联想如何做渠道（分销商版）
渠道建设 实现和优化渠道布局方案的过程 10. 渠道建设步骤 确定选择渠道的要素和标准 硬件要素： 总经理素质，公司信誉，主要客户 群，资金情况等 软件要素： 公司的经营理念，公司的管理，公 司对于合作的定位
2009-01-03
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P18 P7 人力资源保障方案
财务部等多个部门。 4. 公司现有人员情况分析1序 号部 门岗 位工作量 （待讨论）核定人数现有人数短缺人数1总经理办公室部门经理1人/部门0002部门副经理1人/部门0003部门经理助理1人/部门0004档案室主
2012-01-24
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P10 哈啤集团-员工手册
投诉增进员工与公司之间的 相互理解与沟通 9. 雇员投诉程序主管/直接上司受理部门经理受理行政人事经理受理总经理受理一般性意见及 误会对部门经理的处理意见 不服或有关工资、福利 待遇问题对批评或处理意见不服当面投诉附带书面意见口头投诉形
2010-02-01
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P149 通用培训
有多大的胸怀，做多大的事。沟通无界限。 三个善待：善待新员工，善待离职员工， 善待退单客户。 7. 东易日盛组织机构图 董事会总经理财务部办公室人 力 资 源 部企划部客服部技经部监察部工程部各 分 公 司各 直 属 设 计 室设
2009-02-18
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P45 建立一流的经营业绩管理体系
率 人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利 本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标 一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标3 5. 现有神州数码的业绩管理系统
2012-08-21
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P45 【咨询报告】麦肯锡-神州数码-建立一流的经营业绩管理体系 44页
率 人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利 本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标 一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标3 5. 现有神州数码的业绩管理系统
2010-08-12
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P62 xx房地产事业部项目宣讲稿
目前，我们仍然利用创道顾问网的客户服务通道保持着适时的沟通 。国内最大工程机械制造集团某二级企业 总经理 姜胜武 客户评价 14. 二、对广铁房地产事业部需求的理解企业状况 行业背景 需求分析 15.
2012-07-20
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P45 麦肯锡KPI资料0414
率 人事（5%）：平均收入、培训率、人均创利 本部门业绩指标即子公司或职能部门考核指标 一级部门总经理及以下的个人考核指标由主管经理逐级制定，上级管理部门审批个人考核指标3 5. 现有神州数码的业绩管理系统
2012-11-17
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P34 绩效管理与绩效指标的制定
标 80%吨加工成本年度40％总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）年度20％总经理交货及时率年度20％总经理预算执行情况年度5%总经理有无重大安全事故年度5%总经理其他相关部门对其所辖部门的满意度年度10%其他相关副总能
2011-05-22
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P55 国美集团核心骨干人员管理规划案
类决策层 高管层管理层执行层总裁 常务副总裁 副总裁 大区总 分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理 店长分部总监 总部部门经理/副经理 大区部门经理/副经理 分部部门经理/副经理 二级地区部门经理
2009-02-05
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P56 电力事业部管理框架
格局全业务竞争友情销售友情销售中国电力产业的发展阶段政府垄断电源分拆有限竞争5+2 格局全业务竞争职能管理业务管理？总经理层资本运营部企业经营管理部项目开发部不良资产管理部 14. 3.1.2 地方发电市场格局演变与电力开发公司在主业管理模式上的错位
2011-11-01
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P135 KPI指标设定与绩效管理
成可以为: 公司总经理; 副总经理 人力资源部总经理 绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人 18. 各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理 在董事会的总体要求指导下
2010-04-01
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P100 远卓人力资源管理咨询模式
——（美）德鲁克企业家及管理大师的真知灼见 7. 西方企业对人力资源开发的若干观点人力资源管理是总经理职责的一部分。 最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益，要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。
2011-01-13
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P135 关键业绩指标设立与绩效管理专题培训
成可以为: 公司总经理; 副总经理 人力资源部总经理 绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人 18. 各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理 在董事会的总体要求指导下
2009-02-13
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P42 毕马威上海电力业务流程重组培训
供电公司总经理签字 供电公司总经理一般在3天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核 电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在1周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡 电力公司总经理在1周内审核办公室平衡汇总过的采购计划
2009-01-22
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P25 罗兰贝格：公司战略、组织结构、业务流程以及考核激励方案项目建议书标准模板
93年 德意志银行科隆分行 国际部顾问 1993年-1999年 罗兰贝格国际管理有限公司 中国区总经理 1999年-现在 罗兰贝格文化交流有限公司 总裁 罗兰贝格管理有限公司 董事长 项目经验： 中国一大型进出口公司
2012-09-20
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P34 远卓KPI案例
在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选 15. 在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2002年总经理工作部的关键业绩目标（建议）
2009-09-06
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P25 罗兰贝格建议书标准模板
93年 德意志银行科隆分行 国际部顾问 1993年-1999年 罗兰贝格国际管理有限公司 中国区总经理 1999年-现在 罗兰贝格文化交流有限公司 总裁 罗兰贝格管理有限公司 董事长 项目经验： 中国一大型进出口公司
2009-01-01
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P42 毕马威--上海电力企业资源计划管理业务流程
供电公司总经理签字 供电公司总经理一般在3天内签字确认，然后交电力公司归口部门审核 电力公司归口部门主要从资金、技术方面进行考虑，通常在1周内审核通过后交由办公室进行汇总平衡 电力公司总经理在1周内审核办公室平衡汇总过的采购计划
2011-10-14
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P32 【咨询报告】中联重科-企业高管人员激励约束机制介绍-31页
由国资公司购入股票，在三年内锁定武汉中商、武汉中百、鄂武商董事长、总经理奖励前6月由控股股东购入的股票飞乐股份、飞乐音响董事长、总经理国有股配售，股票期权方式吴忠仪表高管增发新股，股票期权方式清华同方
2011-10-03
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