长城电工汇报稿

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1. 长城电工股份有限公司2002年1月 · 兰州北京南洋林德投资顾问有限公司管理模式创新方案
2. *长城电工管理创新的推荐方案体制创新机制创新观念与文化创新组织变革之实施
3. *法人治理结构关于“三分开”问题关于产权多元化管理模式创新：体制创新
4. *一、明确股份公司法人治理结构各层次的角色和权力分工完善法人治理结构的基本涵义就是合理划分各层次权力，建立起有效的内部制衡机制股东大会：是公司最高权力机构，决定董事会、监事会成员构成，决定公司的重大事项，并委托董事会进行公司经营，委托监事会对董事会、经理层进行监督监事会：受股东大会委托负责监督董事会与经理层的经营活动，并向股东大会汇报工作，但不直接干涉经营活动董事会：是公司日常经营管理最高决策机构，决定公司的重大经营决策，选聘经理层进行公司日常经营管理活动，并对股东大会负责经理层：是公司的执行机构，在董事会领导下进行公司日常经营活动，并对董事会负责专家委员会：从专家的角度为董事会重大经营决策提供专业咨询与参谋服务，以进一步提供董事会决策水平，但不直接参与决策股东大会董事会监事会经理层权力机构执行机构决策机构监督机构专家委员会参谋机构新设
5. *二、引进独立董事，规范董事会运作，不断提高董事会决策水平引进独立董事：建议长城电工聘请外部具备法律、财务、金融和管理等知识的专家担任独立董事，使董事会成员知识结构和背景多元化，提高董事会经营决策水平科学性。长城电工可以逐步使外部董事占到董事会成员的三分之一以上建议在董事会下设立专家委员会：针对长城电工发展战略制定、项目投资决策、财务预算决策等重大事项提供专家咨询与参谋建议，为董事会科学决策提供依据。专家委员会构成人员为长城电工经理层、内部技术专家、资深管理专家和外部技术专家、投资专家、金融专家、法律专家等从基础工作入手，进一步规范董事会运作：规范决策行为，制定董事会职责（以公司章程为基础）、董事会议事规则、董事会议事程序、董事会例会制等相关制度建立分层决策体系，减少董事会与经理班子交叉任职，强化监督与制衡作用加强培训与交流，持续不断地提高董事会成员自身素质
6. *三、按《公司法》要求，规范监事会运作建议调整监事会人员构成：除现股东监事、职工监事等内部监事外，增设外部监事，即选聘具有多年财务或管理经验的人员担任长城电工外部监事，以提高监事工作的科学性和客观性依照《公司法》规定，强化监事会监督职能，促进公司运营和管理水平的提升完善监督体系，将事后监督向过程监督发展建立监事会网络。长城电工股份公司及各子公司的监事会虽然不是完全的垂直领导关系，但对监事会的职能要求是相同的、监管目标是一致的。建议在长城电工股份公司监事会牵头下，形成长城电工内部监事会网络，通过组织专题座谈会、研讨会、经验交流会等形式，使长城电工各层面的监事会工作更加充实规范，发挥有效监督作用增设专职监事。为保证监事会职能到位，充分体现监事会的监督功能，建议改变目前长城电工监事会人员均为兼职，难以兼顾正常业务与履行监事职责两全的现状，在股份公司层面设立专职监事
7. *四、加强经理层的激励与约束经理层的地位：担负着实施董事会决策的重大使命，是股份公司日常经营运作的核心赋予经理层权利，并进行有效激励：明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在一起的长期激励机制改善经理层构成，提高人员整体素质：根据企业发展要求，在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平经理层应自觉接受监督：经理层在贯彻执行董事会确定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，要摆正自己的位置，尊重公司董事会和监事会，自觉接受董事会和监事会的检查与监督
8. *五、逐步实现全资子公司产权多元化，建立规范的法人治理结构在长城电工全资子公司中，建议根据各企业的具体情况，结合解决企业内部员工的长期激励问题，逐步实现全资子公司的产权多元化在实施全资子公司产权多元化的过程中，子公司间可考虑相互持股，进一步强化子公司之间的业务协作关系通过逐步实施全资子公司产权多元化，实现向符合现代企业制度的规范化企业转变，将有利于提高子公司的经营决策水平和规范化运作水平，有利于进一步理顺长城电工母子公司关系长城电工作为出资人，对已实施公司制改造的全资子公司的董事会、监事会委派或推荐董事、监事，并按法定程序产生为强化全资子公司的监督与控制，建议子公司董事长由长城电工经理层人员兼任，长城电工母公司规划发展部经理、投资管理部经理可兼任全资子公司董事各子公司根据自身的实际发展需要，亦可选聘外部董事、监事各子公司的董事会、监事会成员人数不宜过多，建议控制在五人以内完善相关管理制度
9. *六、完善控股子公司法人治理结构长城电工的控股子公司都是长城电工与其他企业（或高校）合作建立的有限责任公司，均已按照现代企业制度要求建立了法人治理结构，在管理创新过程中需要注意的是，要保证控股子公司的法人治理结构层次齐全，运作有效，避免形式化由于控股子公司均处于起步期，需要长城电工以控股股东身份通过法人治理结构强化对他们的监督与指导，控股子公司董事长应由长城电工经理层兼任，但每个人兼任董事长的数量不宜过多，建议按行业相近度控制在三至五家长城电工母公司可进一步委派股份公司的董事或规划发展部经理、投资管理部经理出任控股子公司董事根据控股子公司的各自发展特点，特别是其中业务发展较快的公司，可参照长城电工股份公司的法人治理结构，在条件具备时选聘外部董事，设立专家委员会规划发展部、投资管理部作为培养中高层管理者的储水池，在条件具备的情况下可从中选拔合适人员出任控股子公司的总经理或副总经理
10. *法人治理结构关于“三分开”问题关于产权多元化管理模式创新：体制创新
11. *长城电工实施“三分开”的迫切性证监会的要求：根据证监会1998年10月6日发布的证监发字[1998]259号文件《关于对拟发行上市企业改制情况进行调查的通知》中对上市公司实施“三分开”的要求，特别是2001年证监会在对长城电工进行例行巡查后，要求上市公司限期解决落实“三分开”问题企业发展的要求：由于“三分开”不彻底，长城电工肩负的社会负担、经济负担在一定程度上影响着公司经济效益的提升和整体运营能力的发挥。从有利于长城电工长期、健康发展的角度考虑，“三分开”问题的真正解决应该纳入公司高层的议事日程虽然长城电工真正解决“三分开”问题将会面临许多困难和阻力，但只要站在公司长远发展角度下决心推动，应该能够起到实际效果
12. *长城电工实施“三分开”应遵循的原则国有资产安全原则非入组部分资产的所有权属于国家所有，在剥离和处置的过程中，要注意防止国有资产的流失保持社会稳定原则稳定是任何变革的前提与基础，非入组部分非经营性资产的处置，必然会涉及到与这些资产相联系的职工安排问题，处理不好则会影响社会的稳定，须实事求是、多渠道地保障职工的基本工作与生活条件，尽可能避免由此带来的社会问题区别对待原则对非入组部分的资产处置要根据其自身的特点和所处的不同环境及独立运营能力、盈利能力等众多因素，综合考虑，区别对待先易后难、逐步实施原则针对不同全资子公司非入组部分的情况，经过相关因素的分析，找出相对容易解决的部分先行处置，如已经具备“三分开”条件的天传所的非入组部分可先行进行剥离，采取先易后难、逐步实施的原则加以解决
13. *长城电工“三分开”的实施策略对“四厂一所”入组部分提供支持性服务的经营性资产（如非入组的生产车间），可借鉴市场相关产品或服务的价格，通过签订合作协议，将其提供的服务规范为市场交易行为，并将非入组生产车间通过改组或改制，经工商机关注册，成为独立核算与自负盈亏的经济实体对于应逐步转化为个人资产的非经营性资产，如住房等，可以拟定合理的价格直接出售给职工对可以改造成经营性资产的非经营性资产，如招待所、商店、劳动服务公司等，可以通过股份制改造等灵活多样的方式使之成为独立的经济实体，实行独立核算，自负盈亏，充分发挥这部分资产的作用对不能以盈利为目的，而是体现社会公益服务功能的非经营性资产，如学校、医院等，应考虑其不同情况分别处理。如果所处地理位置较偏，暂时无法与政府配套的社会服务体系相联系，或者政府有关部门立即接管有困难的，则最好将其直接移交给长城电工集团管理；如果地处社区附近，政府有关部门愿意也有能力接管，则应尽量采取说服政府接管这种较为理想的方式
14. *法人治理结构关于“三分开”问题关于产权多元化管理模式创新：体制创新
15. *长城电工需要进一步推进产权多元化的进程对长城电工股份公司长城电工股份公司是由长城电工集团独家发起设立的国有上市公司，目前，国有法人股占到长城电工总股本数的66％流通股十分分散，在流通股中，前九位股东股本之和不足总流通股本的1％长城电工通过资本市场已经部分实现了产权多元化，但是一股独大现象依然严重对长城电工全资子公司 “四厂一所”的唯一出资者是长城电工股份公司目前“四厂一所”产权单一，不利于建立规范有效的治理结构对长城电工控股子公司、参股子公司长城电工控股子公司基本上是利用募集资金或自有资金，通过与国内高校、研究机构或其他经营单位共同出资或技术入股等方式，按照现代企业制度建立起来的产权多元化的经济实体，其中天力特种管公司还通过员工集资引入了职工股概念。但是从大多数控股公司目前二元产权结构看，要实现公司的规模化发展，依然需要进一步改善产权结构
16. *长城电工产权多元化的意义推动长城电工体制变革通过推动产权多元化，达到优化股权结构、产权结构，强化法人治理结构推动长城电工机制变革促进企业的规范化运营促进管理体系的不断完善激发员工工作热情和创造力推动长城电工经营再上台阶通过技术的引进，可提高企业的产品研发能力、产品的技术含量和竞争力通过新的经营渠道的进入与拓展，可强化企业的市场开拓能力通过资金的引入，可充实企业的运营资金，提高生产能力
17. * 产权多元化途径之一：进一步改善长城电工股本结构股票增发长城电工可通过增发流通股，并相应进行国有股减持，进一步增加企业外部股东持股数量，降低国有股在总股本中的比重出让部分国有股参照资产净值，说服长城电工集团将长城电工股份公司的部分国有法人股权出让给其他经济实体，从而改善长城电工股本结构股权置换参照资产净值，说服长城电工集团将长城电工股份公司的部分国有法人股权与其他经济实体进行股权置换，从而改善长城电工股本结构引入国内外战略投资者吸引战略投资者购买长城电工流通股，并成为长城电工一定份量的法人股东，从而改善长城电工股本结构
