市场营销环境分析
- 1. **市场营销环境分析本讲主要内容营销环境概述宏观环境分析微观环境分析环境分析方法企业应对环境的对策
- 2. **营销环境概述营销环境的构成营销环境的作用营销环境的特点营销活动与市场营销环境
- 3. **营销环境的构成竞争者公众经济人口自 然科 技政 治文 化供应商企业中间商顾客
- 4. **营销环境的作用 基于不同的观点，营销学者提出了各具特色的对环境分析的方法，菲利普·科特勒则采用划分为微观环境和宏观环境的方法。宏观环境和微观环境之间不是并列关系，而是主从关系，微观环境受制于宏观环境，微观环境中所有的分子都要受宏观环境中各种力量的影响。如右图： 企业直接营销环境间接营销环境
- 5. **营销环境的特点客观性 差异性 多变性 相关性政治风云导致“米沙”的失败 1977，洛杉矶的斯坦福·布卢姆以25万 美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给58家公司。成千上万的“米沙”被制造出来，分销到全国的玩具店和百货公司，十几家杂志上出现了这种带4种色彩的小熊形象。开始，“米沙”的销路很好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000万到1亿美元。不料在奥运会开幕前，由于前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙”变成了深恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。
- 6. **营销活动与市场营销环境 营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境得以正常进行。 虽然企业营销活动必须与其所处的外部和内部环境相适应，但营销活动决非只能被动地接受环境影响，营销管理者应采取积极、主动的态度能动地去适应营销环境。 怎样积极影响营销环境 烟草行业面对反对吸烟的浪潮，可供选择的对策有3种： A、转化。即试图扭转不利因素的发展。如西方国家的烟草公司曾疏通议员，期望通过允许人们在公共场所吸烟的法令。 B、缓解。即通过调整市场营销组合来改善环境。如烟草公司大力宣传在公共场所设立单独的吸烟区。 C、转移。即转移到其他经济效益好的行业。如烟草公司实行多角化经营，逐步增加非烟产业的投入，适当减少烟草业务。
- 7. **宏观环境分析企业人 口经 济社会文化科 技自 然政治法律
- 8. **人口环境人口总量 年龄结构： 老龄化加速 出生率下降 人口地理分布 家庭组成 人口性别家庭生命周期7个阶段： 未婚期——年轻单身 新婚期——年轻夫妻，没有孩子 满巢期一——年轻夫妻，有6岁以下的幼儿 满巢期二——年轻夫妻，有6岁和6岁以上儿童 满巢期三——年纪较大的夫妻，有已能独立的子女 空巢期——身边没有孩子的老夫妻 孤独期——单身老人独居
- 9. **经济环境收入与支出状况 人均国内生产总值 个人收入 个人可支配收入 可随意支配收入 支出 消费者的储蓄与信贷 经济发展状况 经济发展阶段 经济形势影响消费者支出模式与消费结构的因素： 家庭生命周期所处的阶段 家庭所在地址与消费品生产、供应状况 城市化水平 劳务社会化水平 食物物价指数与消费品价格指数变动是否一致美国学者罗斯托（W.W.Rostow）的经济成长阶段理论，把世界各国经济发展归纳为5种类型： 传统经济社会 经济起飞前的准备阶段 经济起飞阶段 迈向经济成熟阶段 大量消费阶段发达国家发展中国家
- 10. **社会文化环境社会文化主要指一个国家、地区的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、教育水平、语言文字等的总和。 文化对企业营销的影响是多层次、全方位、渗透性的。主体文化是占据支配地位的，起凝聚整个国家和民族的作用，是由千百年的历史所形成的文化，包括价值观、人生观等；次级文化是在主体文化支配下形成的文化分支，包括种族、地域、宗教等。文化对市场营销的影响是多方面的，对所有营销的参与者都有着重大影响。它不仅影响企业营销组合，而且影响消费心理、消费习惯等，这些影响多半通过间接的、潜移默化的方式来进行的。教育水平 宗教信仰 价值观念 消费习俗 道德规范 消费时潮
