第四章存货管理PPT

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1. 第四章存货管理
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4. 4服装行业：中山沙溪是一个全国知名的休闲服装生产基地，沙溪一个知名的休闲服厂家2001年销售额为1个多亿，而其仓库库存也达到了一个亿以上。而类似的企业在中国服装行业可谓比比皆是。半导体行业：自2003年第四季度全球半导体出现约6.65亿美元的缺额供给以来，2004年开始，库存便一季高过一季，从第二季度底约8.3亿美元库存，进一步上扬到第三季度底的约11亿美元，其库存增幅在3个月内仍持续上扬38%，半导体供应链库存显示黄色警戒。
5. 5手机行业：2004年，国产手机生产6600万部，销售3500万部，库存积压高达40%以上。再加上国外品牌产品的库存积压，全年手机库存超过4000万部。这4000万部积压货以每部1000元成本计算，就相当于400亿元的资金。以市面上40个品牌平摊的话，每个工厂则要承担10亿元的资金沉淀。而且，随着手机产品的市场生命周期越来越短，4000万部库存的价值正在呈现出一种加速贬值的态势，这无异于一把高悬于手机生产商头颈上的“达摩克利斯之剑”。2004年10月，国美、苏宁、大中等家电销售商集体发力，使手机价格平均骤降15%。今年春节刚过,三大家电巨头再次如法炮制,使手机价格再次被下拉20%。“手机已经成为典型的快速消费品,其贬值速度之快已不亚于时装产品。”一位不愿具名的手机零售商代表坦白自己的两难处境,不降价手机要贬值,库存压力、资金周转压力吃不消;降价则是在割肉。
6. 6汽车行业：2004年轿车库存50万辆。50万辆轿车库存是一个什么样概念?!中国最大的轿车生产企业上海大众，一年的产销量也不过40万辆左右！每个月保管一辆库存积压车的费用(包括人员、零部件损耗、管理费用等)在2000-3000元，50万辆意味着一年就要花费掉汽车企业120亿-180亿元，这还不算库存车所占用的现金流。烟草行业：2004年年末卷烟工商库存为1304.43亿支（260.9万箱）全国工业企业：库存超过9000亿元。2004年1-4月39个行业的工业企业产成品库存9084.3亿元，比上年同期增长18.9%，其中34个行业库存高于去年同期。据测算，5月末全社会钢材、电解铝、水泥、汽车工业企业库存分别比年初增长8%、25%、3%和35.6%。6月末全社会焦炭库存大约比年初增长20%。流通企业的库存也在增加，上半年限额以上批发零售企业库同比增长10.3%，流通环节的汽车库存达到10万辆左右。社会库存大量增加，增加了产成品资金占用和经营成本，导致企业效益下滑；相互欠款和呆坏帐增加，导致社会资金周转速度下降，金融风险增大。1-4月份，39个主要行业工业企业应收账款净额1.94万亿元，同比增长17.7%；商业企业应付帐款也达到3000亿元以上。
7. 7研究报告表明，公司在进行产品促销时，尽管高管们针对产品需求波动对供应链做了准备，但产品平均缺货率仍升至15%。零售业在各行业中运营效率比较高的行业之一，但罗兰贝格的调查证实商品缺货是中国零售运营当中存在的一个严重问题，缺货率高达9.9%，即每10个人当中就有一个人无法买到想要的东西。而根据调查消费者在面对缺货时，有60%的人会取消购买或到其它店购买。以一家面积8000平方的商店来举例，如果其年销售额为1.5亿时就会因缺货而损失1480万人民币的业绩。而国际上几家大的零售巨头的缺货比例大都控制在2-5%以下。脱销有广义和狭义之分，狭义的脱销是指企业提供的产品热销不够而丢失的销售机会，而广义的脱销还包括客户需要的企业从事的且能通过合理运作提供相关产品和服务潜在机会。
8. 8一、库存1、定义：库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。包括原材料、材料、燃料、在产品、半成品、产成品等等。合理的库存可以在企业各个物流环节中起到一定的缓冲作用，并可以缩短物流活动的实现时间，加快企业对市场的反应速度。
9. 9供应商制造商供应商制造商顾客顾客仓库仓库
10. 10存货周期是指企业每年能够售卖完或者消耗完原材料或者产成品的所有存货的次数。库存周期是对一个公司的产品在市场上经营的好坏，以及存货管理好坏的衡量标准。注意：通常一个公司的存货周转次数越多越好。 “任何时候产品以存货的形式保留，都意味着资源没有产生现金流。”“最大的理想就是零库存”。
11. 11长期以来，存货管理、存货决策协调的需要及运输政策的重要性已是显而易見在复杂的供应链中，管理存货是相当困难且可能对顾客服务水准及供应链整体系统成本有显著的影响谁持有库存? 供应商和制造商仓库和分销中心零售商
12. 12一个典型的供应链包含供应商、将原料转变成制成品的制造商，以及分销中心和将制成品分销给顾客的仓库这隐含了存货在供应链中以各种形式存在：原料存货（Raw Materials）在制品存貨（Work-in-Process，WIP）制成品存貨（Finished Goods）
