香当网

3. 因此，除具备影响力，左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够： 1、明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格； 2、清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定。 才能

公司专有技术/竞争优势 公司组织结构 公司资源分析 公司存在问题调查和分析公司核心能力的分析 特定细分市场(投资项目)的评估 战略的构成要素 战略管理的方法 公司组织模式 总部职能部门设计 公司内部集分权 所属单位的组织结构建议（举例）

5、附录第2页共3页生效日期 更改记录 标记处数 更改单号 更改人 更改日期 框架性战略建议 14. 为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门

5、附录第2页共3页生效日期 更改记录 标记处数 更改单号 更改人 更改日期 框架性战略建议 14. 为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门

为员工招聘奠定了良好的基础。 15. 招聘规划组织中现有 哪些人才？需要何种人才 来担任工作？绩效评估 组织资料库 培训预测两者是否 能够合作和 有效配合？为保证“空降部队”与现有人力 的合作，确定组织需要何种类型

以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序 3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估 4. 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现

以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序 3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估 4. 中国在职教育网 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现

以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序 3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估 4. 绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现

统 图 6. 评估人力资源开发需求 组织分析 任务分析 个人分析确定人力资源 开发目标开发绩效果标准选择人力资源开发方法并运用学习原则执行人力资源开发衡量培训结果并与标准进行对比反馈评估阶段人力资源开发阶段评估阶段人力资源开发系统模型

利润客户类指标 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法目的 评估－目标－做法学习发展类指标 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度

6%）等。缺勤也会给员工带来消极影响：如感觉不公平、工 作量增加、带来额外压力等。 52.3%的企业会对缺勤成本做相应评估，可见部分企业已开始重视企业缺勤成本。调研显示，缺勤给企业带来的显性成本有“缺勤员 工工资及福利支出”（32

责任描述为以下十大方面： （1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效；  5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

考虑的问题更系统化职能型结构 事业部结构初步的管理系统开发计划 初步的人力资源体系战略预算系统 明确的权责划分 绩效评估系统公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划职能型结构 事业部结构 子公司结构

考虑的问题更系统化职能型结构 事业部结构初步的管理系统开发计划 初步的人力资源体系战略预算系统 明确的权责划分 绩效评估系统公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划职能型结构 事业部结构 子公司结构

1. 国际职位评估系统International Position EvaluationPresented by 中国在职教育网 2. 不清晰的职位等级Unclear Ranking of Pos

公共部门人力资源管理 的理念与规律 第三讲 工作分析与分类管理 第四讲 人力资源获取 第五讲 人力资源绩效评估 第六讲 人力资源薪酬 第七讲 战略性人力资源管理       Date5 6. 第一讲 形成与演变

人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分 主要岗位 技能/类型 数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质经营战略领导风格 5. 业务状况决定

（三）组织结构评价及业务流程调整公司现有组织结构评价部门的目标及权责配置公司业务流程调整、管理流程设计员工的岗位设置及工作分析Date6清华大学企合委投融资中心—盛勤管理咨询 版权所有 7. （四）公司文化与人力资源管理制度

reserved.问题的提出绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

1. 人力资源管理国际企业管理人员的招聘与选拔 国际企业管理人员的培训与开发 国际企业人员管理的绩效评估 国际企业人员管理的报酬 国际企业人员管理的回国安排 美、日跨国公司的经验 案例1 A企业人力资源管理