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一、当前中国经济和企业发展面临的 国际、国内经济环境1、美国道琼爬升一万点意味着什么1-2 美国企业管理的制度创新和华尔街金融工 程结合提升美国企业竞争力 人力资源（才）资本化 Human Capital 经营者持股、主管和员工认股期权ESO

1. 机场运营与管理课程讲义 2. 第一章 机场系统的构成及其作用一、航空运输系统的构成 飞机 机场 航路和航线 空中交通管理系统、商务运行、机务维修、航材供应、油料供应、地面保障系统等。 二、机场的系统的构成

专职销售队伍 私人银行经理 中介及其它销售渠道 组织结构要求 实施计划与支持文件 附录1 3. 内容 中信中信银行零售业务目前及未来的销售渠道 概述 专职销售队伍 私人银行经理 中介及其它销售渠道 组织结构要求

何为品牌（Brand）? 品牌是指用以识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，及其组合，并用以区分一个（或一群）卖主和竞争者。品牌是一种标别的标志；品牌是选择产品的依据：品牌能提供某种超出功能性利益的价值感；

业务介绍报关是货物在进口或出口时必需的重要程序，根据《中华人民共和国海关法》的规定，报关只能由在海关注册登记的企业及其经海关审核批准的报关员进行。向海关注册登记是企业取得报关资格的法定条件。 6. 业务介绍报关企业是

气中，则接触机会小于气、雾、尘。 4. 一、毒物的来源、形态、分类、毒性（三）分类 1、按化学性质及其用途相结合的分类 2、按作用性质分类 3、按受损害的器官、系统分类 5. 一、毒物的来源、形态、分

管理经济学与微观经济学管理经济学是微观经济学相企业管理实践领域的应用性延伸。二者既有区别又有联系。 联系 它们都是以市场经济中的微观主体及其行为为主要研究对象； 管理经济学承袭了微观经济学的诸多假设和前提。 7. 管理经济学与微观经济学的区别企业目标

动，也是一个提出问题、分析、解决问题的过程。 决策问题的要素有： 决策者、目标、自然状态、备选方案及其与状态相关的后果、方案的评价与选择 2. 二、决策的过程 ①发现、确定问题 ②设计方案 ③评价和选择方案

国内生产总值 6. *3、决定开放的因素自然资源的赋予情况 经济发达程度 经济结构的差异 历史传统 经济政策以及其他政治文化因素 7. * 二、国际收支平衡表 一国或一个地区在一定时期内，对外全部经济文化往来所形成的货币收支的总和。

管理经济学与微观经济学管理经济学是微观经济学相企业管理实践领域的应用性延伸。二者既有区别又有联系。 联系 它们都是以市场经济中的微观主体及其行为为主要研究对象； 管理经济学承袭了微观经济学的诸多假设和前提。 7. 管理经济学与微观经济学的区别企业目标

16. 《教练》的工作教练支持被教练者： 提升自觉能力 激发潜能 创造超卓的成绩 17. 教练过程及其目的清晰被教练者的目标 反映他的心态 引导他自己找出解决方法 支持他订出实际行动 并创造超卓的成绩

何为品牌（Brand）? 品牌是指用以识别一个（或一群）卖主的商品或劳务的名称、术语、记号、象征或设计，及其组合，并用以区分一个（或一群）卖主和竞争者。品牌是一种标别的标志；品牌是选择产品的依据：品牌能提供某种超出功能性利益的价值感；

方法。1.推想词语的意思。 9. 赴汤蹈火联系文言文学过的生字，说说成语的意思。《两小儿辩日》中“及其日中如探汤”的“汤”是什么意思呢？热水 10. 跳进热水之中，踏着烈火，比喻不避艰险，奋不顾身。赴汤蹈火

对需要的结果有一个清晰的概念，不过并不知道如何获得这些结果； 对项目建议有一个非常严格苛刻的审察制度，要求咨询公司提供相关行动的具体方案； 认识到反馈的重要性，从而使咨询专家能够 不断地了解客户干预

样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。 8. 企业战略与企业文化 3. 在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接。 4. 企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境 7. 以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。

响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境 6. 以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。

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响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境 7. 以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。

世纪初，计划最重要的工具是财务预算。 （2）长期计划阶段。这一阶段开始于20 世纪50 年代初期。在此阶段，长期计划管理制度的重点，是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划。 （3）战略计划阶段。这一阶段开始于20