13. 132、库存的分类按其在物流过程中所处的状态原材料物流（Raw Material Inventory) 在制品库存维护/维修库存产成品库存按库存的目的分类周期库存（cycle stock) 安全库存(safety or buffer stock) 在途库存(on-transit stock) 季节性库存(seasonal stock) 投机库存（speculative stock) 预见库存(predictive stock) 呆滞库存(dead stock)
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15. 153、存货的重要性为何要持有存货因应顾客需求的非预期变动越来越多的产品拥有较短的生命周期：表示和顾客需求有关的历史资料可能无法取得或受到相当的限制市场上許多竞争产品的出現：产品种类的急增，使得对某一特定型号产品的需求預測变得更加困难许多供应的数量和品质、供应商的成本和配送時間等出現明显的不确定情況即使供应与需求皆无不确定性，由于运输前置时间的关系，仍有必要持有存货（不确定性 VS 安全存货）运输公司提供的规模经济，鼓励公司运输大量货品，因此也持有大量的存货（规模经济 VS 周转存货）
16. 16库存的重要性提高客户服务水平 costumer service 调节季节差异 difference of seasons 规模经济 economy of scale 客观要求—缓冲器 buffering uncertainty（供应商-采购；采购-生产；生产-营销；营销-分销；中间商-消费者）
17. 17库存过多所带来的风险是什么？它会使不易腐烂没有消费期限商品变旧（商品上有灰尘，包装褪色…）使提供的商品不能满足顾客的需要，增加甩卖的风险使易腐烂的商品变质（保质期过期…），增加破损损耗, 不明损耗和甩卖的风险占用了仓库空间注意：虽然有一种商品仓库积压但仍然要订购其他商品。库存上不断增加的财务资金，使我们不能购进畅销商品和新品，处于不利的竞争地位，它导致：营业额和毛利的下降，增加费用的百分比率造成员工劳动力浪费：需要投入更多的人力进行货物管理和般运，使团队失去工作动力. 它掩盖了供货缺货
18. 18库存过少所带来的风险是什么？损失营业额损失毛利
19. 19 3、库存管理的目标以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务。
20. 20如何避免库存过高？一个好的库存＝好的订货特别是: 根据实际销售对长期性单品进行严格的订货根据历史记录下促销订单（保存所有的促销计划）处理对特殊季节性及促销单品变更的大量订货确认
21. 21如何避免库存过高？一个好的库存＝定期跟踪特别是: 库存每天的变化对于高库存所采取的行动计划
22. 22如何处理库存过高问题？停止下促销订单，除了海报之外。把商品从仓库中取出，放在卖场中销售。在货架上重新开始做促销。循环使用入口处的货架，促销通道，每日促销。退货给供应商。作为最后的方法：甩卖如单品不可售，做报损
23. 23处理库存的五大法宝根据历史记录下订单（促销计划）。在海报结束之前预计促销结果。知道哪些单品库存过高，预计这些单品的解决办法并跟踪它们的库存变化。检查每天的库存变动。每周至少去一次仓库，至少和员工做一次关于库存处理的总结。
24. 24二、存货管理的二个重要议题需求预测订购量计算
25. 25影响存货政策的主要因素：第一且最重要的是顾客需求（Demand Characteristics）它可能预先得知或具随机性在后者的情況下，预测工具可以用历史资料可取得的情況下，來估计平均顾客需求，以及顾客需求的变动性前置时间（Lead Time）可在订货时得知，但也可能是不确定的仓库中不同产品储存的数目（Number of Products）库存规划期的长度
26. 26成本（Costs），包含订购成本及存货持有成本通常订购成本（Order Costs）包含两个组成元素：产品成本及运输成本存货持有成本（Holding Costs）包含：税收及存货保险（Taxes）维修成本（Maintenance and Handling）过时成本（Obsolescence），由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成机会成本（Opportunity Costs）：投资存货以外的其他标的物，可能获得的投资报酬（例如：股票市場）要求的服务水准（Service Level）在顾客需求不确定的情況下，通常不可能每次都滿足顾客的订货要求，所以管理者必需具体指定一个可接受的服务水准
27. 271、需求预测（1）预测的三个原则预测永远是错的预测时间越长，错误程度越高总体预测是比较正确的
28. 28（2）需求不确定性的影响实际生产中我们应该注意：最佳订购量不一定要等于预测或平均需求。当订购量增加，平均利润也会增加当我们增加生产数量，风险（也就是生产大额损失的可能性）通常也会增加。同时生产大额利润的可能性也会增加，这就是风险/报酬间的互抵效果