18. *产权多元化途径之二：对子公司实施产权多元化实施内部产权多元化选择发展前景好、独立运营能力强的子公司，通过内部员工资金入股、经营管理者以管理入股，技术人员以技术入股等多种改制方案，实现子公司产权多元化选择发展前景好、独立运营能力强、资产量适中的生产车间或生产线，制定利于激活企业和员工创造力的改制、改组方案，通过内部员工入股，设立新的独立经营实体，实现产权多元化实施外部产权多元化分拆上市在长城电工内部选择条件成熟的子公司，在国内或国外公开上市，在实现产权多元化的同时，增加新的融资渠道吸引外部技术或资本在子公司需要增加项目投资时，通过向其他经济实体、社会个人筹集资金（或技术入股），实现子公司产权多元化建立战略联盟为发挥协同效应，可考虑在资产评估的基础上，将长城电工子公司与外部企业进行等额换股内部产权多元化与外部产权多元化的有机结合在设立新的经济实体的过程中，可采取内部职工入股与吸引外部资金相结合，把实现企业产权多元化与经营层和员工激励紧密结合起来
19. *长城电工管理创新的推荐方案体制创新机制创新观念与文化创新组织变革之实施
20. *组织结构调整与功能划分高层管理人员职责分工核心部门职能界定与运作流程子公司管理关系的适度调整制度化管理体系的完善管理模式创新：机制创新
21. *体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的调整为基础股份公司功能定位组织结构设计部门运作部门间运作制度完善以长城电工发展战略为基础，确定母公司、子公司各自的功能定位，并依据功能定位设计长城电工母公司的组织结构以功能覆盖和运作到位为基本思路来设计组织结构，确定长城电工母公司的部门职责分工，使权力和责任明确部门运作既是局部的工作，又是整体运作的有机组成部分，部门运作的核心在于部门内部的职能分工、业务运作流程部门间的有效协作是母公司发挥指导作用、控制作用的关键，也是组织中整体效率高低的具体体现，需要业务流程的规范企业的规范化运作需要制定相应的制度给予保障，制度体系建设的科学性和合理性是制度有效执行的基础，制度有效执行离不开有效的监督与考核
22. *组织结构调整应遵循的原则目标一致原则组织结构调整要为长城电工战略规划和经营目标服务，具体地说就是为长城电工实现真正的企业化运作、理顺母子公司关系、提高公司盈利水平服务精干高效原则在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高专业分工与合作原则按照专业分工的不同进行部门设置，使管理更加井井有条在注重专业分工的同时，还要注意部门间的配合，加强横向协调，以提高整体管理效率统一指挥原则保证命令和指挥的统一，杜绝多头领导长城电工应明确强调董事会领导下的总经理负责制实行直线职能（参谋）制
23. *集权与分权相结合原则集权与分权是辨证的统一，长城电工既要把必要的权力高度集中，如重大经营决策权、收益权等，又要授予子公司必要的权力，如生产经营权等责、权、利相结合原则健全岗位责任制赋予管理人员的责任和权利要相匹配责任制度的贯彻必须同相应的经济利益相结合稳定性与适应性相结合原则企业要有相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证长城电工管理机构能按部就班地正常运转但外部竞争环境的变化又要求长城电工组织机构必须具备一定的适应性组织的稳定性和适应性是对立统一的，在长城电工进行组织结构调整时应将二者有机地结合起来组织结构调整应遵循的原则（续）
24. *长城电工组织结构调整的总体思路以管理创新方案中长城电工母公司（母公司）的战略定位为基础以积蓄长城电工的整体核心竞争能力为目的以理顺母子公司管理关系、提高组织管理效率为核心以充分尊重现状、稳健过渡、逐步完善为原则保证长城电工母公司职能部门的职能互不重叠，母公司运转所需要的一切职能都有相应的部门负责，同时职能部门之间能够进行有效衔接
25. *长城电工调整后的组织结构将规模扩大、功能加强经理层(6人)市场开发部 (3人)规划发展部 (3人)审计部 (1人)财务部 (4人)证券部 (2人)综合管理部 (6人)现状组织结构经理层(5人)投资管理部 (4人)规划发展部 (5人)审计部 (3人)财务部 (11人)行政办公室 (4人)人力资源部 (3人)调整后组织结构证券部 (2人)含经理层共25人含经理共37人
26. *长城电工（母公司）组织结构的具体调整方案新增设的部门投资管理部，专职负责公司投资管理事宜，包括：股份公司对外投资项目的筛选、评估和具体实施股份公司所进行的兼并重组全资子公司对内、对外投资项目的评估和审批技术引进与对外交流人力资源部，对公司主要管理人员的招聘选拔、培训考核、薪酬激励等管理行政办公室，负责公司母公司内部管理，同时进行企业文化建设职能需加以强化的部门规划发展部：加强行业分析、战略制定和子公司年度经营指标制定、监督实施职能财务部：加强财务预算、核算、风险控制和财务监控职能需撤销的部门市场开发部（其现有职能由规划发展部完成）综合管理部（拆分为人力资源部和行政办公室）
27. *组织结构调整后长城电工总部（母公司）应具备的核心功能核心功能投资管理财务管理战略管理宏观经济研究产业研究行业研究竞争对手研究各子公司战略目标研究资源分析追踪分析与产业相关的研发技术、专利、专有技术、生产技术、渠道等资源战略制定战略期望战略评价战略调整
28. *投资管理财务管理战略管理资产运作资产置换资产并购资产分拆投资运作项目分析项目审核项目实施核心功能
29. *投资管理财务管理战略管理构建完整的财务管理体系，统一公司财务制度加强财务预算、决算管理，指导和规范各子公司财务管理加强财务监控，强化财务分析、经营分析、企业价值分析和内部审计，加强财务风险控制强化子公司的利润管理加强借鉴与研究，为将来公司内部资金统一结算和财务管理内部市场化作准备核心功能
30. *组织结构调整与功能划分高层管理人员职责分工核心部门职能界定与运作流程子公司管理关系的适度调整制度化管理体系的完善管理模式创新：机制创新
31. *长城电工高层管理人员的设置与分工总经理证券部投资管理部财务部审计部规划发展部行政办公室人力资源部副总经理1副总经理3副总经理2财务总监
32. *长城电工经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能力经营战略的基本涵义：经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是企业战略思想的集中体现经营战略的全局性、长远性、抗争性和纲领性特点，决定了经营战略决策的特点决策对象复杂，很难把握住它的结构，对其处理上也没有先例和经验可循面对的问题常常是突发性的、难以预料的决策的性质直接涉及到企业的前途评价困难，难以标准化经营战略是一种以变革为实质的概念。企业在激烈变化和严峻挑战的环境中生存发展，要求经理层必须通过不断革新来创造性地经营企业长城电工经理层在实施企业发展战略过程中需要经常性地面对以下变革课题应该变革什么? 应该向什么方向变革? 应该变革到什么程度? 怎样实现这些变革?
33. *长城电工经理层综合管理要求（二）：人才使用能力企业领导活动有一个突出特点，即企业的发展目标要靠经理人员说服下属员工来实现，经理的个人行为不能直接实现企业目标，亦即领导行为与企业目标之间的联系是间接的，因此，经理人的用人能力是保证有效管理的基础基于这一特点，经理人的“动员能力”在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属的过程，动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为逐渐向现代企业转变的一家上市股份公司，长城电工经理层需要从国企传统的“政治动员”向现代的“激励动员”转化，并从以下方面提高激励动员能力目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物质激励
34. *长城电工经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度通俗而言，管理幅度就是经理人直接管理下属的人数。由于经理人员的精力和时间都是有限的，一般公司经理人往往由于把握不好管理幅度，导致出现管理偏差，或者事必躬亲，或者粗线条，其结果都是直接影响管理效益管理幅度小的主要优点在于上下级之间有快捷的信息联系。其缺点在于上级过多的介入下级的工作。例如，一般专业人员都很少愿意在严密监控的环境下工作管理幅度大的优点在于上级不得不更多的授权给下级，同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响因而，南洋林德建议，长城电工经理人员的管理幅度应尽量控制在五人至十人这一最佳范围
35. *组织结构调整与功能划分高层管理人员职责分工核心部门职能界定与运作流程子公司管理关系的适度调整制度化管理体系的完善管理模式创新：机制创新
36. *一、规划发展部职能、内部结构、操作及管理流程
37. *规划发展部的总体职能和人员配备总体职能：制定和实施公司战略控制和管理体系的主体对电工电器行业进行追踪研究与分析对控股子公司所处行业和准备进入的新行业进行分析与研究拟定和不断修编公司中长期发展战略规划将公司战略分解为各子公司的年度经营计划子公司年度经营计划的实施控制与偏差分析人员配备部门经理1人行业研究2人战略制定1人年度计划1人
38. *规划发展部工作汇报体系规划发展部各子公司综合报告财务部各种财务报表财务评价报告投资管理部计划综合报告专家委员会董事会上报总经理上报
39. *规划发展部的详细职能（一）：行业研究行业研究主要内容电工电器行业研究与分析电工电器行业相关政策及产生的影响研究电工电器行业总体发展方向研究全资子公司主导产品技术发展方向研究中国入世对电工电器行业的影响研究控股子公司所处行业分析与研究行业的总体发展方向、技术发展的研究政策、入世及其它可能因素对行业的影响研究行业退出时机与方式研究行业研究方法分类日常研究对子公司所处行业建立基本的数据库，进行持续追踪和动态研究对子公司的行业研究制定研究要求和研究重点，督导子公司进行研究工作通过与子公司的交互，找到子公司的核心能力和竞争优势专题研究：为战略制定或欲投资的新行业提供某一方面的专题研究行业研究的基本原则：必须注重数据来源的时效性、真实性和研究方法的科学性