- 11. **政治法律环境政治环境指企业市场营的外部政治形势。在国内，安定团结的政治局面，不仅有利于经济发展和人民币收入的增加，而其影响群众心理状况，导致市场需求的变化。 国际政治环境对企业营销活动的影响主要表现为：政治权力与政治冲突。政治权力的影响主要表现为政府采取某种措施约束外来期，如进口限制、外汇控制、劳工限制、绿色壁垒等等。政治冲突指国际上的重大事件与突发事件，对企业营销活动带来的影响或大或小，有时带来机会，有时带来威胁。 法律环境指国家或地方政府颁布的各项法规、法令和条例等。法律环境对市场消费需求的形成和实现，具有一定的调节作用。企业研究并熟悉法律环境，既保证自身严格依法管理和经营，也可运用法律手段保障自身利益。 各个国家的社会制度不同，经济发展阶段和国情不同，体现统治阶级意志的法制也不同，从事国际市场营销的企业，必须对有关国家的法律制度和有关的国际法规、国际惯例和准则，进行学习研究并在实践中遵循。
- 12. **科学技术环境 科学 技术是第一生产力，科技的发展对经济的发展有着巨大的影响，不仅直接影响企业内部的生产和经营，还同时与其他环境因素互相依赖、互相作用，给企业营销活动带来有利和不利影响。例如，一种新技术的应用，可以为企业创造一个明星产品，产生巨大经济效益；也可以迫使企业的一种成功的传统产品，不得不退出市场。 新技术的应用对企业营销的影响： 改变了零售业态结构和消费者的购物习惯 引起企业整个生产经营管理变化 引起企业市场营销策略变化
- 13. **自然环境 主要指营销者所需要或受营销活动所影响的自然资源。营销活动要受自然环境的影响，也对自然环境的变化负有责任。营销管理者当前应注意自然环境面临的难题和趋势，如很多资源短缺、环境严重污染、能源成本上升等，因此从长期的观点看，自然环境应包括自然资源状况、生态环境和环境保护等方面，许多国家和政府对自然资源管理的干预也日益增强。人类只有一个地球，自然环境的破坏是不可弥补的，企业营销战略中实行生态营销、绿色营销等，都是维护全社会的长期福利所必然要求。
- 14. **微观环境分析企业渠道企业顾 客竞 争 者公 众宏 观 环 境
- 15. **企业内部环境企业财务研究 开发营销采购会计制造
- 16. **渠道企业供应商环境企业物质人力信息资金营销中介企业中间商物流公司营销服务财务中介
- 17. **顾客/客户企业生产者市场消费者市场中间商市场非营利 组织市场国际市场
- 18. **竞争者环境 从顾客做出购买决策的过程分析，企业在市场上所面对的竞争者，大体可以分为以下四种类型： 愿望竞争者：提供不同产品以满足不同需求的竞争者 平行（属类）竞争者：提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 产品形式竞争：满足同一种需要的产品的各种形式间的竞争。 品牌竞争：满足同一种需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。
- 19. **公众环境企业融资公众媒体公众政府公众社团公众社区公众一般公众内部公众
- 20. **环境分析方法环境分析的程序公司内部条件分析 ——价值链分析与资源分析公司外部环境分析 ——行业素描与PEST分析法市场机会类型与特征公司内外部环境综合分析 ——SWOT分析营销方案的比较与选择 ——脚本分析法
- 21. **环境分析的程序步骤1步骤2步骤3步骤公司内部审计分析领域 1.财务状况 2.公司结构 3.管理者数量与素质 4.业务人员数量与素质 5.竞争地位和产品系列 6.设备与工具状况、制造业 7.市场营销能力 8.研究与开发能力 9.过去的目标与战略 程序 1.回答相关表给出的有关各个领域的问题 2.识别公司的长处和弱点分析领域 1.历史状况 2.营销实践和市场结构 3.财务状况 4.竞争状况 5.营业条件 6.生产技术 程序 1.回答相关表给出的有关各个领域的问题 2.识别公司在行业内的长处和弱点 3.识别公司在目前行业环境中面临的威胁和机遇分析领域 1.政治 2.经济 3.文化 4.技术 程序 1.识别关键环境因素 2.识别这些因素对公司的现实影响 3.识别由这些环境因素决定的公司所面临的威胁和机遇分析领域 1.政治 2.经济 3.文化 4.技术 程序 1.选择各个因素的预测方法 2.预测各个因素的发展趋势 3.识别最高可能影响公司的关键因素 4.识别由这些预期因素造成的公司面临的威胁和机遇“行业素描”当前环境分析未来环境因素预测
