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定期风险评价报告 第四章 重点监测 第五章 风险控制 第六章 再评价 第七章 监督管理 第八章 法律责任 第九章 附 则主要内容（原《办法》六章四十三条，在篇幅、内容上都有了较大丰富） 7. 第一章 总则基本概念：

4、IPQC 5、QA 6、公司内部例会或品质例会 7、生产QC的组织和岗位资格认定 8、客户退回板的分析及后续改善跟进 4. 9、维修板的维修质量的考核及反馈到前端的及时性 10、DCN/ECN更改 11、品质目标的分解

20有关的法律要求、运输业的未来发展下午 10. TM（运输管理）有限责任公司公司的性质 公司的业务范围 公司的资源 公司的产品 公司的运作方式 公司的绩效 11. 模 块1、运输经理的作用2、运输和物流战略第一单元：运输管理导论

案例分析 营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？ 我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们 亏本了！” 往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们 怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶

*1流行的传播战略实施3 品牌战略2 创造消费潮流 5 战略控制 4 3. 应对危机的战略变革Page * 产品、设计、概念、行为、品牌、的发展和传播模式，其实就和病毒一样。在特定的流行风潮中，一切都可能在突然之间令万人跟从、风靡街巷。

1. 人力资源利用提高2倍 2. 新产品开发周期缩短1/2~1/3 3. 在制品库存减少到1/10 4. 厂房空间减小1/2 5. 成品库存减少到1/4 6 .产品质量3倍 6. 四、精益生产方式的意义“改变世界的机器

海商法 第八章 保险法 第九章 破产法 第十章 竞争政策法 第十一章 消费者权益保护法 第十二章 产品责任法 第十三章 税收法 第十四章 银行法 第十五章 证券期货法 第十六章 对外贸易法 第十七章 经济仲裁和经济司法

海商法 第八章 保险法 第九章 破产法 第十章 竞争政策法 第十一章 消费者权益保护法 第十二章 产品责任法 第十三章 税收法 第十四章 银行法 第十五章 证券期货法 第十六章 对外贸易法 第十七章 经济仲裁和经济司法

相关方的观点和要求 4. 1、明确适用于组织的环境法律、法规要求； 2、确定组织的产品、活动或服务中的环境因素，以便评价出具有或可能具有重大环境影响和责任的环境因素； 3、评审现有的环境组织机构、职责划分以及现有环境管理制度的有效性；

田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。 12. **14项管理原则长

注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。 注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下完成。 注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济的进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。 4 5. 什么是过程？过程的特点:

注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。 注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下完成。 注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济的进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。 4 5. 什么是过程？过程的特点:

课程总目标通过对市场营销管理基本知识的学习，建立起一种在变革中市场营销如何更佳地发挥其在组织和社会中的重要作用的新观念 结合案例分析、课堂讨论和经验交流加深学员建立市场导向和管理导向的认知程度与思维方式 运用学习的新的营销观念与理论，设计与本企业有关的市场营销战略

到10划分等级 目标: 平均为 8级 期望:不要低于7, 即低于7级为缺陷 Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目标缺陷最坏好最但是...…这个系统正确吗?测量 5. 第3步..…验证 Y的测量系统

（意识） 海尔精神 海尔目标 制度层： 制度 （保障） 规范 标准 物质层： 环境 （表象） 服饰 产品 服务 文体 18. *海尔的生存理念永远战战兢兢 永远如履薄冰 发现不了问题，就是最大的问题 慎终如始，则无败事

三篇　流程管理与信息化建设 5. (本页无文本内容) 6. 引 子关注流程 摘 要企业的困惑 案例分析 7. 部门壁垒 一放就乱,一抓就死 两低一高企业的困惑 8. 没有对的采购过程进行系统性记录，采

供应链(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。 注：国内有人将Supply

与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型 8. DELUKER*特 点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺

不明确； 3. 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题

不明确； 3. 问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题