29. 292、订购量计算（1）多重订购机会在許多实际的情況，决策者可能在一年中任何时间重复订购产品如电视机分销商的个案分销商面对产品的随机需求，从制造商取得供应品当然，制造商无法及时满足分销商的订购 ─ 无论何时，当分销商下一定单，运送都必須有一固定的前置时间因为需求是随机、无规则的，且制造商有一固定的运送前置时间，即使订购产品不須支付固定的起动成本（Setup Cost），分销商仍需持有存货
30. 30至少两个理由可解释为什么分销商要持有存货：满足前置时间期间内发生的需求需求的不确定性
31. 31批量订货方式（EOQ）批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单； “一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。
32. 32库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库
33. 33批量订货的特征即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。
34. 34批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法
35. 35批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。
36. 36批量订货方式的计算公式安全存量： =紧急订货周期（天）×每天消耗量订货点： =正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量定期法的订购量： =预定订货周期（天）×每天消耗量经济批量： 2×一年的使用量×一次的订货费用一年的库存维持比率×单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=
37. 37最大库存量 =订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。
38. 38 则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=200kg×4（天）=800kg 订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg 订购量=200kg×10（天）=2000kg 最高存量=2000kg+800kg=2800kg
39. 39批量订货方式的实施方法采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。
40. 40定期订货法（Fixed-Time Period Model）原理：每过一个间隔期(fixed-time period)，订一次货，根据库存情况，发出订单。 E：最大库存量 T：订货间隔期 L：为订货时间库存tEQ’LQ’LQ’LTT
41. 41定期订货法 1.定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。 2.其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。安全库存LTTLQ0QtR图周期性检查方式示意图（L为订货时间）
42. 42（2）持续补货政策（Continuous Replenishment)每天监视存貨水平并作成是否订购及订购多少的决定此外，我们需对存货状态（Inventory Position）观念下定义在任何时间点的存货状态是仓库中实际存货加上分销商已订购但未送达的項目
43. 43额外的假设：每日的需求是随机的。分销商每次向制造商订购电视机，分销商支付与订购数量成比例的金額。沒有固定订购成本每单位时间每一項目都需计算存货持有成本假如接到顾客订货时，供应商手中没有存货(亦即缺货时) ，此订单便是一损失分销商详细载明要求的服务水准。这服务水准是在前置时间内不缺货的几率
44. 44 （3）QR （Quick response） QR的含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用ＥＤＩ等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
45. 45ＱＲ的优点（１）对厂商更好的服务顾客降低流通费用降低管理费用更好的生产计划（２）对零售商提高了销售额减少了削价的损失降低了采购成本降低流通费用加快了库存周转降低了管理成本　
46. 46ＱＲ的实施步骤：条形码和ＥＤＩ固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速反应的集成　
47. 47（4）ＥＣＲ ECR（Efficient customer response）是由生产商，批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好，更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
