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细思考一下，我们发现："晨鸣"毕竟不是从事高科技产业的企业，作为一个从事传统产业的企业，它接管的国有企业均病入膏肓，如果没有"晨鸣管理"，"晨鸣业绩"只能是"天方夜谭"。原来汉阳造纸厂行政人员坐满5栋

不能按市场需求变化对产品的设计、生产、销售、售后服务进行及时调整5、管理体制和经营机制转换不到位国有企业历史包袱沉重 管理体制有待深化改革01－12－10122001SDLG-STRATEGY & MANAGMENT

来2年、3年、5年的管理人员需求的计划和方案是否编制恰当？10总结报告：给董事会的定期总结报告是否恰当地汇报了本公司同董事会批准的目标、方案、日程相符合的业务成果？ 58. *组织职能绩效自查表 项

Reserved普通市场渠道职位说明—总经理（1）职位名称：总经理职位代码：所属部门：直接上级部门：董事会平行关系职位：直接下级部门：副总、DC经理、办公室主任、财务部经理本部门员工人数：本职位人数设置：

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从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使事业部产销结合，以销定产 事业部负责人全权负责该事业部的业绩，易于董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理 78. *集团管理与共享职能设置的优点共享职能是集团内为

从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使事业部产销结合，以销定产 事业部负责人全权负责该事业部的业绩，易于董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理 78. *集团管理与共享职能设置的优点共享职能是集团内为

从组织体制上推动“以市场为导向”的理念，使事业部产销结合，以销定产 事业部负责人全权负责该事业部的业绩，易于董事会和总经理进行以经营成果为导向的绩效管理 78. *集团管理与共享职能设置的优点共享职能是集团内为

另见公司法第188条。破产能力 第2条（略） 第133条　在本法施行前国务院规定的期限和范围内的国有企业实施破产的特殊事宜，按照国务院有关规定办理。 第134条　商业银行、证券公司、保险公司等金融机构

个人/团队贡献缺乏关联作为结果, 只在高层次的信息质量有微小的改进134 135. 一个‘世界级’ 的绩效测评将个人行为和董事会（boardroom）相联系1 业务单位层次计分卡多个 功能 Functional / 流程 Responsibility

2006年间担任董事长的冯必乐（von Pierre）和柯菲德(Kleinfeld) 及其他9名董事会成员提出索赔，公司高管深陷刑责与民事索赔，整个案件的负面影响不断扩大。 21. 全球重大合规案例及

理项目项目角色和责任 指导和监督 重要决策 日常项目组织协调有关会议 项目进度管理和效果跟踪公司董事会 陈 总 梁 总 叶真文 常务副总经理 苏宁远助理总经理 决策委员会项目管理IT及ERP实施 战略制定业务流程改进

，对人力资本(企业中的技术创新者和职业经理人)实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。返回 备注2：

环境所造成影响的个人或单位； 相关方可以是个人，也可以是团体； 相关方举例 23. （1）用文东、董事会； （2）政府部门包括：规划部门、环保部门、市政 部门等； （3）周围社区； （4）银行、保险公司；

任何一项业务的审批、具体执行和会计记录由不同的人员或部门完成。 15. （四）授权有限原则授权是指银行董事会向管理层及其下级机构和工作人员赋予的、一种能够代表银行从事一项业务或某些业务的权利。 一般意义的授

为效果及品质等考评。 在基层基础上，对中层 负责人个人行为、绩效 和部门整体绩效进行考评上级机构或董事会考评高层 人员经营效果等硬指标 如，利润率、市场占有率。制定绩效改进计划 切实可行、由易到难， 有明确的时间性，认同，

2、部分管理者不能认识到人力资源职责是他们的前三位职责之一具体策略 推进计划原因1 明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力资源部、业务群/业务单位和职能部门）的HR管理职责 2

性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 5. http://www.5ixue

4、实施培训计划。 5、评估培训效果。 6、根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划。 培训组织结构设置图 董事会------培训工作的决策机构； 总经理/分管副总------培训工作总负责人； HR部主管/培训

和目标实现后的奖惩达成协议实现目标过程 的管理总结与评估 19. 目标管理层次体系所运用资料管理层次目标层次董事会各部门主管小组、车间主管员工大目标 （组织目标）各部门目标员工个人各小组、车间技术 市场 政府 社会工厂及设备