建立财务管理体系
、具有可比性的评分体系，以对各客户现状量定每项指标的分值，进行统计分析流动比率 盈利率 权益规模评分标准 客户指标值财务 电脑部销售代表 分公司经理客户数据库68 70. 信用评级是一种预测工具建立模
2010-06-16
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P84 P100 苏州园区青剑湖90号地项目09年营销报告(1)
演绎较少，本案也可以谋求突破。区域竞品价值点提炼39 40. 竞品价值比较竞争项目打分说明：评分构成细项，参考消费者诉求点制定 本评分标准基础分值分布区间： -5分~+5分，当竞品项目与本项目对比时，与本项目情况一致时视为0分，对方优
2019-03-30
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P87 中联重科绩效管理培训
工薪酬 20. 绩效考评成绩与绩效工资发放率紧密联系高管薪酬员工薪酬 21. 为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门
2012-08-23
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P116 非财务人员财务管理策略和方法
特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的“微笑服务”、“顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到1
2010-02-19
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P86 績效管理咨詢項目
*http://www.5ixue____ (海量营销管理培训资料下载)项目终期报告第 *页为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整各部门平均得分∑各岗位考核得分÷部门人数公司平均得分部门
2009-05-08
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P84 建立成功的財務管理體系
、具有可比性的评分体系，以对各客户现状量定每项指标的分值，进行统计分析流动比率 盈利率 权益规模评分标准 客户指标值财务 电脑部销售代表 分公司经理客户数据库68http://www.原链接已经失效或不安全
2011-07-16
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P46 XX终端导购培训手册
顾客已购完商品，由衷表示谢意时的笑 ★ 偶然、忽然间撼动他人的时候或感到有趣的时候，一种爆发性的笑 但微笑服务并不是只是在脸上挂着笑容，而应该是真心诚意的为顾客服 务，把顾客当你的亲人和朋友一样的关心，让他们感受到你在为他真心
2009-02-24
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P150 和君创业－中国青年旅行社战略
3.8分使用说明：1、各评价因素的最高得分为5分，最低分为1分。根据对公司实际情况评价打分。 2、评分标准是：很好—5分，较好—4分，一般—3分，较差—2分，很差—1分。 3、将各项评分与相对应的加权相乘，得加权分数。
2009-05-09
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P150 某著名咨询公司—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120
计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI与工作计划完成情况之间权重的分配
2010-03-08
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P150 和君创业-中青旅旅游主业战略研究报告
3.8分使用说明：1、各评价因素的最高得分为5分，最低分为1分。根据对公司实际情况评价打分。 2、评分标准是：很好—5分，较好—4分，一般—3分，较差—2分，很差—1分。 3、将各项评分与相对应的加权相乘，得加权分数。
2011-04-10
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P150 中青旅旅游主業戰略研究報告
3.8分使用说明：1、各评价因素的最高得分为5分，最低分为1分。根据对公司实际情况评价打分。 2、评分标准是：很好—5分，较好—4分，一般—3分，较差—2分，很差—1分。 3、将各项评分与相对应的加权相乘，得加权分数。
2010-08-26
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P138 企业合理化(QCDD)培训讲义
ppm处理年度的索赔车次整车销售量×100％交付车辆清洁度质量平均扣分+装调质量平均扣分序号 项目分值评分标准扣款条例（经济赔偿）1Q （35分）1、CS-VES评价超指标一个点，扣1分；超2个点，扣3分；超3个点以上，该项为0分
2010-09-12
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P150 安盛--营口市商业银行项目建议书
等级（等距或非等距），把相同或相似的分数划分为同一等级。得出相应的岗位等级表。可付酬因素细分因素评分标准技能/诀窍教育知识 经验得分（项目总分）努力生理努力 心理努力责任判断与决策 接触与沟通 错误的后果
2012-11-22
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P150 xx—中青旅集团旅游主业战略研究报告
3.8分使用说明：1、各评价因素的最高得分为5分，最低分为1分。根据对公司实际情况评价打分。 2、评分标准是：很好—5分，较好—4分，一般—3分，较差—2分，很差—1分。 3、将各项评分与相对应的加权相乘，得加权分数。
2010-06-02
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P150 2004年ALLPKU为国内某大型电力公司做的《改制战略报告》，PPT167页
缺乏持续的绩效沟通，不能确保绩效信息的正确性 绩效考核不能支持业务运作； 指标缺乏可衡量性，对定性指标缺乏细化的评分标准 执行不严肃。比如：目前只有两个项目部与公司签订了责任书 对项目没有相应的阶段性考核，随机性强 考核结果缺乏应用
2012-06-26
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P150 企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告
采取项目委员会或产品管理小组的形式支持多级审批系统和决策机构 建立新产品开发过程中的审批体系，并在开发过程的各个阶段建设客观的平衡评分标准(如市场能力评分、技术成熟度、目标成本达成度），为决策者提供科学性、规范化、可比较的分析，协助他们做出客观的决策
2012-06-04
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P150 171人力资源管理2
企管部门——负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等 623. 人力资源部——根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。
2009-04-03
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P150 KELON管理战略规划诊断PPT
采取项目委员会或产品管理小组的形式支持多级审批系统和决策机构 建立新产品开发过程中的审批体系，并在开发过程的各个阶段建设客观的平衡评分标准(如市场能力评分、技术成熟度、目标成本达成度），为决策者提供科学性、规范化、可比较的分析，协助他们做出客观的决策
2012-01-16
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P150 《人力资源管理概论》654页完整版(人民大学版)
和E给谁合适？得D得E的员工情绪很大。真的很为难！要这样的话，有一个前提条件就是指标设置很合理、评分标准很明确。得有一个明确的说法，应该有一个大家认同的标准。” “强化比例分布太强制、太死板了，没有灵
2018-09-21
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