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第七章 企业绩效管理体系 第八章 薪酬设计与薪酬管理 第九章 人力资源培训与开发系统 第十章 人力资源外包 3. 第一章企业核心能力与人力资源管理 4. 【本章提要】 本章重点阐述了企业的核心能力与人力资

GSM2. 神州行用户欠费酬金= （当月收回3个月以上欠费金额×外包清欠公司比率×酬金率） 滞纳金酬金= （滞纳金金额×外包清欠公司比率×酬金率） 其中：滞纳金金额参见“营业外收入”－“滞纳金”预算，

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运输过程跟踪/多式联运的信息跟踪 运输工具的信息跟踪 库存管理 信息服务“一站式”全方位运输服务 外包的运输力量（运输工具和人员） 帮助客户管理运输工具 设计运输网络 动态运输计划 配送 报关服务 运

人代理人代理人市场失灵市场失灵市场失灵 17. 交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 （信用成本） 物流成本 a、仓储成本 b、运输成本 c、损耗成本，其中包括能源消耗： 生铁——冶炼钢材

诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫 员工与主管 签署正式的工作绩效合同 34. DELUKER*明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成

仓储整合。开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络 与第三方物流公司的集中业务联系。在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理 物流业务流程及规范的标准化。制定流程、

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衡 36. 运输战略 运输方式：航空，公路，水路，铁路，管道，电子运输 运输路径和网络 内部运输和外包设施战略 区位布局：集中布局——规模效益； 分散布局——靠近消费者以提高反应能力。 设施能力：权衡高利用率设施和对需求波动型反应能力

们对物流职能的高度重视，并引起了对外包物流的兴趣，如何有效率地、合理地调整物流，以满足多变的市场需求变得日益重要。第三方物流正发挥着前所未有的作用，对第三方物流的外包已成为一个需要给予更加关注的战略问

前景很好 管理服务尚未到位 市场观念有待改进中国64％的企业在思考：要不要把物流外包出去 30％左右的企业正在寻找第三方物流 已经外包给第三方物流公司做的 企业50％属于零售型企业 4. http://www

你的血最多，没有血管，你往哪里流？ 你的产品要卖到哪里去，要看我往哪里送。我掌握通路，我控制市场。 外包物流就象打点滴！谁掌握通路谁控制市场百货公司便利店专 卖 店量 贩 店你在哪里买东西？我就把东西放在那里卖！

官僚机构中 13. 业务流程外包BPO外包流程不如内部流程稳定，需打破企业间的壁垒，建立以统一产出服务为导向的价值体系常见的外包市场调研数据处理人力资源IT渠道外包流程外包关键 14. 02流程浮现什么是“端到端的流程”

（广义）价值优势：强化的服务提供超常的客户价值 7. P. *现代制造业的格局零部件供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流 服务商供应链视图 8. P. *集中精力在核心产品！ 经营“全线产品”！增加采购量获得批量优惠！

二、虚拟企业的运作形式 第一。业务外包：首先要确定企业的核心竞争优势。并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上。然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。 第二。企业共生：企

即使企业没有检验手段，也应按规定进行外观验证，并保留验证记录。对于顾客送来的质量可疑的产品，也应在与顾客签定的合同上予以注明，分清责任。 本案违反了标准“7.5.4顾客财产”的“组织应识别、验证、保护和维护供其使

3、现代物流的主要运作模式-------企业物流外包 企业物流外包 第三方物流企业 23. 我国的第三方物流企业特征 使用第三方物流可能带来的负面效应 企业使用第三方物流服务的价值不是绝对的 搞清现代物流中对物流外包的认识十分重要 24

从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一 种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 7. 　供应链管理——“横向一体化”的代表供应链的含义

7.5哪些能删减？当组织对产品实现的某些过程负有责任并开展这一过程的活动时，即使某些过程的活动被外包或分包出去，也不能免除对这些过程的活动的责任，这些过程也都不能从组织的质量管理体系中删减。 12.