- 22. **公司内部审计清单名 称主要内容财务状况利润—销售收入比、利润—有形资产净值比、利润—流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率、存货周转公司结构现阶段公司结构类型、公司结构图表、公司权利与责任关系是否明确、计划与控制程度及实施效果、组织内部的协调与合作管理者数量与素质最高管理者的结构、管理者的风格（专制型与参与型）、董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任、管理能力评价、最高管理者的经营观业务人员数量与素质生产技术人员技巧与能力、员工工作动机和态度、技术开发及其他业务人员占全部员工的比率、现有业务人员对未来的适应性、工资政策竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷、价格政策及所处地位（价格领导者、价格接受者、价格跟随者）、市场占有率及其稳固程度、骨科、供货商、销售商、市场中介组织、竞争者、政府对企业的评价、市场发展趋势（扩大、稳定、收缩、转移）、产品系列及其兼容协调设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性、生产设备的剩余能力、生产设备的发展及适应未来竞争的状况营销能力营销能力与产品系列特性匹配的程度、市场营销活动（调研、销售、价格、服务、广告、促销）、销售渠道的现有状况、顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力研究与开发 （R&D）研究与开发能力的特性和成都、 R&D的投资及投资回报率、工程技术能力、新产品开发完成情况、 R&D的成果及其意义过去的战略目标过去5年的公司目标及其实现程度、过去战略成功的原因、过去战略失败的原因、过去战略对今天和未来的影响
- 23. **公司内部条件分析价值链分析资源审核资源效力与资源效率
- 24. **价值链分析 迈克尔·波特的价值链分析，是通过价值链把公司行为分解成一些与战略有关的活动，告诉战略管理人员如何找到关键的价值活动（价值链系统运作过程中创造价值并予以实现的方式或能力）通过比其竞争对手更出色地执行这些战略来赢得竞争优势。 价值链分析的重点在于价值活动分析。加之活动主要包括基本活动和支持活动，如下图：企业基础结构人力资源管理 技 术 开 发采 购支持活动进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务基本活动差额
- 25. **基本活动 基本活动是指产品或服务在价值和使用价值的形成和实现过程中的全部活动 1.进货后勤。提供产品或服务所需的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动，如进货、仓储、存货控制、车辆调度及向供应商退货等。 2.生产作业。将投入品专为最终产品的活动，如机械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。 3.发货后勤。收集、存储、散发和分销给客户的活动，如产品库存、搬运、送货、订单处理、车辆调度和进度安排与控制等。 4.经营销售。提供吸引客户购买产品的活动，如广告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。 5.服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动，如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、保养与维修等。 上述五项基本活动都是公司优势的来源或基础，但由于行业属性或其他因素的限制，竞争优势可能有所侧重，不会均匀分布在每项活动中。