40. *建立行业研究数据库分类行业环境子公司的力量市场动向市场的大小（规模及增长速度）主要市场的大小（规模及增长速度）细分市场的大小（规模及增长速度）市场对营销因素的敏感性：产品（特别是核心产品）价格包装推广（销售渠道及其比重）定位变动周期主要顾客（购买量、购买方式）市场占有率在主要市场的占有率各类细分市场的进入程度年度增长率在营销策略上的成功和对市场的影响度本公司产品销售的领先和落后程度客户比例、销售渠道分布是否合理核心产品的竞争力和增长潜力（细分市场的发展和潜在客户发掘）竞争动向竞争对手垄断程度（市场份额）竞争形式、竞争点战略动向市场占有率的变动产品功能方面的替代品行业购并的情况公司的主要竞争对手公司与竞争对手比较的优势劣势及其竞争地位公司占有率变化中竞争对手所起作用行业购并对子公司造成的影响公司的产业一体化程度如何公司的打入市场、扩大市场或对行业竞争形式变化作出的反应（并购还是自然成长）的方案、步骤
41. *建立行业研究数据库（续）分类行业环境子公司的力量财务研究整个行业的收益性收益率附加价值率规模优势进入和退出市场的障碍设备利用率收益实绩收益率、利润额附加价值率竞争有利条件财务管理对进入、退出市场的影响设备利用率资源研究技术的成熟程度和进步的可能性技术的复杂程度、被替代的可能性专利人力管理组织结构公众形象公司的技术水平公司有无专利技术或擅长技术公司适应变化的能力数据库、人才库、专家库长期建设公众形象研究外部宏观环境宏观经济环境的好坏汇率、利率贷款政策国家对上市公司的法律、法规及调整外围经济环境变化对子公司业务发展影响汇率、贷款对子公司资本成本和利润影响法律、法规对子公司带来的机会威胁和应变对策中国加入WTO对子公司行业的影响
42. *规划发展部的详细职能（二）：战略制定战略性的思考——回答三个基本问题长城电工希望成为什么样的企业长城电工能够成为什么样的企业长城电工怎样才能成为目标企业长城电工制定发展战略的原则平稳、快速发展原则：实现平稳发展和快速发展的协调统一企业价值最大化原则：兼顾股东、企业和员工三者利益的统一实事求是原则：尊重历史，审视外部环境和自身能力，制定合适的公司战略
43. *长城电工制定发展战略的基本思路战略定位战略改进评估和控制总体战略执行内部因素分析外部环境分析产业战略风险评估保障措施主要成功因素SWOT分析
44. *长城电工发展战略制定流程董事会研究提出3－5年的远景规划和战略目标规划发展部根据其行业研究及汇总子公司、投资管理部、财务部、人力资源部提供的各种信息，分析、制定公司整体发展战略草案，经经理办公会讨论、审议后，提交专家委员会专家委员会对发展战略草案进行分析与研究，将审议意见提交董事会董事会审议通过公司整体发展战略规划发展部根据公司业务组合及资源分配，分解战略目标至各个子公司规划发展部指导各子公司提出自己的发展战略，汇总后交董事会审议、通过
45. *长城电工发展战略制定流程图规划发展部各子公司财务部专家委员会董事会投资管理部提供信息给定目标战略草案提出修改意见董事会专家意见提出修改意见规划发展部形成整体战略指导制定子公司战略提交战略各子公司人力资源部董事会审核通过提交各子公司规划发展部监督执行总经理
46. *规划发展部的详细职能（三）：经营计划制定子公司年度经营计划的依据以实现股份公司的整体发展战略为目标以市场需求分析为基础以各子公司过去的经营业绩为基准以同业的标杆公司为参照对子公司实行目标管理以落实股份公司战略目标为核心，实施目标管理母公司将股份公司战略目标落实到年度经营目标，通过与各子公司协调，将总经营目标分解为各子公司年度经营指标，并根据子公司经理层个人的实际工作能力和母公司希望其承担的工作，在通盘考虑的情况下，确定各子公司目标及子公司经理层个人目标以此目标为基础，界定权限、责任范围，并实施考核
47. *规划发展部制定子公司年度经营计划的程序规划发展部将公司整体年度目标分解为各子公司年度目标子公司按照年度目标，制定年度经营计划规划发展部审核子公司年度经营计划，并提出修正意见子公司修改年度经营计划后，再提交规划发展部规划发展部汇总形成整体年度经营计划，提交总经理办公会审议、通过总经理审核后提交董事会董事会审议通过子公司年度经营计划，并由规划发展部将其下达到各子公司规划发展部各子公司指标分解规划发展部经营计划修改意见修改意见上报经营计划总经理提交董事会未通过通过规划发展部各子公司下达
48. *规划发展部的详细职能（四）：对子公司经营计划实施监控规划发展部对子公司经营计划实施监控，监控的主要内容包括重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标，并对其偏差进行适时分析和纠正重点财务指标重点经营指标重点战略指标重点整合指标定义举例目的必须达到的所有财务指标年度经营计划中体现主要经营活动的产品、业务的指标决定企业竞争优势的核心要素（3－5年）以并购为主要手段体现附加价值的企业融合指标销售净收入净利润净现金流量应收帐款信用额度产品/销售量产品/销售同期比产品/市场占有率资产回报率税后利益价格成本质量指数销售额销售利润市场占有率了解每一种指标的实现程度、偏差点、偏差程度、偏差原因及制定相应对策
49. *二、投资管理部职能、内部结构、操作及管理流程
50. *长城电工投资管理部的总体职能和人员配备总体职能：形成和实施公司投资新建、收购兼并和整合的投资管理主体股份公司、全资子公司非收购性项目的投资决策与实施对公司存量资产优化配置收购兼并对并购对象的筛选和评估并购后整合方案的制定与实施控股子公司的退出实施人员配备部门经理1人投资业务2人整合工作1人
51. *投资管理部工作汇报体系投资部各子公司综合报告财务部综合报告专家委员会董事会上报财务指导规划发展部战略指导总经理上报重点界定各层权限：投资管理部经理、总经理、董事会的权限
52. *投资项目的选择策略投资项目的选择策略应包括确定投资行动计划和项目的财务分析与规划发展部和财务部共同组成项目组，运用可行性分析和比较法分析等手段，对不同性质的投资项目进行详细的方案设计与分析，以提高选择投资项目的正确性，并尽量保证投资收益的最大化渠道模式：投资新建；购并手段；战略合作联盟；合资、合作经营行动方案明确目标细分市场切入区域销售渠道（网点设置、代理商、经销商、销售公司）营销计划（产品、定价、促销、通路）时间、步骤进行项目的现金流量分析行动计划3－5年的财务模型
53. *投资管理部的详细职能（一）：重大非收购项目的投资长城电工对内、对外投资公司董事会、经理层、规划发展部、全资子公司提出投资建议投资管理部根据投资建议进行项目筛选，确定出投资意向，提交总经理经专家委员会提供评审意见后，在总经理权限以内的，经经理办公会审议否决或通过；在总经理权限以外的，经董事会审议否决或通过通过的投资项目，由投资管理部牵头，联合规划发展部、财务部组成项目组（项目组组长由经理层担任），进行项目可行性论证，评估方案的市场可行性、战略适应性、财务可行性和资源适应性，形成可行性报告并提交专家委员会审议在项目组根据专家委员会修改意见进行方案修改后，提交总经理或董事会审议审议通过的投资项目由项目组负责落实实施
54. *重大非收购项目的投资决策流程专家委员会投资管理部项目筛选投资意向投资建议董事会项目组项目组修改建议总经理权限以外经理层董事会规划发展部财务部投资管理部规划发展部组成子公司否决否决权限内通过总经理专家委员会董事会总经理权限以外权限内通过否决项目实施项目报告结束结束结束结束否决评审意见股东大会结束否决通过通过
55. *投资管理部的详细职能（二）：并购项目的评估组织管理行业竞争分析市场分析特殊资源财务分析管理层及核心团队的权限、组成与运作情况经营组织结构的管理幅度、管理层次设置的合理性、组织形式的适用性、组织形式的稳定性行业收益是否远高于社会平均购并是否会受到敌视性报复行业内常用竞争方式，业内竞争是否有序退出障碍大小替代品行业不能发展太快或太强供应商行业竞争越激烈越好产品市场占有率、产品市场覆盖率产品质量分析产品品牌发展战略销售评价指标分析、销售额增长率资源供应成本分析融资优势技术优势（专利性、垄断性、高科技含量）公共关系生产能力财务和资本评估从公司战略角度评估：战略一致性——并购是否符合长城电工发展战略战略相关性——并购双方关键资源的相关性为成功并购后的整合打下基础
56. *并购流程并购决策并购需要的提出对象筛选评估决策实施并购并购后整合方案制定与实施规划发展部投资管理部子公司发现并购机会，向投资部建议发现并购机会发现并购机会，向投资部建议建议并参与制定并购方案并购谈判签约制定整合方案参与制定整合方案并实施专家委员会评审意见财务部参与评估评估筛选参与评估建议并参与董事会审核决策结束否决通过
57. *并购后的整合（阶段一）第一阶段的工作重点是明确整合组织的职能和分工整合小组负责人经营层子公司及被并购企业有关行业专家构成分组职能决策领导小组运作小组专题任务组若干咨询论证小组负责整合过程管理指定专题任务组的工作重大决策，重要人事任免战略目标修订批准、实施有关计划行动负责整合过程中的计划、协调、控制解决整合过程中的矛盾对决策领导组、专题任务组的支持整合小组日常后勤营运进行信息数据的收集、分析为决策领导组准备决策材料协助运作小组进行部分具体操作为整合过程的具体操作提供咨询论证投资管理部规划发展部财务部
58. *并购后的整合（阶段二）第二阶段的工作重点：在保证整合质量的基础上制定整合方案确定整合原则确定整合范围确定整合目标确定时间进度法律合理性政策支持性（国家的产业政策、地方政府优惠政策对其的支持）优势互补性平稳对接性组织人事调整财务控制战略整合业务流程组合企业文化整合制订量化目标制订有关流程详细时间进度表
59. *并购后的整合（阶段三）第三阶段的工作重点在于整合方案的实施系统地完成目标领域的整合检查并购项目产生的效果将项目执行后结果同目标进行对比挖掘协同效益，重点放在增强核心能力的竞争优势上通过整合小组成员的协同努力，使并购完全整合而“不可逆转”
