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2项目引言（续）人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍 制约争夺市场的能力 制约创新的能力 制约经营品质的提高 此报告为项目第二阶段成果，主题是在对诚信集团人力资源状

2项目引言（续）人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍 制约争夺市场的能力 制约创新的能力 制约经营品质的提高 此报告为项目第二阶段成果，主题是在对诚信集团人力资源状

海尔管理模式主讲人：舒化鲁 2. 一、海尔奇迹回顾 二、管理模式分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、OEC管理模式 五、市场链管理提要 3. 一、海尔奇迹回顾 4. 时间发展现状与世界500强的最后一名相比1984净亏损1

海尔管理模式主讲人：舒化鲁 2. 一、海尔奇迹回顾 二、管理模式分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、OEC管理模式 五、市场链管理提要 3. 一、海尔奇迹回顾 4. 时间发展现状与世界500强的最后一名相比1984净亏损1

将来流程设计及手册编制 5. *目录1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 2.1 市场与客户分析 2.2 新产品开发管理 2.3 市场与销售管理 2.4 提供产品与服务 2.5 收款及售后服务 2.6 财务与成本管理

杜邦公司用25年时间研究可发姆，1963年推向市场。正如它开发的尼龙是棉花的替代品，可发姆则被视为是皮革的替代品。 市场前景乐观：建立一个数学模型对市场前景做预测，1982年将出现皮革短缺。 1、与皮革相比：

定产品企业标准 制定公司质量管理和质量检验政策，制度及规程 提出各部门质量考核指标，作为各部门和总经理制定与质量管理相关的奖惩制度的参考， 监督其执行情况 组织质量事故或客户投诉的调查与处理，分析相关原因，并会同相关部门予以解决

直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 7. 企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题

绩效目标的来源公司战略目标或部门目标 客户的意见 同事的意见 下属的意见 职位说明书 上期未完成的目标 特定问题的改善 市场/同行/对手 26. 职位说明书要素公司或部门 职位 任职资格（最底、期望） 沟通关系（内、外部）

调 配 与 员 工 关 系 培 训 与 开 发 绩 效 管 理 与 激 励 信息传递（沟通）研发与市场 9. 战略性人力资源管理公司战略企业文化考核企业文化活动个人绩效考核薪酬福利干部员工管理招聘调配

公平性 具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性 管理人员的主导作用 实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改

com 7. 岗位分级 （1）职务单轨制与双轨制行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列总裁总监总经理部门经理部门主管高级主任级技术职务高级技术职务中级技术职务助理级员级见习Sshliu@public

生产副总生产部供应部加弹车间营销副总义乌办诸暨办江苏办闽粤办其他办市场部销售部行政部财务部技术工程部总工程师质管部仓储部董事会总经理董事会办公室公用工程车间包装班质检班炊事班保安车队锅炉班电仪班保全班

独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手。 第二，投产阶段：直线职能制 “大职能，小部门” 设立了开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。

2、岗位职责 3、客户 4、企业成长 指标来源 营销收入 营销成本 会计报告及时性 设备完好率 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率 举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响

2、岗位职责 3、客户 4、企业成长 指标来源 营销收入 营销成本 会计报告及时性 设备完好率 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率 举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响

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者的表现和培养市场地位工人的表现和态度公共责任感KRA 16. 员工目标的来源上级目标的实施措施 客户的意见 同事的意见 下属的意见 职位说明书 上期未完成的目标 特定问题的改善 市场/同行/对手KPI

——可持续发展基于能力的人力资源开发与管理系统理念依据 使命追求 核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据 市场与客户为客户创造独特价值客户忠诚员工的核心专长与技能 7. 通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资

填入您的内容，或复制内容后点击右键选择只保留文本来粘贴您的内容。 7. 老板总经理运营总监行政总监财务总监产品部市场部开发部企划部行政部后勤部财务部财务部客服部保安部组织结构 8. 202020222