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将结果与被考评者充分沟通绩效考核绩效管理 5. 绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效管理侧重于判断和评估 管理过程中的局部环节和手段 事后的评价 以其它人为比较对像 绩效、薪资范围、学历等侧重于信息沟通与绩效提高

确定企业有无核心竞争力 决策交易实施的目标企业和上市公司壳资源对象设计现阶段较规范的项目交易结构 进行价值评估，分析交易产生的现金流预测 讨论确定项目的展开过程和相应条款 开展多次谈判以形成交易决策 具体实施

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事件处理 项目操作/管理 机密信息处理 统一供应/供应商协调 评估分析技术支持 过程整合 工作流程管理 经营规定 数据整合 “供应商”整合 评估/诊断 通知用户自我管理支持 员工和部门经理 - 获取信息 -

四、管理层次划分与各目标间的关系 五、目标设定依据 六、目标举例 七、岗位说明书要件 八、设定目标的公式 3. 九、KRA & KPI 十、KRA与KPI 十一、关键绩效指标与岗位说明书，职能开发与目标管理关联图 十二、关键绩效指标与目标管理进行程序

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则。 v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。 v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。二、建立执行型的企业文化 44. 经典案例：GE

组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略

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管理协调一致共性 稳定 差异 激励岗位工资分配办法： 以岗定薪 岗变薪变 增效增薪 减效减薪 以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。 对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资

成需要大量的中低层管理干部，企业没有注意培养 7. 未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确工作分析使人力资源开发与管理的前提，其主要内容是 了解工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点没有进行具体的工作分析

信 息 风 险财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 税 收 福利基金 投资评估 战略 环境检视 业务组合 价值评估 组织结构 资源分配 计 划 生命周期 5. 环境风险1. 竞争者 －竞争者令企业失去原有的市场竞争优势

并运用福利措施保持。 20世纪80年代后，在科技飞速发展和竞争压力下，科技使得许多工作实现自动化，岗位合并、工作的责任增加，要求工人有高度的阅读、写作能力和计算机能力。 薪酬管理要求通过提高生产力和劳

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、重要性条件、相互监督需要等因素，可能需要不止一个岗位或部门来完成，这种“做事”的过程就是所谓的“工作流程” 不同岗位在“做事”的过程中，对某个岗位分担的职能、责任级别、工作关系、任职资格等进行描述的文件——职务说明书

方正奥德中长期发展战略和项目管理第一阶段工作报告：现行项目管理体系评估 2000年4月18日  北京 2. 项目进展回顾 项目管理的现状评估和差距分析 项目管理改进的重点和方向 下一阶段的工作 附录： A

社会个人筹集资金（或 技术入股），实现子公司产权多元化 建立战略联盟 为发挥协同效应，可考虑在资产评估的基础上，将长城电工子公司与外部企业 进行等额换股 内部产权多元化与外部产权多元化的有机结合 在设