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业务流程优化与绩效管理 46. *绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志企业是为企业目标而存在的 ——何文磊 47. *企业文化建设绩效管理在

企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略  产品有生命力，有稳定的经营环境  有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任  管理基础工作扎实  各级一把手理解ERP，有一致的明确目标 先决条件是什么？

是给予他们“危机”，激起他们的勇气。尤其是要给员工个人灌输“前途危机”。要树立危机意识，无论是领导班子还是普通员工，都应该时刻具有危机感。告诉员工“今天工作不努力，明天就得努力找工作”。如果员工在这方

方法：职能剥离：从源头上解决，把二三线的职能剥离出去；合理授权：进行平级领导；用助理制代替副职，助手不是领导班子的成员，让他干什么就干什么，他怎么干就怎么干。不须协调。培训提高：优惠政策：退下来的干部要解除阻力

人员结构分析 人员技能评估、排序 部门编制的确定 部门架构调整设想各部门各岗位 室主任、员工班子成员分管领导 人事部经理 薪酬改革小组各部门经理如有不同如有分岐如有不妥修改、补充、完善达成一致 达成一致

谈 35. 白银地区主要水泥企业优劣势企业优势劣势寿鹿山当地市场份额大 企业已改制为股份公司，领导班子基本垄断所有股权，机制灵活 资产负债率 < 50%，低于当地水泥企业平均水平70% 在兰州建有粉磨站

核委员会薪酬与考核委员会主要职责35 36. 未来的组织架构图– 公司管理层面董事长、党委书记经营班子投 资 部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办

美国投资银行如何在亚洲和中国直接投资——高盛的例子 高盛在亚洲的直接投资始于1992年。其时，建立了一支由11人组成的班子。只有科纳尔和另一位成员是西方人，其余均是在美国受过教育的亚洲人。迄至97年底，这支“绿色贝雷帽”

（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5

把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式

与这件事情，让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题，就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一下。”等等。 从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和

核委员会薪酬与考核委员会主要职责35 36. 未来的组织架构图– 公司管理层面董事长、党委书记经营班子投 资 部开发公司物业公司贸易公司纪委书记意杰公司科意公司派瑞科金科公司韵科园区经营部高新城天鼎公司西甫公司人力资源部法律事务部办

4、建立健全员工激励与约束机制，实施员工绩效考核方案，组织对分公司、控股子公司及投资项目董事会、监事会、经营班子的考核工作； 5、负责人力资源开发与培训，不断提高员工的素质，使其适应岗位工作的要求； 6、合理进

计量器具管理配件库管理/ 库存计量/ 气瓶管理物料管理注：若地域公司只有两个以下的气站，则可以将气站管理合并于一套管理班子进行管理，若地域公司范围有多个气站的话，则可以组建气站管理科进行管理 46. 九丰集团有限公司地域

（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5

界定各职级的在职（位）人数 确认目前各职级可立即接班之候选人员 确认一年内可接班之候选人员规划未来组织的领导班子必须包括未来组织图中的任何职位（包括其他关键职位） 如果需要可以运用其他表格做补充说明一年内可用之储备人员

把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分 随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈 高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式

投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心 96. 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事 业 部炼油事业部销售公司投资决策中

监事会仅有1名召集人，与公司章程规定的5名不符 董事会8名成员中除了第二大股东代表外其余都是经营班子主要成员；不利于两权分离及有效监督 董事长与总裁一人兼任，不利于权力制衡和约束 董事会对董事长授权不清

被购企业主要经营负责人目标确定过程管理考核激励根据可研报告中财务预测，设置财务经营目标 与被购企业管理班子达成协议（业绩合同）总部职能部门在经营过程中提供日常支持、配合 整合管理工作领导小组，定期跟踪经