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的问题没有得到根本解决 很多集团任命的产权代表未能履行相应的职责 某些董事会会议时间与子公司制定年度计划与预算的时间相隔太远，严重影响其重大经营决策，进而对日常经营不利 子公司缺乏完整的治理结构和机制

的放矢的选择，有时需要两种方法结合使用，即人机结合的选案方法。 （二）税务稽查计划 1、税务稽查年度计划 确定税务稽查计划时除了应注意稽查计划的构成要素外，还要重点注意以下三个方面的因素 Date8http://www

（对外）提高全面服务客户的能力，建构强大的配货能力 适当增加部门人员，内部制定灵活快捷的业务运作流程 制定翔实可行的客户拓展年度计划 加强开发新产品的投入 人员的专业培训 （对内）增强与供应商的谈判能力 建立高效、低成本的采购系统

特别的帮助以保持他们能得以进 步，不然就会顺理淘汰123456789101112(个月)销售组织年度计划 (公司)个人年度发展计划 (本人/经理)中期评估 (经理)后期评估 (本人/经理)部门审议及 确认工资曲线工资

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制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及

2. 业绩管理表格开始 业绩管理委员会(高层)审核否是A基金战略规划分析业务流程制定初步业绩目标年度计划方案与各部门负责人进行讨论及确认制定行动方案签定业绩目标协议将协议送综合管理部业绩管理小组将全部KPI汇总，报人力资源负责人审核

确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系

没有把关键目标分解为容易控制的经营指标，使得整体目标的实现缺乏运营层面的保证； 指标体系的不完善，导致从中期战略到年度计划的断层； 指标体系的不完善，导致从整体策略到区域市场策略的断层； 目标的分解 目标向区域分解的过程仍可以完善；

管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作。 16. 在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束市场计划生产计划采购计划 由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。

将公司战略分解为各子公司的年度经营计划 子公司年度经营计划的实施控制与偏差分析 人员配备部门经理1人行业研究2人战略制定1人年度计划1人 38. *规划发展部工作汇报体系规划发展部各子公司综合 报告财务部各种财务报表财务评价报告投资管理部计划综合

1、提出项目建议书。2、进行可行性研究。3、选择建设地点。 4、编制、审批计划任务书。5、编制、审批设计文件。6、列入年度计划。7、施工准备。8、组织施工。9、生产准备。10、竣工验收和投产。 131. 第十章 财政法第一节

部门内人员流动率业务发展调任晋升1人员规划33 34. 总量分析方法举例下年度末人员的总人数=下年度计划销售数量（台）过去四年平均销售每台车需要的人员数下年度人员的离职数=（下年度末人员的编制总人数

标，只有针对预期实现目标与实现情况的差距比较，组织合理化(QCDD)改善提案活动，才能有效地完成年度计划目标。把开展合理化(QCDD)改善提案活动，理解为是实现公司(或工厂)年度方针目标的主要手段或有效途径。

算计划的起草汇总/质询/修正运作/预算计划运作/预算计划的最终确定季（或月）度/年度业绩考核及半年度计划修订目标分解、初定各自项目的期望业绩指标，汇总各部门项目运作计划/预算计划，提出初步调整意见提供

管生产的常务副总则负责日本市场的营销管理工作。 16. 在岗位职责描述中，既没有要求管理人员制定年度计划，又缺乏应有的考核约束市场计划生产计划采购计划 由于市场计划制定比较粗，而且与实际需求波动较大。

制定年度财务预算、决算方案 决定公司内部管理机构的设置 制定公司的基本管理制度 等组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案 主持公司的生产经营管理，向董事会汇报 提请聘任或解聘副总经理、财务总监和其它高管人员

2005年环2006年环2007年环一般业务环战略业务环新兴业务强化市场管理 调整销售政策 实现年度计划成立独立事业部 开发配套一次 设备市场 提升产品档次 营销渠道拓广， 全国市场运作 提升品牌形象，

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