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与方法 （部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨） 第五单元：绩效考核的面谈与沟通 第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容 5. 2004－12－09人力资源管理研究

本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。 4. 概述 现状描述 诊断分析 我们的建议 5. B.1 绩效管理现状——绩效管理体系缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；

认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。 做了员工绩效考核不等于做好了绩效管理，员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。当前推行绩效管理存在的主要问题是注重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定。绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：

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合理的人事权利分配：间接与直接的关系 基于目标管理的绩效指标体系设计 强化过程管理与指导 基于团队效率的绩效考核 基于组织公理的分配机制 在高流动和高要求条件下的实现人力资源开发 10. 三效（笑）：手段：效

* 集体管理深度* 招聘 * 任用 * 薪资福利* 生涯发展* 企业大学 * 评鉴中心管理对象管理方案劳资关系 较浅 较深*内部员工 * 考勤 * 制度 * 业绩* 内外部市场 * 战略* 竞争力人事管理与人力资源比较

规范了制度反而造成了部门之间的不协作； 改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低； 机构增多却无法进行正确的监控 ------ 传统的绩效考核在现在形势中已无法满足企业发展的需求 2. 管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化； 决策层感受到竞争的压力；

绩效管理仅仅成了人力资源部的责任。 绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。 过分关注企业的短期效益而忽视长期效益。 绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 。 11. 建立以战略为导向的绩效管理体

*报告内容前期诊断结论 希典建议 -薪酬 -绩效考核 下一步工作安排 3. *经营机制创新的依据是我们对*******的诊断结果*******尚未完全建立以业绩为导向的薪酬制度，绩效考核的价值导向不明确，没有形成有效的薪酬与绩效管理体系

以业务结构调整优化、资本运作、运营标准国际化为主要路径，实现国际知名旅游企业集团的远景目标。 参：《xx和xx贸的改革重组方案》及xx集团班子成员访谈记要 5. 以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元化为辅布局产业结构，集中资源向优势企业倾斜。

Alibaba 绩效考核分为两部分： 业绩考核KPI： 目标的完成情况；完成目标的过程中所展现的胜任能力和职 业素养 价值观考核 比重： 业绩/价值观考核各占50%，价值观考核不及格则绩效考核不及格阿里巴巴绩效考核组成

绩效管理体系方案 2. *目录绩效管理体系总体介绍 绩效考核实施 部门关键绩效指标设计 3. *绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次

MANAGERS*12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS制定标准成果管制绩效考核绩效管理 7. 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS*12 SKILLS

TCL股份有限公司管理整合咨询附件3： 组织设计方案报告（讨论稿）机密二OO三年一月 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2. TCL股份有限公司组织设计方案（初步）组织结构图

TCL股份有限公司管理整合咨询附件3： 组织设计方案报告（讨论稿）机密二OO三年一月 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2. TCL股份有限公司组织设计方案（初步）组织结构图

人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技

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我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理方案的设计初步拟定的关键绩效指标 关键绩效指标特性测试 确定参考部门的平衡分数卡方案实施绩效管理方案的细化逐步分解平衡分数卡 制定绩效管理的配套流程和职责分配