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的人员类型 3．述出岗位对“人员素质”的 要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案 4．与候选人进行面谈，做出最 后录用决策 1. 在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描述和工 作说明书 2．制定出员工晋升计划

岗位胜任力模型能力发展计划 培训；辅导；轮岗等自 我 回 顾360 度 反 馈委 员 会 评 估候选人确定现职人员能 力 提 升评价中心反馈讨论 40. 各种评价方法优劣势比较 综合运用这三种方法将得

暂时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作时间 提前退休 46. （四）甄选 对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。 方式 申请表p.34 笔试 模拟测试 面谈p.43 履历调查 体格检查

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那是何时发生的？ 你的旅行成功吗？ 你喜欢那个候选人吗？ 会议开得好吗？ 开放式问题 那件工作怎么停下来了？ 你是如何设计并完成了你的旅行计划？ 你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？ 会议上是如何讨论那些议题的？

外招，某种程度上缓解内部候选人竞争矛盾。 外部招聘的缺点： 1.风险大、成本高。可能引来企业窥察者 2.应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力， 3.可能影响内部未被选拔的候选人士气。 4.新员工需要较长的调整期，不能迅速进入角色

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的人员类型 3．述出岗位对“人员素质”的 要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案 4．与候选人进行面谈，做出最 后录用决策 1. 在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描述和工 作说明书 2．制定出员工晋升计划

心项和参考项，并制定评估计分表 依据评估指标，对候选人员进行类关键事件法面试，并作出记录 整理面试记录，并参照评估指标的不同级别关键事件描述，对候选人在各指标上进行打分，并得出总分和评语 结合前期履历

rather than intelligence》, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能更好预测人在特定职位上的工作绩效——素质

之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行 子公司经营者的选拔分三个阶段

2、评估小组对候选人进行面试，进行第二次筛选。面试按申报等级不同分别 xx集团培训学院讲师等级评估制度8 12. 进行，不同等级测试内容不同。面试主要通过提问、笔试等形式测试候选人的知识结构、 综合素质等。

管理环境问题 管理工会关系 确保政府法规和条例的符合评估和定义岗位 定义招聘策略 招聘人才 定义候选人选择策略策略 选择人才 实施内部招聘管理和促使员工适应环境 部署员工队伍 管理重组、兼并、和拆分 管理调动和搬迁

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2、评估小组对候选人进行面试，进行第二次筛选。面试按申报等级不同分别 xx集团培训学院讲师等级评估制度8 12. 进行，不同等级测试内容不同。面试主要通过提问、笔试等形式测试候选人的知识结构、 综合素质等。

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采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略需要领导人投入重要精力 未来领导的候选人 从事该工作是临时性的，目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工 扩大招聘渠道

采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略需要领导人投入重要精力 未来领导的候选人 从事该工作是临时性的，目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工 扩大招聘渠道

采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略需要领导人投入重要精力 未来领导的候选人 从事该工作是临时性的，目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工 扩大招聘渠道