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培训体系个人成长 培训体系素质提升 培训体系 入职培训：认知公司文化、 了解公司制度，让员工入模 课程简单，培训方式简单，周期短 个人成长培训：基于员工的职 业生涯规划和综合素质测评， 针对个人进行教育训练和开

特别少，原来需8个人干的工作都压在了仅有的4个人身上，同时该部门还单独承担了三项大的工作。部门主任是一位肯干、热情的人，在任务重、人员少，时间紧、条件差的情况下，他硬是带领其他三个人顺利、圆满地完成了

外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整； 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排

外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整； 企业战略本身的调整，要求人力资源调整； 企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排

配合战略 在评估人力资源管理政策和实践的成果时，有必要进行多层次社会评估。（存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗？） 9. 制定人力资源政策时考虑的要素 法律和社会价值观 任务技术

使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维 持一种高昂的情绪。 在管理中，激励通常是指调动人的积极性。 激励的作用：员工的激励与组织的绩效密 切相关： 绩效 = F（成员能力 • 激励程度 • 环境条件）第六章 激励理论

力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。 　　 赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。 2 3. 讨论:1. 分析“三个和尚没水喝”现象。

起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。 19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等

起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。 19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等

罗瑾琏 博士、教授 同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究 2. 主 要 内 容□ 导言 □ 员工能力 □ 基本原则 □ 具体做法 岗位招聘正确甄选求职面试留住人才案例分享系统评估 □ 系统评估

*第一部分：各方面对于某集团人力资源管理工作的认识 一、背景：某集团关于自身发展的认识 二、某集团关于人力资源工作的认识 三、某集团内部员工关于人力资源的认识 四、罗兰贝格管理顾问咨询公司关于某集团人力资源管理工作及组织结构的认识 五、小结

企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？ 3. 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 例如： 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。 4.

5、绩效评估的流程与步骤 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 如何准备评估的会谈

5、绩效评估的流程与步骤 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 6、绩效考核面谈重点范例 如何评估员工的业绩 如何准备评估的会谈

其中870名CEO 4. 调查结果 个人行为 管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售

内部公平：通过对职位相对价值的评估，保证不同职位/个人获得与其职位价值相当的薪酬 差 异 性：不同业务形态不同的职位薪酬体系 强化激励作用：即时激励；个人收入分别与公司、部门和个人绩效挂钩 7. 核心议题一、项目核心目标及进程回顾

权力滥用的现象仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施

发展后劲缺乏 与贡献无关 职位无差异 5. 现代企业薪酬制度制定的原则 是对外具有竞争力 对内具有公平性 对个人的激励性 易于管理性 6. 薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外

要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的

要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的