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分别为每一个员工填写一张《员工自我鉴定表》，完成后便可开始执行表单发放之动作. 17. *七月十一日: 在所有部门都收到绩效考评表(含《员工专业绩效考核表》与《员工自我鉴定表》)后,便可开始执行自评的动作

新进展。 旧 11. 二、世界教学与课程改革的趋势 12. 人与自己：强调个体身心的发展 1．增进自我了解，发展个人潜能。 2．培养欣赏、审美、表现及创作能力。 3．提升生涯规划与终身学习能力。 13

绩效辅导与面谈概述 绩效辅导与面谈实施技巧 绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪 绩效辅导与面谈效果的自我评估 4. 4进一步理解绩效管理您的看法？ “绩效管理就是绩效考核” “绩效管理是人力资源管理部门的事”

目前公务员选拔中面试使用率为100％。 11. 面试的特点通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质； 以观察和谈话为主要工具； 考官与应试者有双向沟通性。 12. 面试的种类结构化面试（Structured

级）销售主任（6级）高级销售代表（7级）销售代表（8级） 7. Ⅰ、评价流程概要1、评价的整体框架图 目标设立月度评价和改进季度评价和运用 8. 2、目标设立的程序和方法 （1）目标树立的整体程序公

高一般一般适合民主监督、沟通和组织发展等同事较高较低较低一般较高较高常用于团队性工作或项目小组场合自我一般较低较低较高较高一般多用于个人发展和职业管理及沟通外部一般较高较低较低一般较低适合改善组织业绩

加了解华裔族群的情 况。 20. 公共行为的伦理选择公共行为选择的伦理动因与模式公共行为选择的伦理评价伦理冲突中的行为选择 21. 公共行为的伦理选择——动因与模式一、公共行为的伦理选择及其必然性 1

确保所有外部公众以及员工的支持、兴趣、好意和合作 21. **第二节 有效沟通沟通的障碍 同信息发送人有关的困难：自我表达困难；发送人对信息进行了整理。 同环境有关的困难：喧哗、噪音、以及发送者和接受者之间的物理障碍；转递的环节太多。

确保所有外部公众以及员工的支持、兴趣、好意和合作 21. **第二节 有效沟通沟通的障碍 同信息发送人有关的困难：自我表达困难；发送人对信息进行了整理。 同环境有关的困难：喧哗、噪音、以及发送者和接受者之间的物理障碍；转递的环节太多。

奖酬制度设计原理2001年9月1人力资源管理第七讲 2. 广义的激励 广义的报酬，企业对员工努力、贡献的回报，给予归属感、安定感，成就、自我实现等精神上心理上的报酬也包含在内。 包括精神和物质 salary Man/工薪阶层2001年9月2人力资源管理第七讲

素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge

知识/技能/态度 22. KSA 是培训直接需求知识技能态度表现 23. 讨论 6:小张是1999年分配来的大学生,对工作很有热情, 在主管的带领下,半年时间就掌握了生产的全部技术,获得了总经理的嘉奖。 2000年公司扩建

1. 大学生职业规划设计书作 者：******指导老师：******院 系：****** 2. 姓名******专业******职务班级学习委员 校广播站播音员 校英语之角协会会长 市广播电视台交通

就业：用户研究 个人简历 Personal Resume 年轻 自由 个性 2. 目录 DIRECTORY 一、自我介绍...............................03 二、基本资料.......

缺乏人员优化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围 明哲保身 自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划考核标准模糊不清

绩效面谈的SMART原则S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。 M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

通俗的定义：具有与大多数人心态基本一致的人可认为是心理健康的。14 15. 自己对自己的评价ⅠⅢⅡⅣ别人对自己的评价15 16. 自己对该人的评价ⅠⅢⅡⅣ其他人对该人的评价16 17. 积极对待×ⅠⅢⅡⅣ√疏缓压力17 18. IQ（智商）

生涯基础潜能开发心理开发、生理开发、智力开发、 技能开发、伦理开发等工作经历和内心体验经历工作内容 工作业绩评价 待遇、职称、职务变化职业目标追求自我实现职 业 生 涯 6. 个案：比尔·拉福的职业生涯中学毕业立志经商工科学习--

2提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型 3说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 8面试应聘人员安排试用 9试用评价，录用决策4根据部门主管提供的信息制定招聘计划 5办理审批事宜 6以适宜的方式开展招聘活动 7进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管

2提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型 3说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 8面试应聘人员安排试用 9试用评价，录用决策4根据部门主管提供的信息制定招聘计划 5办理审批事宜 6以适宜的方式开展招聘活动 7进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管