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市场发展报告 （2003年度管理咨询与上市公司业绩相关性研究） 2. 目录研究意义 主要发现 研究方法 研究结论 3. 研究意义第一次论证管理咨询与中国上市公司业绩的关系 第一次研究中国上市公司对管理咨询的评价

绩效管理体系有效实施的前提和条件 KPI关键业绩指标的设计实施步骤 2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议 2. 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是ZDK公司2

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x人才战略和政策建议 人力资源规划方法和程序 x人力资源规划建议2 3. 本文档中所涉及的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4% 35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长

损益预估表3、制定战略第一阶段第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 结果 结果 绩效衡量标准 绩效衡量标准 公司业绩低于预期的原因，有时候并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，

x人才战略和政策建议 人力资源规划方法和程序 x人力资源规划建议 3. 本文档中所涉及的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4% 35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长

其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 2. 说明本部分重点关注： 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 如何推动重点管理改善项目的实施 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是：

设计公司内部的汇报关系，描述各部门和关键岗位的职责说明，以实现公司的组织结构改善公司的薪资体系，设计招聘、培训、评价、解聘流程，完善业绩评价体系，以完善人力资源系统，并制定出精英人才战略的初步规划。领导风格 Style组织结构 Structure运营系统

6S评价基本框架6S评价体系演变 6S评价基本框架6S评价表现形式平衡计分卡（BSC）增值利润（EVA）关键业绩指标（KPI）总体框架核心理念构成要素业绩合同（PC)表现形式6S评价体系的基本依据 5. 6S评价表现形式6S评价体系演变

绩效管理体系设计培训JS 2. 目录一、系统篇绩效管理原理 KPI考核原理 二、方案篇房地产企业绩效管理问题分析 总体设计思路 绩效管理流程设计 绩效考核方案设计三、运作篇绩效管理运作体系 保障控制措施

*演讲提纲人力资源管理的地位与任务 业绩管理 薪酬管理 培训发展 3. * 成为卓越企业的条件 好的管理 好的文化 好的人才 4. *企业是一个系统战 略组织结构 与 工作流程业绩测评 与 报酬奖励企业文化 与

利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统 4. 6S战略管理模型长期规划业绩评价经理人考核团队管理报告内部审计以BSC战略图

1. 机密中国企业如何改善业绩管理2002年中国人力资源发展高层峰会演示材料2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2. 内容麦肯锡公司简介

Vision组织结构和人力资源系统的设计是公司的使命、远景 和战略得以实现的保障改善公司的薪资体系，设计招聘、培训、评价、解聘流程，完善业绩评价体系，以完善人力资源系统，制定公司精英人才战略。 5. 人力资源管理基本假设： 企业有义务最大

） 企业关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础

人际关系应以达成出色绩效为目标。 5. 企业绩效精神的培养组织的重点必须放在绩效上。 组织精神的第一要求就是绩效的高标准。 绩效并不意味着“每次都成功” 。 绩效所不能允许的是自满与低标准。 6. 企业绩效精神的培养(Cont

专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究 3. *人员评估 素质测评 能力评价招聘/配置人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计员工 价值定位 （个人目标）战略规划 （组织目标）人力资源规划员工关系管理薪酬激励体系组织功能规划薪酬体系

会，定期组织活动1000万80万五万左右/年成员参与性差，团队活动少2 3. 课 程 介 绍目的：提升新团队主管管理水平 目标：掌握销售团队关键会议经营方法和工作要点 过程：理论讲授、小组研讨、活动参与