48. 48ECR 战略/目标有效的仓储分类有效的补货有效的促销有效的产品介绍
49. 493、系统的构建 ①营销技术商品识别管理店铺空间管理 ②物流技术连续库存补充计划自动订货预先发货通知供应商管理库存直接转拨店铺直送 ③信息技术ＥＤＩ技术ＰＯＳ技术
50. 50三、库存可见性（Inventory Visibility)库存可见性意味着什么？？？
51. 51如何保证库存可见性随着库存在物流和供应链系统上的移动和存储，追踪库存单位或产品项上所有订购（从厂商进货，内部组织间的转移，出货到用户）的库存状态的详细情况。提供有关交货，订购，产品，运输设备，地点以及运行航道等总结性的详细报告。对流经系统的不能到位的存货流以及潜在的延迟交货提前下通知。
52. 52库存可见性的优点通过供应链所有阶段上订购物品状态的可见性，及时地将完整的订购提交给客户来改善客户服务。通过降低存货持有成本，使错误和退货最小化，以及减少陈旧过时的库存来降低销售成本。通过加快流经供应链的库存流以及加快订购履行，改善从现金支出到现金回收，以及从订购开始到现金回收的循环。在可能出现延迟交货和缺货的情况下，通过对系统进行调整以及对服务需求的快速反应来提高预先反应的能力，推动服务的改进。通过获得及时准确的信息改善对供应链，承运人、厂商、物流服务提供者甚至用户的绩效衡量。
53. 531、 ABC分类法 ABC库存管理法又称为ABC分析法、重点管理法，它是“关键的少数和次要的多数”的帕累托原理在仓储管理中的应用。ABC库存管理法就是强调对物资进行分类管理，根据库存物资的不同价值而采取不同的管理方法。
54. 54按实际使用成本进行分类（20/80原则）ACB物料种类数量5-15%60-80%20-30%1. 帕累托定律（80-20法则） ABC分类的基本思想
55. 55A类B类C类1030100%品种累计额(%)销售金额累计额(%)8090100%ABC分析(ABC曲线)品种区分A类B类C类占总销售额比例60 ~ 80 %20 ~ 30 %5 ~ 15 %占总品种数比例5 ~ 15 %20 ~ 30 %60 ~ 80 %2. 进行储存物的ABC分析
56. 56ABC库存分类法的基本原理是：由于各种库存品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。 ABC库存分类法就是根据库存品的年耗用金额的大小，把库存品划分为A，B，C三类。 A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的75％--80％，其品种数却只占总库存数的15％--20％； B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的10％--15％，其品种数占库存品种数的20％--25％； C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5％--10％，其品种数却占总库存品种数的60％--65％。
57. 57ABC分类法的步骤收集数据:按分析对象和分析内容，搜集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应搜集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应搜集系统中各局部功能、各局部成本等数据。处理数据:利用搜集到的年需求量、单价，计算出各种库存品的年耗用金额。制ABC分析表:根据已计算出的各种库存品的年耗用金额，把库存品按照年耗用金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。根据ABC分析表确定分类:根据已计算的年耗用金额的累计百分比，按照ABC分类的基本原理，对库存品进行分类。绘ABC分析图:以库存品种数百分比为横坐标，以累计耗用金额百分比为纵坐标，在坐标图上取点，并联结各点，则绘成ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，以ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。确定重点管理要求:
58. 58物品名称品目数累计品目数累计百分数物品单价平均库存单价×平均库存平均资金占用额累计平均资金占用累计百分数 ABC分析表
59. 59产品代码年销售额（1000美元）占总年销售额的百分比（%）累计销售（%）占产品项的百分比（%）分类种类24R680035D120065B50031F40012G20016A20020E20018B20022C15069A150总数