- 26. **支持活动 支持活动是指配合基本活动以更好实现价值增值目的所发生的各种行为，它主要包括： 1.采购。它是指购买所需资源的全部活动，如原材料、机器设备、试验设备、办公设备、房屋建筑物等。 2.技术开发。每项价值活动都包含着技术因素它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、生产过程、计算程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术或资金密集型行业充当着竞争优势的关键支点。 3.人力资源管理。对价值链起着支持性、甚至决定性的因素是人力资源的开发与管理，即对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。 4.企业基础结构。公司基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有功能；从功能和效率上看，它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各自特有的功能和效率。
- 27. **组织价值链供应商价值链经销渠道 价值链顾客价值链价值链体系
- 28. **资源审核 公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值活动而附加到公司运用中的更广大的资源。公司战略管理正是一家制为主线、将各种资源有机地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能力。资源审核的基本方法和审核要点是价值链分析法，如右表： 基本活动 支持活动 进货后勤 生产作业 发货后勤 经营销售 服务 采购 运输、仓储、筹措资本 机器、原材料、工艺 运输、仓储市场调研、产品、质量、价格、专利、服务、品牌 专卖机制 技术开发技术诀窍、设计技术转移 工艺开发 运输工具信息网络系统故障诊断 人力资 源管理招聘、培训供应商检审、股东与债权人关系、公司形象团队精神、分包合同、工作满意程度 分包合同代理商、经销商、销售力量、公共关系校后服务 维修人员 公司声誉 管理系统购买系统 车辆计划 原材料处理生产计划 质量控制 现金管理 库存管理 设备摆放与维修 送货计划订单处理 货款回收 债务人控制 顾客服务系统
- 29. **资源效力与资源效率 资源效力是资源利用方式的有效性，即资源的价值活动是否符合公司的总目标。资源的效力高低的关键在于公司是否树立起正确的经营理念和价值观，也就是说，公司是否形成针对所有价值链上的活动及资源配置的共同信念即态度，公司员工是否对形成和发展特有的资源与核心能力取得共识。指标名称主要内容人力资源效力人力资源的招聘、业绩考核、培训、职务升降、岗位变迁资金效力资金筹集、资金利息率、资金利润率、积累率营销效力人均销售额、广告效力、公关效力、销售渠道、价格竞争力研究与开发效力新技术、新工艺、新材料、新产品研究与开发能力、引进与消化吸收先进技术的能力、自我研制能力、市场研究能力生产系统效力生产过程及质量控制能力、机器设备利用率、废品率无形资产效力公司形象、商标品牌、市场信息 资源效率是对资源利用并发挥效力后获得价值增值程度的度量，它可以通过利润率、劳动生产率、原材料产出率、生产能力利用率、流动资金利用率、生产系统使用效率等指标来反映。
- 30. **公司外部环境分析行业素描（中观）PEST分析（宏观）
- 31. **行业素描历史状况 1.该行业的市场特征是什么：垄断、垄断竞争或其它？ 2.该行业正在萎缩、成长或保持稳定？ 3.是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？ 4.该行业中企业的业务是地区性的、全国性的或多国性的？ 营销实践与市场结构 1.该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？ 2.该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？ 3.该行业运用的营销渠道有哪些？ 4.该行业是否已形成了某种商标？他们都是哪些？ 5.该行业实行的价格政策是什么？ 6.该行业产品又没有特殊包装要求？ 7.该行业花费在广告和促销上的开支如何？ 8.过去5年内该行业有哪些重要的新产品被开发研制出来？ 9.该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限的数量的顾客？ 10.新产品开发在该行业是否很关键？ 11.该行业的进入或退出是否容易？ 12.该行业的产品或服务有无替代品？
