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成机制层和操作层的基础机制层：作为5720厂企业文化的中间层次，对企 业机构和企业员工行为进行规范、约束， 规定了5720厂成员应当遵守的行为准则操作层：作为5720厂企业文化的表层和外显部 分，反映5720厂的经营思想、管理哲学、

的强化，新的资源尤其是人力资源的开发，价值评价与价值分配体系的完善，用人与激励机制的调整，以及职务行为方式的改变等等。因此，江苏移动的企业文化建设，不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”或“制度性文件”

绩效考核的含义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程； 是管理者的责任； 针对是员工工作完成情况；

各时间购买过程的分析。这个分析可以为目标/位置/机会提供更深的认识，因了解消 费者行为可以知道广告怎样影响消费者的行为 10. 什么可以使消费者进入这个类别？ 迎合他们的品牌选择有射面标准是必要的？ 作出购买决定需要多少资料？

与工作无关的封闭性、社交问题封闭式问题 简短 “YES”OR“NO” 帮助澄清或验证某些信息 控制场面 引导作用，后跟探索性、行为性问题 48. 测评的重要方式——面试面试的过程 导入阶段 介绍公司情况及职位需求 较宽泛、较有自由度的提问

20. 什么是结果导向？种瓜得瓜，种豆得不了瓜通过控制行为实现结果：结果导向如何控制好体重？应该关心什么？ 21. 重要管理原则：结果导向，行为管理 22. 澄清任务阶段１２３４任务内容达到什么标准完成时间目标目的问题根源方案任务

所形成的各类产权主体的地位、行为权利、责任、相互关系加以规范的法律制度。 6. 产权制度的功能财产约束功能 自主经营和激励机制功能 增进资源配置效益的功能 规范市场交易行为功能 7. 企业产权制度是现

知人不知开放区域盲目区域秘密区域未知区域 13. **观念 情感 意向 信息 行为传递者 1、编码 2、传递个体甲通道：甲乙 接受者 1、译码 2、内心反映个体甲乙观念 情感 意向 信息 行为 接受者 1、译码 2、内心反映个体甲通道：甲乙传递者

形成团队变得成熟，能发挥功能，理解怎样面对挑战，开始有成果成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张团

西就是礼仪。-------------------拿破仑.希尔 8. 办公室基本礼仪 形象礼仪 行为礼仪 沟通礼仪 日常业务礼仪 9. 员工形象礼仪 10. 形象礼仪--仪表礼仪职员必须仪表端庄、整洁

说明本流程适应于：专项监审、财务监审、经营监审。 本流程主要针对定期审计或重大事项的专项审计，如重大设备采购行为、工程招投标、工程结算等。 对于经营行为、财务运作的日常监督，其过程包括计划、搜集背景资料、调查、形成监督报告、通知被

文化的定义是什么？ 文化是一个社会内独特的并得到全体成员认可和接受的价值准则、信念、期望、追求、态度、行为规范、历史传统，乃至思想方法、办事准则等6 7. ——民族生存的持续力是什么？ ——企业发展的竞争力是什么？

活动。 基本框架——需要规定管理对象、工作范围和联络路线等 19. 组织结构的类型组织结构对组织内行为以及管理如何发生作用的？ 20. 组织结构类型和优缺点直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司

22投资管理型战略管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发

以下一个或更多的元素： 1、每一个习惯所依据的原则 2、与原则一致的思维 3、影响结果的流程或思想行为 □ 原则(Principles) 原则指自然法则或基本的真理 ﹡放之四海而皆准，恒古不变 15.

11、团体力学理论 12、斯金纳的强化理论 13、阿吉里斯的“ 不成熟－ 成熟”理论 14、坦南鲍姆的领导行为 连续体理论 15、戴尔的比较管理经验研究 16、麦格雷戈的人性假设与管 理方式 17、利克特的管理新模式

我的妈妈也和您的年纪差不多，我只是希望她遇到这种事的时候，也有人为她开门。” 你怎么看待这位女士的行为？新课导入 2. 第七课 积极奉献社会7.1 关爱他人 3. 3.课堂小结4.随堂训练目 录1.关爱他人是一种幸福2

过考评的工作行为、表现及其结果。 11. **什么是组织绩效为通过合理有效的整合而确立的信息沟通、权力和责任管理者设计出的的正式系统而形成的组织构架,从而有效地实现实现组织目标的组织行为和结果。 12

甄选面谈时常见的缺失（二）重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 偏见 过于重视对应征者不利的资料 自己谈得太多 受对方容貌或非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不了解工作内容 受压力下的雇佣 任用资格过高者，而不是选择最合适的人选

让员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 7. 绩 效 反 馈 - 正面反馈22 23. 负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工在的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断