60. *投资管理部的详细职能（三）：存量资产优化配置对长城电工子公司存量资产进行优化配置，以提高资产的利用效率投资管理部专家委员会提出计划评审意见审议通过方案实施通过董事会否决总经理权限外总经理总经理否决权限内全资、控股子公司信息支持项目组财务部投资管理部规划发展部组成结束结束修改意见结束
61. *投资管理部的详细职能（四）：控股子公司的退出流程投资管理部专家委员会总经理退出方案修改建议未通过通过董事会专家意见未通过规划发展部行业分析退出目标董事会未通过投资管理部通过新方案项目组财务部投资管理部规划发展部组成方案实施结束
62. *协同证券部提高资本运作水平股份公司全资子公司1全资子公司5控股子公司14控股子公司1资本运作：增发、国有股减持、股权转让、引入战略投资者等资本运作：上市、引进投资、换股、对外投资、资源优化等资本运作：上市、引进投资、股权转让等拓宽资本运作思路，分析和掌握国内外资本市场特性，提高本公司的资本运作水平资本运作不仅仅停留在现有上市公司层面，而应将公司所有内部资源都视为可运用的资源，力争以较小的资本控制较多的资源，实现低成本，快速扩张发展加强资本运作不仅可以盘活公司存量资产、提高公司盈利能力、解决公司现金流问题，而且可以引进先进的技术和管理经验，提高公司管理水平
63. *三、财务部职能、内部结构、操作及管理流程
64. *财务部的总体职能和人员配置总体职能：形成和实施公司财务管理的主体负责组织制定公司年度预算计划负责公司现金流量管理负责公司资产管理负责财务监控、核算与财务分析负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案制定负责对子公司财务总监的业务指导人员配置部门经理1人财务预算/报表1人资产管理/税务1人出纳1人会计核算1人
65. *财务部工作汇报体系财务部各子公司综合报告综合报告专家委员会董事会上报总经理上报重点界定各层审批权限：财务部经理、财务总监、总经理、董事长的权限
66. *财务部的核心职能（一）：预算管理预算目标确定的依据：公司下年度的经营计划、预算单位本年经济运行结果种类目的内容现金预算成本预算监控预算单位现金流入和流出防止企业盲目投资降低负债，优化资本结构优先保障重点项目或工作监控预算单位原材料采购控制预算单位生产总成本和单位成本监控预算单位管理费用支出销售货款回笼库存产品量投资项目计划资金融通计划材料耗用量预算材料采购预算成产成本预算销售费用预算管理费用预算收入预算预测预算单位各种产品销量预测预算单位各种产品销售价格水平预测总收入水平销售收入预算利润结构预算
67. *预算管理流程子公司根据上年财务状况和下年经营计划、母公司各部门根据上年费用开支和下年工作计划制定下年度预算计划，提交财务部审核财务部初步审核，并将修改意见反馈到子公司，财务部在修改、审核后进行最终汇总，并将预算计划上交总经理总经理审核汇总预算计划后，作为预算方案初稿，提交专家委员会评审专家委员会将评审意见提交董事会董事会审核预算计划，并最终由财务部制定出预算方案终稿，提交股东大会股东大会审议通过预算方案后，由财务部负责执行财务部预算计划修改意见董事会专家委员会通过执行评审意见修改意见汇总上报预算方案终稿股东大会修改意见预算方案初稿总经理子公司母公司部门上年财务状况下年经营计划上年费用开支下年工作计划
68. *财务部的核心职能（二）：现金调配管理随着管理的提升，母公司对子公司的现金流量管理、特别是现金调配管理成为必然通过子公司资金需求报告财务部审核总经理财务部组织现金调配否决预算内现金流量分析,现金调整建议不同意调配同意调配调配情况反馈财务部子公司财务总监审核预算外不支出支出无条件有条件子公司财务部还款计划监督子公司还款无条件有条件结束
69. *子公司贷款管理流程子公司借款自贷自还，长城电工可为子公司预算内筹资提供担保子公司子公司财务总监财务部子公司是否需要公司担保总经理财务部预算内贷款同意不同意预算外筹资担保否是预算内筹资担保贷款申请预算外贷款总经理同意不同意提供担保自寻其他单位担保子公司贷款结束
70. *财务部的核心职能（三）：财务监控种类目的计划监控过程监控资产管理控制财务计划的执行防止会计信息失真防止财务滥收乱支防止资产流失财务监控的方法一：健全法人治理结构，加强外部经济监控加大监事会的财务监督力度建立和完善财务、审计制度，加大股份公司的监控力度大力支持以社会管理者身份出现的政府监督，如工商行政监督、税务监督等保证外部注册会计师审计的独立、客观、公正性
71. *事前控制事中控制事后控制财务监控的方法二：预算控制实行事前、事中、事后全程管理，提高公司的内部凝聚力及整体优势和综合功能的发挥这种控制主要通过公司内各部门编制有关计划和财务预算并上报决策层审批而实现这种控制主要通过将期中预算与经营业绩进行对比并据此实施例外控制管理而实现这种控制主要通过年度预算与年度经营业绩对比并据此奖优罚劣而实现
72. *财务监控的方法三：财务总监制度对子公司实施财务总监委派制，对全资子公司、快速成长或整合期的控股子公司可委派专职财务总监制定《委派财务总监管理条例》，明确财务总监在各子公司的工作责权范围及推荐、考核制度长城电工财务总监对所有委派的财务总监进行统一管理和考核；所委派的财务总监薪酬、人事档案均纳入长城电工母公司统一管理由长城电工董事会基金支付委派总监的薪酬和奖励
73. *财务部的核心职能（四）：财务分析财务分析主要是利用财务报表对企业经营状况进行分析，通过财务分析，可以全面评估当前公司运营状况、财务状况，及时发现问题，规避经营风险、财务风险，并有利于提高企业高层的经营决策的科学性和准确性，利于公司整体经营业绩的提升变现能力比率资产管理比率负债比率盈利能力流动比率速动比率市况测定应收帐款周转率平均收款期存货周转率营业资产周转率净运营资本周转率固定资产周转率资产负债率产权比率有形净值债务率已获利息倍数其他毛利率边际净利润率资产收益率投资收益率股权收益率普通每股收益价格收益比率股息发放率股息率普通股帐面价值重点强化适时内部财务分析，通过对经营成本、销售收入、管理费用等资金运用情况分析，达到及时调整公司经营策略、提高资金综合利用效率的目的
74. *财务部负责制订各子公司年度财务决算、利润分配和弥补亏损方案的编制标准和工作要求，并经长城电工董事会审议通过，批准实施各子公司按照标准和要求编制财务决算、利润分配和弥补亏损预案方案，上交长城电工母公司审议通过财务部会同审计部对子公司财务决算方案的真实性及利润分配和弥补亏损方案的信息情况进行初步审核，并编制预案，由董事会通过后，经股东大会审议通过后执行财务部的核心职能（五）:财务决算、利润分配和弥补亏损管理子公司董事会财务部公司财务决算、利润分配和弥补亏损方案的制定流程财务部专家委员会董事会财务决算、利润分配和弥补亏损预案编制标准的制定流程财务部审核意见批准后的编制标准股东大会预案否决专家委员会评审意见修改意见标准初稿子公司汇总，编制公司预案方案批准执行否修改意见
75. *四、人力资源部职能、内部结构、操作及管理流程
76. *人力资源部的主要职能和人员配置主要职能：形成和实施公司人力资源控制和管理体系的主体岗位分析和工作设计制订人力资源总体规划人力资源的招聘、选拔与录用人力资源的教育培训人力资源的工作绩效考核人力资源的薪酬与激励人员配置部门经理1人选拔任用/培训发展1人绩效考核/薪酬福利1人
77. *人力资源管理的目标（一）——极大地激活人长城电工人力资源管理的首要目标是通过建立各种行为规范，实施考核与激励制度给员工以动力、压力，同时营造一种所有员工被激活的环境氛围和管理机制注重实绩的人力资源甄选机制实施适量淘汰的人力资源竞争机制以绩效为依据的薪酬分配机制推行“工作－学习”的创新机制依靠规范制度的约束机制压力动力激活人规范规范
78. *人力资源管理的目标（二）——引导员工将个人目标与公司目标协调一致个人发展设想长城电工的发展A有强烈的个人发展目标,不看重在长城电工的发展，将长城电工作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但这种机会未必是长城电工的机会B有个人的发展目标,希望并相信随长城电工业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，与长城电工的需要相符C无个人的发展想法,长城电工很稳定安逸,在长城电工混下去BBBBAAAACCCC长城电工人力资源管理的目标
79. *人力资源部的详细职能（一）：总体规划建立一套符合电工电器行业、控股公司所在行业特点和长城电工企业所在地域特点的人力资源规划管理模型和应用系统，使人力资源规划与长城电工的战略发展相适应，为战略目标的实施提供有效保障根据长城电工的发展战略，针对股份公司母公司和子公司高层管理人员，系统地制定人力资源规划，在对未来的人员需要、员工数量的动态平衡，对员工招聘、选拔或解聘和对员工的能力发展等方面制定出详细的总体规划聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
80. *人力资源规划要着重从质和量两个方面进行在保持电工电器产业平稳发展的同时，长城电工将逐步有序地进入高科技和其它相关产业，有效的多元化经营是长城电工一个中长期的发展战略为了配合公司战略的实施，在组织结构上需要进行一定的调整，这需要公司人力资源部作出总体的人力资源规划长城电工人力资源规划目标满足经营管理的基本需要，适度储备人员结构配置合理，符合公司战略与业务发展要求与企业的经济能力相适应长城电工人力资源规划主要内容从战略角度分析企业未来对人才的需求和供给情况目前的人力资源数量和结构分析人力资源缺口测算分年度制定人力资源的更新计划人力资源的退出和补充计划员工职业发展计划
81. *长城电工人力资源现阶段的总体规划组织结构调整后的长城电工母公司，建议采取如下的人员配备（共计37人）：经理层：总经理、副总经理和财务总监共5人规划发展部：共5人投资管理部：共4人财务部：共11人（其中6人为委派的财务总监）人力资源部：共3人审计部：共3人证券部：共2人行政办公室：共4人
82. *人力资源部的详细职能（二）：人员聘用中、高级人员聘用的流程聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理总体规划岗位分析空缺分析结束人力资源部无空缺有空缺理想人选描述董事会/总经理选择内部提拔外部引进任命岗前培训空缺部门董事长或总经理应聘者上岗