- 32. **行业素描财务状况 1.该行业的资本要求如何？ 2.该行业的企业能获得的投资利润率有多大？ 3.该行业中企业的财务状况如何？ 4.该行业中下列财务比率的平均数是多少：流动比率、酸性试验比率、存货周转率、净资本例如铝、每股收益及其它？ 竞争状况 1.该行业中主要竞争者使用的价格政策、广告政策和促销政策都有哪些？ 2.该行业中成功的何不成功的企业各执行过哪些战略？ 3.谁是行业领导者？ 4.该行业中各个企业所占市场份额如何？ 5.该行业内的竞争是建立在价格基础上、服务基础上、产品易获性基础上还是产品质量基础上？ 6.该行业是否存在价格领导者和价格接受者？ 7.该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？
- 33. **行业素描营业条件 1.要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？ 2.该行业内企业之间的联合情况如何？ 3.该行业产品或服务以什么样原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？他们的供应是充足还是短缺？是否已有可用的替代材料？ 4.为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？ 生产技术 1.该行业运用何种生产方式？ 2.这些生产方式是陈旧的还是现代化的？ 3.生产设施有没有一个最小规模限制？ 4.过去5年内该行业的生产技术有没有重要的革新？ 5.该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？ 行业环境还受到它外部的一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。
- 34. **PEST分析未来 的市场及 行业变化 趋势 政治因素 关贸总协定 垄断与竞争法 环保、消费者保护法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府的关系 经济因素 商业周期 GNP趋势 货币供应、利率 通货膨胀 失业与就业 可支配收入 原料、能源来源及其成本 贸易周期 公司投资 社会因素 人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 对工作和消闲的态度 消费结构和水平 教育水平 经济因素 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度 劳动生产率变化 优质品率 废品率 技术工艺发展水平评估PoliticsSocietyEconomicTechnology
- 35. **公司内外部环境综合分析——SWOT分析 SWOT分析是实力（Strongth）——弱点（Weakness）——机会（Opportunity）——威胁（Threats）的英文缩略语，它是在资源分析的基础上，明确公司拥有的实力和弱点以及现存的机会和威胁。 SWOT分析的主要步骤及方法是： 第一步：辨识公司现行战略，弄清公司真正执行的战略、战略执行的结果、存在的主要问题及对其不同的看法。 第二步：分析环境正在发生什么重要的变化，哪些变化将对公司战略产生关键性的作用。 第三步：分析资源状况，特别要弄清公司核心能力赖以支持的资源优势以及关键的资源弱点。 第四步：确定与关键的环境因素相联系的实力和弱点，指出不同战略与其相关程度及重要性。 第五步：对战略、实力与弱点、环境机会与威胁做出判断，并以劣表打分的方式表示不同的看法。如果环境对公司有利打成“+”。不利打成“-”，一般或无大影响打成“0”。 如果上述五步顺利完成，就可依据所列表中的数据，判断出因环境、实力和弱点的影响而对公司形成的机会和威胁。
