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*通过服务与产品质量取得竞争差异： 生产率、顾客满意度、全面质量因素； *支持与执行组织重构和兼并收购： *增加授权和授责： 调整批准程序、增加雇员参与、按风险/回报付酬、授权行动； *提高组织效益： 团队建设、共同愿景与价值观（文化）、横向关系协调等；

有提高先合并，再清产核算，管理真空状态联社与各社自我发展，联社轻装上阵，业绩不俗；各社包袱沉重，步履艰难？ （2001~…）生存与发展的紧要关头，向何处去？ 5. 辽源社现行组织结构人事教育科营业部会

1、幽默 2、激励的因素 3、理解士气 第五章、激励与团队 55. *二、影响群体士气的原因 管理不力 消极的员工将自己的不满转移其它人 公司前景不明 工作超负荷、加班频繁 工资增长低于员工的期望 第五章、激励与团队

只眼闭一只眼，听之任之，只要课堂45分钟不出事就行。 学校管理的缺失某些高中学校存在管理不严，教育不力的问题，大多数采用的是寄宿式，封闭式管 理模式，由于平时只注重学习，而忽视了同学之间的人际交流与沟

度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。启示 我们

集团财务管理面临的问题产生的主要原因之二管理手段和方式不适应集团高速发展的需要传统管理手段和方式已不适应现在企业管理模式的变革 控制不力，传递不畅，集团内部数据信息形成一个个封闭的信息孤岛，数据流动不畅，利用价值低。 无法实现集团的集

的产品流转速度加快 19. 产品类别与渠道形式快速流转品的渠道形式顶益面对铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易的现状提出改变渠道的办法 渠道精耕： 1．界定区域。 2．压缩层次

销售计划变动与生产、采购计划的衔接不畅，没有从企业全局的角度来考虑和编制销售、生产、采购及科研计划； 作为计划编制源头的市场预测不力，影响全部计划的合理性和可操作性； 在产品结构季节性调整时，部分设备产能不足； 产品设计及原辅料采

员工比专家重要 一个闭门造车的咨询方案，将难以得到客户公司支持人员的充分理解，即使再完美的方案，也会导致执行的不力。 方法比技巧重要 只讲求套路，不讲求实事求是，不讲求具体个案的特点创新方法，再好的技巧也发挥不了作用。

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3、抓住市场机会——缩小效应的避免——加大促销力度 二、企业应如何规避风险？ 小蓝帽更大的失败原因在于对市场风险把握不当，措施不力。 1、掉入“市场潜量”的陷阱——缩小效应（估计20万，实际2000户） 2、潜在的竞争者——厂家维修部、个体维修部

安全事故“四不放过”处理原则培训材料 （3）各职能部门按照“谁检查、谁签字、谁负责”的原则，对整改或防范措施落实情况进行抽查，发现落实不力者，按照公司安全管理制度追究单位安全第一责任人的责任。 （4）各班组及时总结教训及存在的问题，整治

竞争需要和市场特点管理风险： 由于外聘管理团队，可能会产生股东与经理人在经营理念上的冲突，或因工作不力造成损失设计先进的治理结构，形成科学的决策机制，对经理人实施有效的业绩考核和激励投资风险前期市场分

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成功，往往得益于初期火灾扑灭成效显著，而重特大火灾的酿成，其最直接的原因，则是初期火灾扑灭不及时或不力所致。 初期火灾由于火势小，着火面积不大，扑灭起来相对比较容易，可用一般轻便器材如石棉被、灭火器等

群塔作业安全使用技术 随着施工使用的要求，多台塔吊将同时作业，塔吊大臂相互交叉影响，施工作业时如果协调不力会出现不安全因素，所以施工作业时要求： 1、立塔时保证两塔之间的高度差不得小于9m（三节）。 2、

模式管理架构战略布局=业务模式+管理架构 26. 典型的问题最佳实践解决方案-业务模式清晰但是执行不力 -关键流程缺乏与战略的关联 -缺乏对战略和流程绩效监控 -关键业务流程存在严重缺陷-根据业务模式制定战略计划

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财务管理在企业管理中的位置企业财务管理创新模式企业级财务管理解决方案集团财务管理解决方案主要内容 52. ！对子公司监控不力！不能严格贯彻统一会计制度，弄虚作假，信息失真！预算执行不严格，偏差较大！管理成本据高不下，但收效

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