83. *人员聘用的前提：岗位分析人力资源管理的一切职能，都是以岗位分析为基础的，因此，长城电工在人力资源管理中首先要强调“以岗位分析为核心的人力资源管理整体解决方案”岗位分析人力资源规划招聘、甄选、录用组织机构设计工作设计与生产力提高人力资源开发与培训绩效评估薪酬设计与激励职业生涯设计与职业管理
84. *岗位分析的相关结果职务描述书岗位设置岗位评价方法及应用主要内容职务概况职务职责任职资格工作性质和范围（工作关系）职务目标基本原则因事设岗原则规范化原则整分合原则最少岗位数原则人事相宜原则常用指标工作技能工作责任工作强度工作环境常用指标的分解指标的权重及评价
85. *人力资源部的详细职能（三）：培训发展“培训”可以提高员工工作技能，增强他们应对工作环境变化的综合能力 “发展”可以提高员工现有的业绩，为他们提供个人发展的空间，对员工进行职业生涯设计，并为将来管理人员的更替，即管理的延续做好准备长城电工在培训计划方面已经做了很多工作，中高层人员分别进入清华经管院学习，管理者的综合管理能力得到了普遍提高但是在现有人员潜力评价环节方面还有待进一步加强聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
86. *长城电工人力资源潜力评价潜力评价是培训发展的基础，是长城电工人力资源部针对单个员工制定培训计划和职业生涯设计的前提潜力是人员素质和人员能力的总称人员素质人员能力思想政治素质知识素质间接知识——学历直接知识——资历智力素质观察力、记忆力、思考力、想象力心理素质追求、意志、感情身体素质决策能力抽象思维能力把握全局能力人事能力了解组织和职能、把握人员结构能力了解、任用、激励和协调人的能力技术能力自我发展能力创新能力
87. *人力资源部的详细职能（四）：绩效考评与薪酬绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核，是形成客观公正的人事决策的基础绩效考评是一种绩效控制的手段，是提高工作效率、改善绩效的措施绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具绩效考评是员工调迁、升降、淘汰的重要标准绩效考评对员工的培训和发展有重要意义绩效考评可增进上下级沟通，了解彼此对对方的期望薪酬系统是对员工付出劳动进行科学、合理经济补偿的系统薪酬具有补偿职能（劳动者消耗的补偿）、激励职能、调节职能（劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整）聘用提拔 / 引进选择过程系统一体化规划质和量两方面的人力资源规划培训发展潜力评价培训计划管理能力提高绩效考评和薪酬目标管理考评系统薪酬系统人力资源管理
88. *长城电工人力资源绩效考评长城电工的战略目标可以向下分解为部门目标和个人责任与目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工：面对任务目标和业绩压力公司级目标部门级目标分解并推动个人收益个人业绩个人收益公司业绩个人收益部门业绩决定决定绩效考评通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标的实现个人工作目标
89. *绩效考评的分类按照考评对象分类按照考评指标分类组织绩效针对公司各部门和各子公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内部各组织或团队的业绩组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照个人绩效针对组织中的个体个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素
90. *绩效考评方法考评过程考评标准长城电工董事会评估长城电工经理层评估母公司各部门管理人员评估评估经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力经济目标完成情况考评细则。。。。。。考评周期一年半年经济目标完成情况主要工作职责履行员工能力。。。季度子公司高层管理人员部门下属人员子公司中层管理人员评估下属人员
91. *长城电工薪酬管理固定薪酬浮动薪酬种类基本薪金津贴福利等管理体系年资薪金管理体系职务薪金管理体系职能薪金管理体系种类奖金短期激励和长期服务年金股票期权长期激励奖金等薪酬的界定
92. *薪酬与绩效考评的关系部门应得薪酬份额个人薪酬和职位升降可供分配的总薪酬绩效考核是长城电工人力资源部对公司员工业绩的评价，根据评价的结果对员工进行奖惩，奖惩靠薪酬的浮动和职级的变动来体现各部门绩效考评员工绩效考评公司总体的绩效考评长城电工对子公司经营层采取相似的业绩考评和激励措施
93. *建立合理绩效考评机制和薪酬结构公司绩效管理所要解决的是公司可持续发展中的一个核心问题，即如何实现公司目标和个人发展目标的统一建立合理绩效考评机制和薪酬结构是市场竞争、追求卓越与质量、组织变革的需要薪酬界定浮动薪酬系数基准固定薪酬职级设计升降职级安排考评体系整体考评个人考评根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据不同职级确定基薪和福利
94. *组织结构调整与功能划分高层管理人员职责分工核心部门职能界定与运作流程子公司管理关系的适度调整制度化管理体系的完善管理模式创新：机制创新
95. *目标管理财务监控治理结构强化母公司对子公司的控制与管理对子公司的管理人力资本根据各企业的基本情况，结合解决企业内部员工的长期激励问题，逐步对全资子公司实施产权多元化改造，建立起完善的法人治理结构在实施子公司产权多元化的过程中，子公司间可进行相互持股，进一步强化子公司之间的业务协作关系长城电工作为出资人，对已实施公司制改造的全资子公司的董事会、监事会委派或推荐董事、监事，并按法定程序产生构建股份公司经营、技术、管理等专业人才的人才库对核心人才进行培训、选拔加强对管理层人员的考核、激励推荐、任命子公司高级管理人员
96. *目标管理财务监控治理结构强化母公司对子公司的控制与管理对子公司的管理人力资本以落实股份公司战略目标为核心，实施目标管理按照子公司的实际情况，确定子公司发展目标以此目标为基础，界定权限、责任范围，并实施考核财务预算现金流管理资产管理财务风险控制利润分配方案利润上缴
97. *长城电工对全资子公司的管理调整要求各子公司增加企划部或规划发展部（或指定某部门具有相应的职能），加强各自的发展战略规划能力对本行业进行追踪研究与分析，并定期上报公司规划发展部根据公司整体战略规划制定自身的发展战略根据公司战略分解制定自身年度经营计划辅助公司规划发展部对年度经营计划进行控制与偏差分析对每一个全资子公司由母公司委派财务总监，所委派的财务总监在各子公司具体负责财务的管理工作指导全资子公司建立人力资源部，对子公司人力资源的规划、聘用、培训发展、绩效考评和薪酬激励进行管理指导全资子公司建立具有法人资格的二级销售公司，规范销售活动，降低销售费用，加强应收帐款管理（子公司将已有应收帐款委托销售公司负责追缴），提高财务风险的控制意识等
98. *全资子公司组织结构的适度调整总经理规划发展部投资管理部证券部人力资源部行政办公室财务部审计部总经理人力资源部企划部财务部子公司层面母公司层面为保证股份公司上下信息沟通顺畅，全资子公司在部门设置上应尽量与母公司保持一致销售公司人力资源部企划部财务部销售公司为今后的大销售概念作准备董事会厂长
99. *长城电工对控股子公司的管理调整要求达到一定规模的控股子公司增加规划处或企划处，加强战略规划能力对本行业进行追踪研究与分析，并定期上报公司规划发展部根据公司整体战略规划制定自身的发展战略根据公司战略分解制定自身年度经营计划辅助公司规划发展部对年度经营计划进行控制与偏差分析指导达到一定规模的控股子公司建立人力资源处，对子公司人力资源的规划、聘用、培训发展、绩效考评和薪酬激励进行管理对于规模较小的子公司，设立企划专员和人力资源专员接受母公司相应部门的指导，负责该子公司的战略规划和人力资源管理对快速成长或整合期的控股公司可委派专职财务总监
100. *控股子公司组织结构的适度调整总经理规划发展部投资部证券部人力资源部办公室财务部审计部子公司层面母公司层面总经理人力资源处企划处财务处董事会为保证股份公司上下信息沟通顺畅，控股子公司在部门设置上亦应尽量与母公司保持一致
101. *组织结构调整与功能划分高层管理人员职责分工核心部门职能界定与运作流程子公司管理关系的适度调整制度化管理体系的完善管理模式创新：机制创新
102. *长城电工制度管理体系的完善与提升长城电工作为一家上市公司，总体来说公司制度管理体系建设还是比较规范的，但是在实施管理模式创新过程中，原有制度体系需要进行相应调整，同时需要制定新的制度长城电工制度管理体系的完善工作体现在三个层面上以公司章程为代表的、与整个集团公司治理结构有关的制度管理体系母公司制度管理体系子公司制度管理体系管理模式创新方案是设计和完善长城电工制度管理体系的基本依据之一，而且整个制度体系在管理创新过程中是呈动态调整的，须根据管理变革在不同时期的具体情况进行针对性的修改、补充、完善，但是根本的一点是在变革过程中规划好进一步完善制度管理体系的基本架构
103. *公司发展战略公司管理现状公司业务流程企业文化诉求未来管理团队职能部门工作职责职能部门管理制度关键岗位职务说明长城电工制度化建设基础体系：树型结构公司治理结构组织架构关系职能部门设置一级制度岗位职责描述岗位操作程序业务规范制度体系出发点二级制度三级制度制度树树干制度树树叶制度树树枝
104. *长城电工制度化建设基础体系：梯次构造基本制度业务流程操作规范根本大法公司章程部门职责与部门规章管理手册与程序性文件公司治理结构与组织架构
105. *长城电工制度框架（1）：公司章程长城电工公司章程是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项制度和管理规章的基石，是长城电工的“根本大法”，在长城电工制度体系中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性相应于长城电工管理模式创新而进行的调整，原长城电工公司章程须进行相应的修订，特别是充分明确母子公司制下的母公司、子公司各自的权利，以利于长城电工长远可持续性发展长城电工公司章程的修改须着重考虑的内容形式上应满足《公司法》法定要求的相关条款对股份公司外部董事的规范对专家委员会的构成与工作的规范长城电工的全资子公司要遵从长城电工公司章程，并相应制定各自的章程；控股子公司的章程应在母公司章程的原则范围内制定