60. 60产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的累计百分比分类110680680068.068.05.5A212100120012.080.012A325205005.085.025.8B420204004.089.036.8B520102002.091.047.8C620102002.093.058.8C710202002.095.064.3C820102002.097.075.3C915101501.598.583.5C103051501.5100100C合计 18210000100 (2) ABC分析的一般步骤 搜集数据　处理数据 编制ABC分析表
61. 610102030405060708090100102030405060708090100ABC产品项的百分比（%）资金占用百分比④根据ABC分析表确定分类　⑤绘制ABC分析图
62. 62不同库存的管理策略库存类型特点(按货币量占用)管理方法A品种数约占15％--20％，年耗用金额占总库存金额的75％--80％进行重点管理。应严格控制其库存储备量、订货数量、订货时间。在保证需求的前提下，尽可能减少库存，节约流动资金。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点；预测时要更加精细。B品种数占库存品种数的20％-- 25％，年耗用金额占总库存金额的10％--15％进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类长一些C品种数却占总库存品种数的60％--65％，年耗用金额占总库存金额的5％--10％只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。ABC分析在库存控制中的应用
63. 63CVA库存管理库存种类及其管理策略库存类型特点管理措施最高优先级经营管理中的关键物品，或A类重点客户的存货不可缺货较高优先级生产经营中的基础性物品，或B类客户的存货允许偶尔缺货中等优先级生产经营中比较重要的物品，或C类客户的存货允许合理范围内缺货较低优先级生产经营中需要，但可替代的物品允许缺货2． CVA库存管理法 CVA库存管理法又称为关键因素分析法，CVA库存管理法比ABC库存管理法有更强的目的性。
64. 64四、零库存1 、零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态，它并不要求企业的某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料，半成品和产成品）在采购，生产，销售，配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均处于周转的状态，实现供应链节点企业库存量的最优化。
65. 65 零库存管理从其诞生以来就受到了企业管理层的极大关注，并逐渐成为库存控制的一种新趋势。戴尔（Dell）作为实施零库存管理的成功典范之一，推行所谓的“黄金三原则”：摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。提出了“以信息代替库存”的核心理念，与供应商之间实现了精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，Dell在全球的平均库存天数可以降到5天，而康柏（COMPAQ）的同期存货天数则为26天。
66. 66 零库存（Zero Inventory）的含义是在仓库中存储的某种或某些物品的储存数量为‘零’，即不保持库存。从物流运动合理化的角度来看，零库存的概念包含以下两层意义：（1）库存数量趋于零或等于零；（2）库存设施、设备的数量及库存劳动消耗同时趋于零或等于零。
67. 67零库存管理的目标：零库存（JIT）的目标和核心是消除一切无效劳动和浪费，其根本目的在于降低成本和提高效益，具体而言就是要实现“五零”管理，即零库存、零废品、零准备时间、零故障和零生产。
68. 68零库存的内涵零库存采购零库存生产零库存配送零库存销售
69. 69零库存采购优点：能够将原材料库存减少到最低甚至为零，减少原材料库存占用资金和优化应付帐款能够降低库存管理成本（仓库费用，人员费用，呆滞库存等等）缺点：与少数供应商结成固定关系较高的物流成本较大的信息化的投入可能造成供应商产品积压和报废
70. 70比较项目传统库存管理零库存管理库存行为认识库存对企业极为重要,保持一定的库存数量有助于使企业提高效率认为库存是一种浪费,为掩盖工作失误提供方便库存管理区域只对企业内部物流控制应对整个供应链系统的库存进行控制库存管理重点强调管理库存成本强调对库存质量和生产时机的管理
71. 71零库存的应用零库存管理方式的基本思想、基本原理和基本方法对我国企业的物流系统的改革有着重要的借鉴意义和参考价值。但需注意以下原则: 1.转变管理观念，注重管理技术的投入 2.强调供应链上各企业的联合或协作，使整体库存趋于零状态 3.注重JIT实施的长期性，不断进行完善
