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（１）补贴（惠天热电为例；包括减免税） （２）巨额广告费的处理（夏新电子为例） （例外：哈药集团广告讨论） （３）土地收益（国有企业无偿占用土地出卖） （４）投资收益（上海石化为例） （５）出售或购买资产（无形资产作价） 83.

义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为某大型国有企业的绩效考评指标 该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标

和职责，从而使得新的绩效管理流程得以在江苏石油实施绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标的根本保证。因此，为了确

公司竞争优势成功标准 56. 竞争战略—化学药制剂化学药制剂发展战略购买技术与科研机构或 优势企业合作利用国有企业改 制的机会，收购 或兼并具有一定 优势的国内化学 药制剂企业最佳途径自主开发最不可取 57.

；15万－20万教授、社会中介人员、事业单位负责人、三资企业人员、国家机关负责人、银行业务人员、国有企业负责人、演员、IT从业人员和工艺美术人员等；户主学历分布研究生及以上大学本科大学专科中专高中初中小学户均房产价值（万元）22

4．1997年主营规模和资产收益率等在所有商业上市公司中排第一，进入了国内上市公司一百强。 5．1997年7月，郑州市把郑百文树为全市国有企业改革 的一面红旗。同年10月，郑百文经验被大张旗鼓地推向全国。1 3. 二、神话的破灭 （一）1

对其实践能力要求更高，市场上的同类人才很少，目前公司的多数技术人员来自于公司的一个竞争对手——某国有企业，同时这些员工的劳动关系还在原国有单位。为了能够解决公司的人才队伍建设问题，东强公司计划在加强公

86. 二、几个计算 1、分配方式的计算 2、增值税、个人所得税的计算 87. 1．李某是一国有企业工程师，去年工资收入36000元，奖金8000元，个人专利转让收入5000元；其妻开一家个体杂货

略、收购兼并、资产重组、产权及组织设计、企业文化等方面的研究与咨询，对各类企业运营模式的差异以及国有企业市场化转型的规律具有独到深刻的见解。十五年咨询经验，为逾百家企业提供过咨询服务。6.2 主要成员

2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金 9. *传统人事管理的局限性1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心

“资本经营”，实现企业财产的保值和增值。 11. 近年来，我国涌现出一批管理非常出众的企业，包括国有企业和民营企业。海尔创造了“日清日高”的管理方法。所谓“日清日高”就是指实行全方位的对每人、每天所做

王安电脑公司的战略悲剧,《未来之路》 珠海巨人战略失败的悲剧 “小狗经济”的优势 21. 战略管理第*页转型经济下的国有企业—三只眼理论计划经济 政府 市场经济 企业 市场 转型经济 企业 市场 政府 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可

安全、完整，因此会计不只是简单地核算，还要承担起对企业资产保值增值监督的责任，防止企业资源（对于国有企业，就是国有资产）流失。 14. 会计责任（3）向企业外部各方提供真实、公允的会计信息。正确的经济

不能按市场需求变化对产品的设计、生产、销售、售后服务进行及时调整5、管理体制和经营机制转换不到位国有企业历史包袱沉重 管理体制有待深化改革01－12－10122001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT

义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为某大型国有企业的绩效考评指标 该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标

加的资金，凡原已贴花的部分可不再贴花，未贴花的部分和以后新增加的资金按规定贴花。 公司制改造包括国有企业依《公司法》整体改造成国有独资有限责任公司；企业通过增资扩股或者转让部分产权，实现他人对企业的参

王安电脑公司的战略悲剧,《未来之路》 珠海巨人战略失败的悲剧 “小狗经济”的优势 21. 转型经济下的国有企业—三只眼理论计划经济 政府 市场经济 企业 市场 转型经济 企业 市场 政府 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可

政府自身改革；推进更高水平的开放、优化营商环境也需实施更加符合国际规则的法治保障。对内资和外资、国有企业和民营企业、大企业和中小企业一视同仁，营造公平竞争的市场环境。 8. 4、GDP增长预期目标6%-6

服务意识 组织协调能力 有效授权 创新力 学习及适应能力 亲和力专业知识和技能人力资本 整合模型中华咨询国有企业领导者胜任力模型 51. 2345第一级第二级第三级第四级第五级能识别机会，评估困难程度，利用适当的方法在一定时限内作出决策

和职责，从而使得新的绩效管理流程得以在江苏石油实施绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标的根本保证。因此，为了确