106. *此基本制度系母公司经营管理的基本行为规范准则，为母公司第一梯次的制度，由公司董事会审议批准后颁布执行长城电工公司制度框架（1）：第一级制度架构1、《董事会议事规则》 2、《董事长工作条例》 3、《董事会基金管理条例》 4、《监事会议事规则》 5、《监事会主席工作条例》 6、《专家委员会管理制度》 7、《总经理办公会制度》 8、《总经理工作条例》 9、《总经理基金管理条例》 10、《财务管理制度》 11、《投资管理制度》 11、《内部审计制度》 12、《人力资源管理制度》 13、《薪酬福利制度》 14、《委派财务总监管理条例》此基本制度的主要效用范围为：公司的重大经营决策、管理决策、部门经理的任免、内部管理控制等，也是本次管理模式创新中需要重大调整和完善的制度基本制度
107. *第一级制度文件要点董事会议事规则：主要用以依据公司章程进一步明确界定董事会的具体功能、职责和行为方式董事会的组成、职责和授权范围董事会会议的召开条件与方式（包括文件准备、会议记录等）董事会议案的提出与形成董事会决议与执行董事长工作条例：主要用以规定董事长的职权范围、责任义务和工作细则在董事会闭会期间，代表董事会按公司章程规定的职权范围行使职权当工作需要超出上述职权范围时，应以书面方式向董事会申请授权，并依据董事会授权书行事在上述职权范围或董事会授权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司总经理或经营班子职权范围内的正常工作接到总经理或经营班子呈交董事会的正式报告、请示等文件后，应在规定时间内予以明确批复，不予批复时视为同意，批复不明确时同样视为同意按公司财务管理制度和《董事会基金管理条例》调配与使用董事会基金
108. *董事会基金管理条例：主要用以规定董事会基金设立的必要性、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理董事会基金的来源：从股份公司管理费用预算中划出一定量的资金作为董事会基金，基金金额由董事会研究确定，报请股东大会批准主要开支范围董事会（包括监事会、专家委员会，下同）成员工作报酬董事会成员出席公司会议所发生的车马费董事会成员因公司工作需要所发生的差旅费董事会成员因公司工作需要所发生的业务招待费董事会外派人员（如外派董事、监事、财务总监）薪酬等管理方法由董事会拟定年度基金使用预算计划，经股东大会决议批准在年度基金使用预算计划内，董事长全权调配和使用董事会基金，超过计划范围的另报董事会专项审批监事会议事规则：主要用以明确界定监事会的具体功能、职责和行为方式监事会的组成、职责和授权范围监事会会议的召开条件与方式（包括文件准备、会议记录等）监事会议案的提出与形成监事会决议与执行
109. *监事会主席工作条例：主要用以规定监事会主席的职权范围、责任、义务和工作细则在股东大会闭会期间，代表监事会按公司章程规定的职权范围行使职权在上述职权范围以外，不得以任何理由和方式干涉公司董事会或经营班子职权范围内的正常工作专家委员会管理制度：规定专家委员会的人员构成、责任与义务、工作方式和工作程序、有关的操作细则（涉及长城电工发展战略、重要投资项目决策与管理、财务管理等），以及非例行事项向董事会和董事长提请建议的程序与范围总经理办公会制度建立长城电工内部日常重大事务性工作和重要经营管理工作问题的民主议事决策机制明确规定召开总经理办公会议的条件和召开程序与办公会决议效力总经理工作条例：规定总经理的职权范围、责任与义务、决策方式和决策程序、有关操作细则（涉及重要的人事管理、财务管理与审批、重要经营决策），以及非例行事项向董事会和董事长申请授权的范围
110. *总经理基金管理条例：为总经理基金的合理准备和有效使用提供规范化的制度保证，包括总经理基金的设立、会计处理方法以及基金的来源、开支范围和管理总经理基金来源：从股份公司管理费用预算中划出一定量资金作为总经理基金，基金金额由总经理办公会研究确定后报请公司董事会批准基金的主要开支范围总经理因公司工作需要所发生的业务招待费、礼品费总经理对公司职员进行直接奖励所需经费不便直接列入公司成本核算范围的其他费用总经理基金管理公司财务负责人负责总经理基金的管理，总经理为直接责任人总经理基金的开支及其财务处理同样遵守《公司财务管理制度》，并接受公司董事会的监督和内部审计
111. *财务管理制度：是公司实行财务计划、预算、控制、核算以及决算的重要管理制度，该制度的建立和实施将直接影响公司的运作水平和控制力度，是衡量公司管理水准的重要规范性制度文件财务控制：涉及各相关部门管理职责：涉及总经理、财务负责人、财务部门分别拥有的财务权利和责任，以及这三者之间的关系财会业务部门的职责以及相关岗位（如会计、出纳）的职责有关财务管理事项的具体规定，包括财务计划与预算、经营支付、费用报销、帐号管理、现金管理、票证管理、会计档案管理等投资管理制度：规定长城电工项目投资（含对外合作）工作的具体组织方式、业务流程，各级审批职权范围、审计程序、审计人员的职责和要求等内部审计制度：规定长城电工内部审计工作的具体组织方式、审计对象和内容、为谁负责、审计任务、审计职权范围、审计程序、审计人员的职责和要求等人力资源管理制度、薪酬福利制度：规定股份公司人员管理、工资及福利等方面的人力资源管理的基本制度委派财务总监管理条例：规定长城电工委派财务总监人员来源、培训、选派标准、任期，工作职责与工作权限，以及外派财务总监的管理与考核等
112. *长城电工制度框架（2）：第二级制度架构1、各职能部门职责说明 2、关键岗位职务说明 3、行政管理规章 4、财务管理规章 5、人力资源管理规章此部分制度、条例、规定、标准等制度文件系保证公司领导指挥体系顺畅、经营管理工作有序开展的第二梯次制度，由公司总经理办公会审议批准后颁布执行各职能部门职责说明在认真研究管理模式创新形成新的公司业务流程和信息传导的基础上，在公司组织结构设计完毕后，提出各个部门的工作职责，科学合理地明确分工和协作、界定责任与义务，为公司的整体运作建立协调机制主要内容：分别各个部门提出职责范围、任务描述、工作目标、领导职数与级别、上下级关系、部门关系、下辖员工及要求等关键岗位职务说明：在界定部门职责和职能说明以后，分别就各个关键岗位提出具体岗位职责说明，包括职责范围、任务描述、工作目标、工作内容、与上下级之间的关系、与左右岗位的关系、需要公司其他方面配备的资源等
113. *行政管理规章主要为公司信息传导、决策支持、后勤服务等方面提供制度保证主要涉及内容：行政工作职责、员工行为规范、公司印章管理条例、档案管理制度、公司行文规定、公文处理程序、公司保密条例、办公用品管理制度、公司差旅费标准、办公设备使用与管理规定、合同管理制度、通讯设备管理制度、机动车辆管理制度等财务管理规章包括财务与会计人员应遵循的会计准则和财务纪律等，比较具体的规定财务部门各个岗位的职责和目标，以及相应的操作规范此外还包括财务其他要素的管理规定，如：支票管理，税务管理、资产管理、债务管理、薪酬发放管理、财务分析制等人力资源管理规章涉及人力资源规划、招聘、录用、培训、考核、奖励与惩处、薪酬、考勤、升迁、调离、辞职与辞退等管理程序必须与公司的劳动人事管理制度相一致，符合同业通用做法，并留有一定余地，保持弹性
114. *长城电工制度框架（3）：第三级制度架构此部分制度文件主要是在以上两个梯次制度的基础上，进一部细化为可操作的程序性文件，包括工作手册、管理记录、程序文件、管理手册四大部分工作手册示例高管人员工作手册部门经理工作手册管理记录示例合同评审记录与合同签发通知单公司规章评审记录管理体系文件和资料发放登记表集团内文件跟踪记录程序文件示例文件和资料控制程序项目合作方案编制与评审程序合同评审程序合作单位评价与选择程序采购过程控制程序纠正和预防措施程序管理投诉处理程序管理记录控制程序管理手册
115. *长城电工子公司制度框架长城电工各子公司（全资、控股子公司）经营管理制度应建立在母公司制度管理体系的基础上，其整体制度框架应与母公司类似，并统一服从于长城电工发展战略的要求在长城电工制度效力范围内，须根据各子公司（全资、控股子公司）具体经营业务的不同特点进行相应的制度文件调整（或简化、或补充、或修正）全资子公司在第一级制度框架中注意治理结构的不同，体现授权经营特点在第二级制度框架中补充项目管理制度模块在第三级制度框架中则通过程序文件反映新上项目的经营管理的特点控股子公司第一级制度框架在符合《公司法》的基础上，应符合母公司的整体管理制度第二级、第三级制度框架须针对各公司的具体业务特点，参照长城电工制度制定相应的制度文件参股公司第一级制度框架应在维护长城电工的合法权益的基础上，根据《公司法》的要求制定第二级、第三级制度框架则根据公司具体业务特点，制定相应的制度文件
116. *长城电工管理创新的推荐方案体制创新机制创新观念与文化创新组织变革之实施
117. * 观念创新文化创新管理模式创新：观念与文化创新
118. *观念创新（1）：整体观念长城电工母公司人员必须清醒地认识到：通过“四厂一所”捆绑上市成立的长城电工股份公司是一家参与市场竞争的经营实体，母公司作为长城电工的战略决策中心、财务管理中心和资本运营中心，它的生存与发展完全建立在作为利润中心、成本中心的子公司的发展基础之上。因而，母公司人员应视子公司的生存与发展为己任，急子公司之所急、想子公司之所想，在以全局角度对子公司强化管理与控制的同时，树立起良好的服务意识，并努力提高对子公司的服务与指导水平 “四厂一所” 做为长城电工的全资子公司，不仅通过长城电工在资本市场的筹资极大地改善了各自的资产结构，获得了企业发展急需的技改资金、流动资金，而且通过企业管理透明化，促使企业向更加规范化的方向发展，因而应珍惜长城电工这一上市公司稀缺资源，认清长城电工母公司对各自企业长期、持续发展所发挥的不可替代的战略指导作用，从全局利益出发，主动服从母公司的管理面对国内电工电器市场的激烈竞争，特别是五大集团（哈尔滨电站设备集团、上海电气（集团）总公司、东方电气集团公司、东北输变电设备公司和西安电力机械公司）的组建，以及通用电气公司、西门子公司、ABB公司、施耐德公司等大型跨国公司的进入，长城电工的组建不仅扩大了企业规模，提高了企业抵御风险能力，而且通过资源的优化配置，能够发挥出巨大的规模效益和协同效应，从根本上提高企业竞争力
