易所需的可控非工资性费用 总得分84
- 86. 评估总结管理小组：_________________姓名成就其他管理标准总体评估在目前岗位上的潜力今后改进方向85
- 87. 单位本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 本月净增户数 元 元 元 元 元 笔 笔 人 人 台 元 元原始数据项目活期储蓄(旬均余额<1500元) 活期储蓄(旬均余额1500-5,000元) 活期储蓄(旬均余额5,000-10,000元) 活期储蓄(旬均余额10,000元) 单位活期储蓄(旬均余额<10,000元) 单位活期储蓄(旬均余额10,000-30,000元) 单位活期储蓄(旬均余额30,000-100,000元) 单位活期储蓄(旬均余额100,000-1,000,000元) 单位活期储蓄(旬均余额 1,000,000元) 本月新增的定期存款 提前支取的定期存款 回收的呆、坏帐 呆坏帐总额 手续费收入 月手工交易笔数 月ATM交易笔数 总员工数 信贷人员 ATM机 手工交易非工资性费用 ATM交易非工资性费用分理处主任的业绩管理报告本月备用5 10 10 1 10 30 30 10 0 100,000 0 1,000,000 20,000,000 10,000 12,000 300 5 1 1 10,000 1,00086
- 88. 业务积分的核算方式业务产品业务种类 活期储蓄存款(旬均余额***)单位活期存款(旬均余额)定期存款*** (每2000元X年)中间业务合计人均新增户数(额度)(2)5/5=1户 10/5=2户 10/5=2户 1/5=0.2户 10/5=2户 30/5=6户 30/5=6户 10/5=2户 0/5=0户 (100,000-0)/2000/5 =10 (10,000/10,000/5=0.2单位积分(1)0 1 4 20 0 6 20 200 3,000 1 200<1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元 <10,000 10,000~30,000 30,000~100,000 100,000~1,000,000 1,000,000 手续费收入(每万元) 积分(3)=(1)x(2)1x0=0 2x1=2 2x4=8 0.2x20=4 6x0=0 6x6=36 6x20=120 2x200=400 0x3000=0 10x1=10 0.2x200=40620备用87
- 89. 其它业绩指标的核算方式指标计算公式实际数据计算结果回收呆坏帐额呆坏帐回收率呆坏帐总额手工交易笔数月人均手工交易 笔数不包括信贷人员的总人数ATM交易笔数月ATM交易 笔数/ATMATM机手工交易费用每笔手工交易所需的非工资性费用交易笔数ATM交易费用每笔ATM交易所需的非工资性费用ATM交易笔数1,000,00020,000,00012,0005-1300110,00012,0001,0003005%3,0003000.833.3备用88
- 90. 根据业绩表现确定奖金奖金占固定工资的比例 百分比KPI得分52.5应得奖金比例9%奖金占固定资比例 =KPI 得分10016xx 100%=52.510016xx 100%～ 9%～备用89
- 91. 确定奖金金额+奖金 (90元)固定工资 (1,000元)奖金占固定 工资的比例 (9%)基本工资 (600元)津贴 (400元)x备用90
- 92. 目录1. 用关键业绩指标衡量业绩 2. 对各项关键业绩指标设立目标 3. 根据目标考核业绩 4. 将业绩与激励机制紧密挂钩 5. 业绩管理流程 6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例 6.1分离处主管 6.2储蓄所主管91
- 93. 储蓄所主任业绩管理报表关键业绩指标目标值(1)实际值(2)达标率(3)=(2)/(1)x100%业务积分月人均交易笔数月ATM交易笔/ATM每笔手工交易所需的可控非工资性费用每笔ATM交易所需的可控非工资性费用权重得分月人均交易笔数4902,80040013.3512.53,0004000.672105%107%100%67%61%40202010105075501001006592
- 94. 考核对象意见反馈考核对象：__________考核代表：__________讨论时间：__________关键业绩指标得分意见反馈具体介绍其它同事意见考核代表决定修改得分业务积分 月人均交易笔数 月ATM交易笔/ATM 每笔手工交易所需的可控非工资性费用 每笔ATM交易所需的可控非工资性费用 总得分93
- 95. 评估总结管理小组：_________________姓名成就其他管理标准总体评估在目前岗位上的潜力今后改进方向94
- 96. 跟踪储蓄所主任关键业绩指标的业绩管理报告单位活期储蓄(旬均余额<1500元) 活期储蓄(旬均余额1500-5000元) 活期储蓄(旬均余额5000-10000元) 活期储蓄(旬均余额10000元) 本期新增的定期储蓄(折算成一年期限) 提前支取的定期存款 月手工交易笔数 月ATM交易笔数 总员工数 ATM机 可控非工资性费用 ATM交易非工资性费用月净增户数 月净增户数 月净增户数 月净增户数 元(以本金X期限换算而得) 元 笔 笔 人 台 元 元原始数据项目本月得分备用80 200 200 50 100,000 0 12,000 400 4 1 8,000 80095
- 97. * 储蓄存款的每户收益根据抽样1,000笔活期储蓄分析，具体计算方式请参见下页 ** 对活期存款而言，指每人每月净增1户所得积分；对定期存款而言，指每人每月净增 2000元所得积分净增额指新增定期存款额-提前支取的定期存款额 *** 余额根据不同的区域、储蓄所有所不同。此处根据综合抽样调查，举例说明业务积分的核算方式业务种类业务产品活期储蓄存款(按旬均余额划分) ***<1,500元 1,500~5,000元 5,000~10,000元 10,000元单位积分** (1)0 1 4 20 1定期储蓄存款 (每2000千元X年)备用人均新增户数 (额度) (2)积分 (3)=(1)X(2)80/4=20 200/4=50 200/4=50 50/4=12.5 (100,000-0) /2,000/4=12.520X0=0 50X1=50 50X4=200 20X12.5=250 12.5X1=12.5 512.5合计96
- 98. 其它业绩指标的核算方式指标备用计算方式实际数据计算结果月人均交易笔数手工交易笔数 总人数12,000 43,000月ATM交易笔数/ATMATM交易笔数 ATM机400 1400每笔手工交易所需的可控非工资性费用手工交易费用 交易笔数 8,000 12,0000.67每笔ATM交易所需的可控非工资性费用800 4002ATM交易费用 ATM交易笔数97
- 99. 根据业绩表现确定奖金奖金占固定工资的比例 百分比KPI得分65应得奖金比例11%奖金占固定资比例 =KPI 得分10016xx 100%=6510016xx 100%～11%～备用98
- 100. 确定奖金金额+奖金 (110元)固定工资 (1,000元)奖金占固定 工资的比例 (11%)基本工资 (600元)津贴 (400元)x备用99
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