- 36. **某餐饮公司机会与威胁、实力与弱点的分析 环境因素机会与威胁 现实战略实力与弱点行 业 能 力 过 剩零 售 也 日 渐 集 中保 健 饮 食 运 动临 时 饮 食 增 加市 场 增 长 缓 慢 人口 老 化竞 争 者 日 益 强 大 + --现行战略：合理化 扩大市场份额+ --/+-- +0 --0 +/--+ --/+0 0+ --3 41 5主要实力：现金可得 研究开发技术 知名商标 强销售网 良好职工关系+ + 0 + ++ 0 -- + ++ -- -- 0 0+ + + + 0+ + + + ++ -- + 0 0++ -- -- + +8 3 3 5 40 3 3 0 0主要弱点：某优质产品市场占有率 领先商标少 太传统 生产范围太宽 信息系统差-- -- -- + ---- --/+ -- -- ---- 0 -- -- 0+ 0 -- + 0-- -- -- -- ---- 0 0 + 0-- -- -- -- --1 1 0 3 06 4 6 4 4+7517735--5762628
- 37. **营销方案的比较与选择——脚本分析法 脚本分析法作为一种环境预测的分析技术，特别适用于资金或技术密集程度高、产品开发具有较长前导周期以及高风险的行业，以为这些行业需要以长远的眼光面向未来，希望将大规模的投资风险降低到最低限度。 一个脚本描述一个方案未来可能性的结果。当几个脚本方案共同描述一个高风险行业，就大大提高了规避错误选择的可能性。 运用脚本法预测环境变化主要有三种功能：面向未来，致力于风险的认识和预测；识别新战略选择，提供新的理念；打破精神束缚，认识可能的未来，而不是根据现在情况的外退所得判断未来。脚本法是战略管理人员更好地认识制度能力的力量，获得关于制度力量变化方向的认识，了解即将发生事态的逻辑含义和体系内各种要素的依存关系，排除不可能的结果，接受不可避免的结果。
- 38. ** D·福克奈和C·鲍曼提出“脚本七步法”。在定性分析和公司内部对外部环境认识大体一致的基础上，以两个基本的概念来区别不同脚本方案。 两个基本概念是指关键决定因素和基本影响要素。前者是预计在未来将要发生的、与经济发展相关的主要趋势；后者是指反映关键决定因素对公司可能产生的影响。例如中国加入世贸组织后，某些行业将受到冲击并出现经营衰退，利率上升或下降的趋势将是行业发展的关键决定因素。假如利率上升，它对基本影响要素作用可能会出现三种变化：资金成本增加、降低投资、减少需求。由此可知，关键决定因素与基本影响要素之间不一定是相互对应的关系，一个关键决定因素可能以不同的方式影响着一个行业或一个公司，耳朵中基本影响要素的变化可能来自于一个关键决定因素。 “脚本七步法”的步骤如下：
- 39. **第一步：审视环境 用五种力量环境分析或PEST分析法，对目前事件及其变化趋势进行分析，提出一个与行业发展“不可避免的”和“不可能的”要素表，为分析与判断提供一个大体界限。德尔菲（Delphi）分析技术在此非常适用。 第二步：内部条件分析 尽管脚本法用于外部环境分析，但其最终目的是判断外部环境变化对公司发展产生的影响。战略规划人员只有了解公司内部情况，才能准确地选择最适合、最相关的关键决定因素和最基本影响要素。内部分析可以在其主要市场的顾客矩阵和生产矩阵中的位置为基本依据，重点弄清楚下属问题：公司财务、销售、生产、技术、人力资源及成本状况；确认公司的核心能力；与供应商和零售商的关系；公司战略目标及任务；市场竞争地位、主要竞争者及其评价；公司文化、领导和组织机构的现状及其评价。
- 40. **第三步：提出三种脚本方案 A.不出人意料的脚本，即以当前状况为基础，注明未来不可避免的事态或趋势。 B.未来可能出现事态甲的脚本，即用关键决定因素，分析或预测未来可能发生的事态。 C.未来可能出现事态乙的脚本。 对于上述三个脚本方案要注意两点：第一，要对每一方案逐一列出关键决定因素和基本影响因素，并对它们的作用进行评估；第二，三个脚本方案要选择三个代表不同结果的主题或代表相反结果的脚本方案，这样做对战略选择有利无害。如果只考虑需求很旺的市场趋势，就可能因乐观过度缺少应付不利条件下的意外事态的计划；如果只考虑市场与竞争的不利变化趋势，就可能因过分悲观而不能抓住非常有利的市场机会。例如，美国有关私人医疗保健市场未来发展预测及其脚本方案，就是按照上述内容和要求进行的。