119. *观念创新（2）：变革观念从组织生命周期看，一个组织在不同的发展阶段会面临不同的问题与挑战组织面临的问题与挑战来自于外部和内部两个方面，外部是指市场、资源、技术和环境，这部分因素是企业不能直接控制的；内部的动因主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引发的问题，组织要生存和发展只有通过变革来适应外部的变化，消除内部矛盾采取捆绑方式建立起来的长城电工股份公司目前处于组织生命周期的规范化阶段，当前面临的主要问题是长城电工母公司之现状非企业化运作，子公司（“四厂一所”）仍然各自独立运营，整体资源未进行有效优化与整合的“控制性危机”，如果任之发展而不采取有效变革措施，在日趋激烈的市场竞争情况下，长城电工将会向衰退的方向发展长城电工管理层洞察外部环境变化和面对内外部挑战，以有利于长城电工长远发展的战略眼光，有计划、分步骤、主动地对组织实施变革，将会促使长城电工向组织生命周期中更高的层次发展
120. *目前长城电工处于组织生命周期的关键转折点演进危机领导危机硬化危机控制性危机自主性危机创造力授权命令合作协调衰退危机？组织年龄组织规模长城电工目前面临的危机创业聚合规范化成熟成熟后衰退
121. *观念创新（3）：发展观念树立企业持续发展观念国内众多的国企上市后，由于体制、经营机制等原因普遍存在“一年盈、二年平、三年亏”的短命现象。作为甘肃省政府重点支持的企业，甘肃省机械行业优质企业集合体的长城电工股份公司，是否也会走这一老路呢？回答是否定的遵循长城电工“十五”发展规划，长城电工不仅要在电工电器主业上通过加大科技投入寻求发展，而且要在高科技领域取得长足的发展。因此，面对长城电工现阶段存在的种种问题与挑战，要牢固树立企业持续发展的观念，积极寻求有效变革措施加以发展强化行业领先观念长城电工目前拥有 “LD”牌电机类产品、“长城”牌中高压开关设备、“石林”牌机床电器和低压电器等多个国内知名品牌，加之“四厂一所”的设备、产品质量优势和多年形成的良好市场信誉，凭借资本市场的资金支持，通过进行有效的人力资源、技术资源配置，强化长城电工的产品研发能力，完全有能力克服长城电工核心产品赢利能力不强、新产品开发能力不足等问题在我国电工电器行业处于成熟期、国内生产能力有较大过剩和市场供应远远超过需求的产品结构调整时期，长城电工应依靠自身具有的优势，争取走在国内电工电器行业发展的最前列，并通过实施战略性产业调整和有效市场拓展，努力发展成为多元化跨国企业集团
122. * 观念创新文化创新管理模式创新：观念与文化创新
123. *长城电工的文化创新深层企业文化中层企业文化表层企业文化企业文化的三个层次表层的企业文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象，如企业标识、企业广告语等深层的企业文化是指积淀于企业和员工心灵中的意识形态，如理想道德、道德规范、价值取向、行为准则中层的企业文化是指介于表层、深层之间的那部分文化，是企业的行为规范，如企业的各种规章制度在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次表层企业文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现因而，长城电工企业文化创新的重点在于企业精神与经营理念
124. * 文化创新：强化团队建设，树立企业精神和企业理念企业精神与企业理念，不是一日可以完成的，需要在企业发展过程中，特别是通过加强团队建设，逐渐积累与培养出企业精神与企业理念，并通过团队加以发扬和不断提升加强团队建设，首先应努力通过各种途径与方法，使全体员工清楚地了解公司的发展战略和企业发展目标，并能充分理解这一目标对企业的发展、对个人发展的重大意义和作用，从而激发起员工对企业发展目标的认同，这对形成和统一企业员工的价值观，实现企业整体发展目标至关重要尊重、关心每一位员工，营造一种和谐开放、诚实、协作的工作氛围，在长城电工上下级之间、员工之间建立起相互信任、相互协作的工作关系，以及在具有工作相关性的各子公司管理层之间、管理者与员工之间建立起通畅的信息沟通与信息反馈系统，将有助于管理者指挥的高效、执行者正确地完成任务注重培养人才，留住人才，为优秀员工提供培训、进修等在职教育条件，培养员工的归属感，有助于企业凝聚力的形成善于运用各种激励手段，如物质激励、情感激励、目标激励、竞争激励等，并将物质激励与精神激励有机地结合起来，激发长城电工团队成员的工作热情和创造力，运用责权利相统一的机制，推动成员在锐意进取中实现自身的价值，从根本上促进长城电工面貌焕然一新，逐渐树立起积极向上的企业精神与企业理念
125. *文化创新：规范长城电工的企业制度为尽快在长城电工内部建立起共同的价值观念、行为准则、道德规范及理想信念，应在宏观层面上把子公司的各种力量统一于共同的企业市场经营哲学和指导思想之下，长城电工应尽快建立起一套符合现代企业制度要求、规范的母子公司运营管理制度，通过运行与不断的调整，使之更加完善，更加符合长城电工整体战略目标的要求在充分尊重长城电工全资子公司长期生产经营以来各自形成的与其经营哲学和指导思想相匹配的管理制度的基础上，针对与长城电工整体价值观念、行为准则、道德规范存在矛盾的管理制度、管理规章进行规范与纠正，使之符合长城电工整体发展战略要求在坚持长城电工管理制度统一化、规范化的同时，要充分考虑各子公司在产品服务、经营方式、地理位置等方面存在的差异，灵活调整相关管理规定与制度
126. *文化创新：提升长城电工企业形象在企业的适时发展阶段，提出富有新意的企业口号、推出富有创意的企业标识，并使之深入到每个员工的潜意识中，不仅有利于激发员工的工作激情和创造力，提高企业的凝聚力，而且有利于在社会上树立起独具特色、富有魅力的企业形象长城电工应尽快建立起长城电工整体的企业视觉识别系统（企业VI），同时与下属“四厂一所”原有的企业视觉识别系统协调配套，形成一致的视觉识别组合系统在电工电器行业，通过“四厂一所”原有的品牌知名度带动起长城电工整体品牌知名度的提升同时，通过“长城电工”这一上市公司品牌在资本市场上的知名度，带动“四厂一所”分品牌认知度的提升通过发挥品牌协同效应，利于在社会上树立起长城电工的整体公司形象，利于长城电工在国内外产品市场的进一步开拓
127. *长城电工管理创新的推荐方案体制创新机制创新观念与文化创新组织变革之实施
128. *管理模式创新：组织变革之实施实施变革的步骤阻力与风险保障措施
129. *注：图中所标注的箭头仅表示时间的先后顺序，而不是时间的绝对长短时间步骤工作内容变革准备工作思想宣传与动员综合管理部拆分董事会、监事会的完善股份公司经理层调整行政办公室成立－思想观念与企业文化建设人力资源部成立－岗位分析与工作设计－规章制度－人员招聘、培训规划发展部职能调整－行业研究与发展战略制定投资管理部成立财务部职能调整－委派财务总监到位子公司结构调整长城电工实施管理创新与变革的步骤
130. *首先，对变革要有充分的心理准备长城电工的管理创新需要在管理体制、管理机制、观念和文化等诸多方面进行全方位的变革，这种变革必然会暴露管理方面深层次潜藏的问题，触动一部分人或小团体的利益，必然遇到阻力与困难。如何做到个体利益服从整体利益，并使长城电工的整体利益得到最大保证，是管理者需要深思熟虑的问题在组织结构变动过程中，职能的重新划分必然存在一个熟悉和理顺的过程，这是一个“由乱而治”的阵痛期，需要管理层做好充分的心理准备长城电工的管理变革是由上至下，由母公司到子公司分步实施的，实施的过程需要高层管理者不断的推动，管理者必须树立变革必胜的信心和决心其次，要抓住变革的重点长城电工的管理变革涉及长城电工管理的方方面面，实施步骤有轻重主次、先后顺序之分，在推行变革之前，长城电工高层要根据长城电工的具体实际，对创新方案有全面的理解与掌握，真正做到运筹帷幄，正确把握变革方向实施步骤一：做好变革的准备工作
131. *第三，进行做好基础管理工作企业在变革过程中存在必然的短期无序阶段，会在一定程度上对母公司的管理造成影响，为了减少这种影响，长城电工应在变革之前加强基础管理工作可以由总经理或一名副总经理带队，目前各部门经理参加，组成临时性的改革办公室，在过渡时期负责母公司原有各种管理职能，协调各部门运作关系，维持公司的正常运转最后，做好财力、物力和技术上的准备母公司组织结构的调整使一些部门人员增加，如财务部、规划发展部等，相应的办公设备、人员工资总额都会有所增加一些部门（如规划发展部）功能加强，调研工作的深入使相应的运作成本增加子公司在“三分开”、结构调整时难免会遇到人员安置问题，需要长城电工强化与相关政府部门的协调工作，充分利用各种社会资源，逐步加以妥善解决提高长城电工的整体运作效率，相应要加强公司的信息化建设，需要信息技术、信息管理的同步提高
132. *明确母公司与子公司的功能定位和相互关系母公司是公司的战略决策中心、资本运营中心和财务管理中心，因此母公司核心功能是战略决策、投资决策和财务管理子公司是公司的成本中心和利润中心，因此子公司的核心功能是生产经营与成本控制摆正母子公司关系，长城电工母公司与子公司是以资产为纽带联结在一起的整体，长城电工母公司有依法行使其出资者享有的权力变革观念的深入人心本报告已多次提到，长城电工要寻求持续、长远的发展，在清醒认识变革必要性的同时，应树立起企业发展的危机意识，这种危机意识不应仅仅为公司高层管理者所认识，更重要的是要通过各种渠道、采用各种方法向公司中低层管理者、股份公司每一个普通员工灌输这种危机意识。通过增强员工的危机意识，逐渐在股份公司内部建立起广泛、积极的变革观念将管理创新的意义、方法和步骤等内容以文件形式下发到相关人员，提高他们对管理变革的认识和支持以各种形式开展变革前的动员工作，如动员会、思想交流会等在管理创新动员工作中，要认真听取不同的想法和建议，并通过不断的沟通和交流在思想上形成统一实施步骤二：思想宣传与动员
