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订单 12. 分销：使终端有某个产品卖给顾客。 SKU: stock keeping unit (库存量单位） 产品统一编号的简称 。 分销 13. I.常规陈列：陈列：display。商品在终端的摆放

生产量=月生产日数*日平均需求量 22. 1.3.4 生产计划与控制工作诊断月份预测需求量生产量月库存变化量月末库存量19001100+2002002700900+20040038001050+25065041200

方案评 估确定 确定 目标方案 规划试运作现状 分析项目管 理队伍诊断结果：1、物流总成本与平均库存量较高；2、物流系统缺乏灵活性、 反应速度迟缓；3、信息集成程度化低；4、物流运作质量不

(数量)(1.)(2.)会计(金额)（1）、采购订单数量不影响库存数量（2）、如果没有预先创建交货单则库存量增加采购流程概览采购订单收货单发票付款 25. 采购凭证及其属性 采购订单收货采购订单进帐发票 公

高级快速响应业务流程 10. 第二阶段（制造商） 补货系统创建产品规划系统预测值 补货系统基于当前的产品库存量生成订单 系统生成内部的采购订单，联机验证顾客的服务 将运输集装箱标签贴到要运输的货物的包装箱外面

旺。 14. （1）增加零售店销售利润 以创意陈列吸引消费者做额外的购买。 （2）改善各类商品的库存量 有效的利用有效的空间，避免店头资金的积压。 （3）创造陈列的美观性 掘取消费者的需求欲望，让冲动

就必需备有保险储备量。 库存不是资产而是负债,准时供货的准时制库存就必须在动态中最优化。在动态中逐步完善库存管理,实现库存量适度、成本最低、不缺货、快捷而无积压的目标。 建立库存信息管理系统,及时准确地掌握物料信息。 仓储

的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。 24. 平衡计分卡是一

成功的物流运作(经营)之要件(一)物流中心[作业系统]适当之规划设计:硬体及流程 (二)良好的[管理制度]: 五管 (三)[信息系统]之构建: EOS,WMS,DMS,EDI,VEN… (四)[自动化设备]之用:BARCODE

12. 实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效 宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的： 客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。 年库存周转次数从19次增加到60次。 配送中心车辆利用率提高了4%—12%。

货时间，亦为2天，那么ICO（天数）=2+3+2=7（天）。这意味着，客户仓库应有7天库存量，少于7天库存量就要订货。假设每月销量120箱，则每天4箱，那么ICO（箱数）=7天x4=28箱。实际

中心库存数量加上各客户在实行配送后库存总量之各应低于实行配送前各客户库存量之和。 从各个客户角度判断，各客户在实行配送前后的库存量比较，也是判断配送合理与否的标准。 70. 库存总量是一个动态的量，上

本：如果每月销售量少于库存量，未售出的产品每件有50元的报废损失；如果大于库存量，额外的产品每件需要增加运费150元。这两项估算需要依据准确的需求预测。总经理根据平均数确定库存量总是5000件，因此成

货时间，亦为2天，那么ICO（天数）=2+3+2=7（天）。这意味着，客户仓库应有7天库存量，少于7天库存量就要订货。假设每月销量120箱，则每天4箱，那么ICO（箱数）=7天x4=28箱。实际

從製造優勢轉型為以智慧財產贏得優勢 從銷售硬件轉型為銷售軟件及服務 企業 e 化 企業再造 建立TQM 管理制度 垂直整合 開拓新市場 跨入新事業範疇 開發新技術 併購 開拓一百家連鎖店以達成 經濟規模 整頓及關閉不具競爭力的

好的资信记录 负责大区商业回款任务 协同销售部门做好产品销售预测，合理地设立本地经销商的产品安全库存量，并协调产品从各级经销商至医院、药店的及时、足量的供应。为医院销售提供合适的库存 与各部门互相配合协调，管理公司在本大区内招标工作

部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包

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趣高，效率自然会提高。 5. 3.改善零件在库周转率 整洁的工作环境，有效的保管和布， 彻底进行最低库存量管理，能够做到 必要时能立即取出有用的物品。工序 间物流通畅，能够减少甚至消除寻、 滞留时间，改善零件在库周转率。

趣高，效率自然会提高。 5. 3.改善零件在库周转率 整洁的工作环境，有效的保管和布， 彻底进行最低库存量管理，能够做到 必要时能立即取出有用的物品。工序 间物流通畅，能够减少甚至消除寻、 滞留时间，改善零件在库周转率。