- 41. **关键决定因素分不出人意料 政府减少资助 私人医疗保健非常昂贵政府对国家卫生局的资助 政府对国家卫生局的资助 政府改革是国家卫生局工 与当前水平相同 低于当前水平 作效率更高 由于人口老化对资源的压力 人口老化 人口老化 健康生活方式的增长 紧张性疾病的增加 改善的生活方式 技术变化减少侵害性外科手术 技术变化速度减慢 高速度的技术增长 顾客更加精打细算 对卫生保健的争夺降低顾 顾客变得非常挑剔 客议价能力
- 42. **第四步：应用主要影响要素 在此步骤中，将主要影响要素用于每个脚本的分析之中，判断在给定关键决定因素性质之后，主要影响要素将对变化趋势产生何种作用。以下表为例，私人医疗保健市场在主要影响要素作用下，每个脚本方案变化趋势及特点。 影响要素分析 影响要素脚本1脚本2脚本3A.成本 B.竞争态势 C.价格 D.日间服务水平 E.发展机会 F.需求低速增加 低速提高 向下压力 提高 有限 静态低速增加 短期减弱 提高 向上 好 提高快速增加 激烈 需求向下压力 向上 差 下降
- 43. **第五步：脚本矩阵 将所有经过评价的影响因素集中于脚本矩阵内，如下图所示。图中的纵轴代表“事件发生概率”，横轴代表“要素的战略重要性”。例如，应用于第一脚本的影响因素A被定为A1,对A1的发生概率和战略重要性进行评估，如果两者排序都很高，便可以将A1要素定位在短阵的右上方象限之内。图中第1象限代表了最终被选中可能性最大的脚本集合，虚线为起来德部分说明这个象限要大于整个矩阵的1/4，发生概率和战略影响一般在40%，都应列为被选脚本。当评估所有要素的影响结果和三个脚本发生的概率之后，将各个要素分布在矩阵的四个象限之内。 发生概率高低战略重要性高A1A2D1 D2 D3 C1 C2 A3 E2 E3 F1 F2 E3 B2
- 44. **第六步：选择可能性最大的脚本方案 一般而言，第1象限和其邻近的部分是那些被运用于最有可能的脚本方案及经过评价具有最大战略性的要素。在第1象限中的要素几乎都是来自两个或更多的原始脚本中的要素的结合，它们被确定为最有可能发生和最具战略重要性的。以前图为例，选定脚本方案具有下列特点：成本上升是不可抗拒的（A1,A2 ）；竞争会更加残酷（B3 ）;由于需求减弱和竞争者供应增加，面临降价的压力（C3 ）；日间服务增加，更加剧了价格下降压力（D1, D2 , D3 ）;扩张机会有限（ E1 ）；需求下降（ F3）。 在对一致性要求进行必要的检查和调整后，被选定的影响要素构成的脚本方案变成为战略方案形成的基础。
- 45. **第七步：准备和选择战略计划 根据前途4个象限分析，可以得出这样结论：第1象限中的影响因素发生的可能性最大，其战略重要性最高。因此，应将其视为准备和选择战略计划的首选因素。第2象限中的影响因素发生的可能性不高，然而，一旦发生，它们的战略重要性就比较高。因此，第2象限中的影响因素不能轻易舍弃，应予以充分考虑。第4象限中的影响因素发生的可能性较高，但其战略重要性却较低，并非战略选择的重要因素。第3象限中的影响因素发生的可能性及战略重要性都很低，因此，可不予考虑。 脚本法虽然不能保证公司运作与脚本方案完全一致，但它能帮助战略管理者分析影响战略计划的主要因素，做好接受战略变化的心理准备，选择应付出乎意料的结果的应急计划。由于我们对未来难以做出准确的预测以及影响未来的因素具有极大的不确定性，公司战略必须在不确定的条件下选择。 脚本法的主要优点表现为：通过围绕一个主题提出三种不同的脚本方案，根据关键决定因素和基本影响要素的结构分析，了解可能创造未来的力量，将不确定因素视为一种机会，而不是一种威胁，用更多可能发生事态取代单点预测的局限性，从而有准备地应付出乎意料的突发事件，更好地选择具有创造性的竞争战略。
- 46. **市场机会类型与特征环境机会与企业机会 行业机会与边缘机会 目前机会与未来机会 全面机会与局部机会公开性 时限性 多样性 平等性
- 47. **企业应对环境的对策面对环境对企业的影响，可供企业选择的应对策略有以下三种： 对抗式策略 减轻式策略 转移式策略
- 48. **市场竞争的性质与类型同行业现 有竞争力量潜在竞争力量买方竞争力量供应者竞争力量替代品竞争力量五种竞争力量示意图新进入者竞争威胁供方的 讨价还价能力客户的 讨价还价能力替代品的威胁
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