133. *依管理创新方案长城电工法人治理结构完善优化董事会成员构成，增加法律、经济、财务专家型独立董事建立健全董事会、监事会各种规章制度和工作流程确立专家委员会成员，组建专家委员会，并制定专家委员会职责、制度，为经营层决策起到参谋和专家指导作用依管理创新方案明确经营层各层面的职责分工与行为规范董事长总经理副总经理财务总监部门经理实施步骤三：法人治理结构的调整
134. *在思想宣传和动员工作达到效果、母公司法人治理结构完善和经理层调整之后，可以开始对母公司的组织结构进行调整调整的第一个步骤是拆分综合管理部，形成两个更为专业化的部门——行政办公室和人力资源部，同时开展各自的工作行政办公室首要的任务是配合管理模式创新的实施，进行变革观念的宣传和动员工作，办公室另一个重要的任务是加强长城电工的企业文化建设人力资源部首先要根据长城电工组织结构调整制定人力资源整体规划，进行核心岗位分析，包括职务说明书、岗位设置和岗位评价等，对空缺的岗位进行人员的招聘、选拔与录用，对现有员工和新录用员工根据其岗位组织进行培训工作；广泛听取各方意见，协助总经理制定各部门的规章制度、运作流程草案，经与公司经理层讨论通过后形成最终的制度规范实施步骤四：综合管理部的拆分
135. *在人力资源部对公司母公司各部门的人员定编、岗位职责划分、部门规章制度制定之后，可以实施对其它部门的调整工作依管理创新方案增设投资管理部，负责公司对内、对外投资、收购兼并分析研究与具体实施或控制，同时负责对公司的存量资产进行优化配置和兼并之后的资源整合依管理创新方案撤消现市场开发部，将其功能归入规划发展部，加强规划发展部在公司发展战略方面的研究与制定职能规划发展部尽快建立行业分析的工具与模型，完善与提升公司的发展战略负责制定子公司年度生产经营指标，对指标完成情况进行监制和偏差分析突出财务部门的财务监控职能，首要任务是针对方案中的委派财务总监制度，配合人力资源部对委派财务总监进行招聘、选拔和培训，并将委派财务总监制度真正推行下去，对委派财务总监进行业务管理与指导审计部和证券部的功能和分工保持不变待母公司组织结构调整结束、运作通畅后，解散临时成立的改革办公室，其成员回到相应位置实施步骤五：母公司其它部门的调整
136. *依管理创新方案的子公司法人治理结构调整对“四厂一所”中已实施公司制改造（兰电、213）或未实施公司制改造的公司（如长控、长开、长传），按照现代企业制度，在条件具备的情况下，结合解决企业内部员工的长期激励问题，逐步进行产权多元化改造，建立规范的法人治理结构，长城电工则以出资者身份向“四厂一所”派出董事和监事依管理创新方案进行子公司部门调整子公司部门或部门职能调整的前提条件母公司部门调整结束并且部门工作已经步入正轨母公司委派财务总监到位增加规划部或在相关部门增加规划职能，加强子公司的战略规划工作，在业务上接受母公司规划发展部的指导增加人力资源部，加强子公司的人力资源管理，在业务上接受母公司人力资源部的指导修正财务部管理制度，突出委派财务总监的财务监控管理职能，子公司财务部经理向委派财务总监负责，委派财务总监向子公司总经理负责的同时，向股份公司财务总监负责建议在子公司内部逐步推行213的产销分离模式，“三厂”（兰电、长开、长控）在现销售部的基础上，组建具有法人资格的二级销售子公司，专门负责各子公司产品的销售，达到增强销售风险控制、降低销售费用和加强应收帐款管理的目的实施步骤六：子公司的调整
137. *管理模式创新：组织变革之实施实施变革的步骤阻力与风险保障措施
138. *长城电工的管理创新与变革必然存在阻力和风险虽然长城电工上自经营层，下至一般工作人员都有变革的愿望，但当变革真正开始的时候，仍会遇到来自方方面面的阻力母公司员工和子公司高层领导过去的工作方式与习惯难以在短时间改变对新的管理变革方案的理解与认识需要有个过程变革会对管理人员的素质与技能有新的要求变革会在一定程度上影响一部分人的个人利益变革会暴露出公司的一些深层次的遗留问题，并可能在一定程度上激化为现实矛盾长城电工目前尚缺乏足够的符合公司变革需要的综合管理人才新加入的人员对工作的熟悉和企业的适应需要一个过程各子公司对变革创新的接受程度会有所不同长城电工高层管理者对来自以上各方面的种种阻力应有足够的心理准备和清醒的认识，并应不断思考和寻找克服阻力的对策
139. *长城电工变革的现实阻力思想观念子公司还未能真正摆正其在股份公司的位置，认清子公司与母公司的关系长城电工地处我国西部偏远地区，公司整体主要分设在甘肃省的兰州和天水两地，地域上的差异、观念上的差异，加之西部滞后的市场化发展大环境的综合影响和脆弱的社会保障体系的制约，公司员工在管理变革中，难免会由于思想观念的陈旧和保守，而自然在内心深处对企业变革产生畏惧，进而对变革产生抵触情绪人才需求存在缺口由于组织结构调整会增加一些职位，如规划发展部、投资管理部，特别是财务部增加委派财务总监职务较多，这些职位需要较强专业技术技能、管理技能和较强事业心的综合性人才，仅仅通过公司的内部选拔远远不够，还要通过外部招聘来满足需求但是，在公司本地招聘到满足要求的人才可能会存在一定困难。特别是在公司薪酬与激励制度未完善之前，如何吸引人才、留住人才，是公司管理创新面临的直接问题
140. *富余人员安置问题比较突出长城电工股份公司在成立之前，“四厂一所”均进行了资产剥离工作，分别将优势资产入组到股份公司但是在长城电工股份公司成立之后，“四厂一所”的非入组部分实际仍然依附于入组部分，在社会保障制度还未真正发挥作用的情况下，要真正实现“三分开”和非入组部分资产的有效剥离，难免会在一定程度上影响所涉及员工的生活保障问题在管理创新过程中，难免会有部分职工由于不符合设定工作的需要而下岗，由于企业所处大环境的制约，下岗职工找到合适的谋生之路较为困难传统国企的体制惯性较大长城电工是在具有悠久历史老牌国企的基础上建立起来的，在经营与运作上还未真正建立起市场化的经营运作机制，在一定程度上依旧残留着计划经济的烙印，这种传统国企的机制惯性必然会对企业实施变革产生一定阻力
141. *长城电工变革的风险短期运作成本上升由于岗位的增加，相应的工资报酬总额也会增加，人力成本会上升由于部门的增加、人员的增加，加大了内部管理的难度由于在管理创新方面没有现成的经验可以套用，长城电工作为一个特定企业本身也决定公司必须寻找一条适合自己的改革创新之路，特别是在制度的制定和执行方面由于新部门的建立和原有部门功能的改变，必须制定配套的制度和工作流程，初期难以保证这些制度和工作流程的完备性和可操作性，需要在实践中不断加以完善和提高即使制定的制度已经非常完备和合理，但由于部门适应新的管理模式、新的工作流程需要一定时间的磨合，在这段时间可能存在着制度贯彻不到位和部门间运作不协调的现象在组织变革特别是子公司的组织变革过程中，由于高层更多地把精力放在变革实施中，可能对子公司的生产经营业绩造成一定的影响如果不能制定一套切实可行的、能够稳妥解决企业富余人员（含非入组人员）安置方案，可能会由此引发局部的社会问题
142. *管理模式创新：组织变革之实施实施变革的步骤阻力与风险保障措施
143. *保障措施一：观念教育把观念教育作为第一道工序来抓观念转变了，认识统一了，职工主动参与企业变革和创新的积极性和自觉性才会提高观念不转变或不到位，思想统一不起来，不仅不利于企业的变革和创新，反而会在变革与创新过程中，对企业的变革产生一定的阻力，不利于变革的成功观念教育的内容对母公司员工强化整体观念教育、忧患意识教育，加强能上能下、能进能出的现代企业用人机制教育针对子公司高层进行资产观教育，明确长城电工母公司的出资者地位及其应享有的投资者权利，增强其对维护国有资产保值增值和保证投资者投资回报意识针对普通员工展开打破“铁饭碗”的观念教育，使广大职工明确认识到，在市场经济条件下，企业作为一个以盈利为目的、参与市场竞争的经济实体，在发展过程中有权根据企业自身的战略调整、经营状况、市场需求情况进行合理的生产结构调整和人员岗位调整，使全体员工充分理解企业用人机制转变之必然性，通过不断努力提高自身的综合素质水平，积极参与人才竞争和企业的人员结构调整
144. *保障措施二：建立用人机制德才低高高德才兼备有德无才有才无德无德无才任何企业的变革都是由人来推动和实施的，长城电工进行管理创新也不例外。变革的复杂性、艰巨性决定长城电工必须拥有众多德才兼备的优秀人才，并且将合适的人才放在合适的岗位，做到“人尽其才，才尽其用” 长城电工应在公司内部建立公开、公平和公正的用人机制，真正做到“能者上，庸者下” 建立开放性的人才引进系统，吸引社会优秀人才加盟企业要吸引、留用该类人才
145. *保障措施三：人员培训领导层的学习竞争环境的变化加快了知识的折旧，学习已经成为终生的过程，在长城电工领导层倡导学习，是长城电工实施变革、寻求发展的重要基础随着管理变革的不断深化，企业在管理中的具体内容如规范管理、预算管理、制约机制、法人治理结构等都会发生变化，高层领导在企业管理中的独特作用，使高层领导者加强学习的意义更加巨大变革操作的培训长城电工实施变革的真正操作者是公司的各级领导者，各级领导者对企业实施变革的意义、变革的实施程序与步骤的全面理解与掌握，是企业实施变革成功的基础与保证技能培训长城电工的管理创新，突出和强化了母公司部门的职能和专业化分工，为此增设了一些部门，强化了一些部门的职能，如增设投资管理部、人力资源部，强化规划发展部的行业研究与战略制定职能，财务部的预算和财务监控职能要真正发挥部门的职能，还要对这些部门人员进行有步骤的管理技能培训
146. *保障措施四：将企业文化建设落到实处企业文化并非虚无飘渺，而是可以实实在在地为企业提高凝聚力。在现代企业管理中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始把人文因素提到首要位置，“企业文化”逐渐成为企业管理的核心和企业快速发展的基础研究众多成功企业的范例可以发现，它们成功的一个很关键原因就是成功地创造了具有自身特色的企业文化企业文化涵盖了企业管理工作的方方面面，构建企业文化对于企业发展来说至关重要。在长城电工管理创新过程中，可以通过不断强化企业文化建设，特别是强化团队建设，逐渐树立起长城电工积极向上的企业理念和价值观，并将其逐步渗透到全体员工心中通过强化企业文化建设，不仅有利于长城电工的管理创新的实施，而且也有利于促进长城电工长期持续稳定的发展
147. *谢谢！

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