72. 721、供应商管理库存概述制造企业面临日益复杂的竞争环境，提高存货管理水平，降低产品成本，一直是制造企业考虑的主要问题。制造企业开始普遍实施供应商管理库存来减少企业存货，提高存货周转率。供应商管理库存是现代物流管理中重要的库存管理方法，据统计有80%以上的大中型企业都实行了供应商管理库存。现代物流管理要求企业从传统的只注重自身的库存控制转向注重整个供应链的库存控制.这样，企业以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。五、ＶＭＩ供应商管理库存
73. 73 供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。 VMI产生的一个重要原因是将导致用户和供应商的成本降低。VMI的流程
74. 74使用后定期产生采购订单制造商生产管理系统制造商仓库管理系统产品需求预测供应商生产管理系统供应商补货配送计划订单管理系统生产计划制造商指定仓库或协议仓库供应商配送运输制造商管理供应商管理实物流信息流供应商管理/制造商管理/共同管理图制造商与其供应商的VMI流程
75. 75供应商参与实施VMI的主要目的制造商实施VMI的主要目的1、与制造商建立长期的合作关系，获得稳定的销售市场1、减少存货库存量，提高存货周转率2、响应用户要求，更好地满足用户需求，提高客户满意度2、优化业务流程，减少内部作业成本3、更好地根据销售情况保持合理的生产进度3、延长付款周期，改善现金流量，获得财务上的好处4、获得存货的自由调度权，能够在需要的时候在用户之间自由地调配存货4、降低存货过期风险5、更加准确地预测产品的需求量，完善产品需求计划5、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本6、提高存货的管理水平6、与供应商建立更为密切的合作关系，提高客户的响应度7、有效管理促销，改善税收2. 实施VMI的原因和目的
76. 76３、实施VMI （1）. 实施供应商管理步骤有效实施供应商管理库存应该从以下几个步骤着手：1）进行基于活动的成本分析（activity-based costing，简称ABC2）组建多功能小组。
77. 77基于活动的成本分析（activity-based costing)ABC是一种把成本分配到相关活动中的会计方法，区别于用直接成本和间接成本来计算产品或者服务成本的传统会计方法。ABC使资源和管理成本能够更精确地分配到产品和服务中去。传统方法 ABC方法工资$100 门窗清理$40 设备 $80 门窗油漆$75 供给 $20 门窗检测$75 管理 $45 门窗装配$55 总成本 $245
78. 78（２）、实施VMI的难点利用多功能小组分析基于活动的存货成本，并且有效地运行多功能小组是成功运行供应商管理存货的关键。在实施VMI过程中，需要多功能小组参与拟订框架协议，拟订框架协议时对下面几个问题需要着重把握：（1）供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，如何做好他们的工作以保证有效地实施VMI？（2）拟定一份粗略的存货品种和补充计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；（3）供应商使用什么样的工具交货，在哪里建立仓库，其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求；
79. 79（2）.实施VMI的难点（4）谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到什么标准？（5）供应商将如何满足所有参与者的送货时间，送货地点，存货怎样送达工厂，怎样保证存货安全？西方的某个大公司曾经发生遭到内部人员偷盗的用户将存货短缺推到供应商身上的事情，因此，供应商送货时的签字、存货标记等交接细节和有关文件处理都需要仔细讨论；（6）单位库存量，规格，存货进出流程，如何从VMI中剔除产品或改变单位送货规格，单位库存产品的所有权归谁？（7）适合评价VMI的评估体系；
80. 80（2）.实施VMI的难点（8）参与VMI的供应商资格标准，潜在的符合条件的供应商列表，供应商培训和退出计划；（9）退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等；（10）例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等；（11）付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等；（12）罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果企业提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果企业取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。

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第四章存货管理PPT

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