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（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理√√中干序列 （ZG）各职能部门负责人、各事业部部长√√基层序列 （JC）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等√√√普通序列 （PT）各职能部门、业务单位事务人

能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 直线制、直接职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 7. 企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售

以创新为核心价值观； 强势的企业领导人； 创造性的管理理念，用“故事”来塑造企业文化； 子公司与事业部制 管理模式——市场链如图。基本匹配美的家用空调、商用空调、冰箱、风扇、电饭煲、微波炉、电暖机、吸

目 报告内容 公司发展方向，事业部部发展方向 1、    各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）；2、公司各类

目 报告内容 公司发展方向，事业部部发展方向 1、    各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）；2、公司各类

定不系统化 现有程序只作有限的市场及经济分析高级管理、战略规划、事业部副总及研发中心合力制订新产品开发目标，以下为准则： 企业/事业部战略 市场与科技潮流 内部能力多职能参与的研发小组研发负责开发产品

定不系统化 现有程序只作有限的市场及经济分析高级管理、战略规划、事业部副总及研发中心合力制订新产品开发目标，以下为准则： 企业/事业部战略 市场与科技潮流 内部能力多职能参与的研发小组研发负责开发产品

结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍 组织结构及岗位17 18. 我们称其为直接增值活动直接增 值活动

结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍 组织结构及岗位17 18. 我们称其为直接增值活动直接增 值活动

结构变化表现为： 1、直接和间接增值链不断细化和完善； 2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系如何带队伍 组织结构及岗位17 18. 我们称其为直接增值活动直接增 值活动

4、集权和分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则 ◆现代企业组织结构类型：p4-5 直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、母公司子公司、企业集团、多维立体组织结构 ◆影响组织结构的因素：P8 1、信息沟通

首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。 其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权重>其他指标权

首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。 其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权重>其他指标权

否则将会影响业务的发展.不 足灵活、更适应业务个性好处完全独立的管理模式 如各事业部基本上是独立负责产品、供应以及市场部分，各事业部之间相对独立，大多数时候互相之间没有借势，有些资源不能共享。这种模式也不适合目前的电脑公司。我们以前有这种倾向

形成双重领导，使之难以适从。 我国大学和规模较大的中小学，很多采用这种组织模式。 14. （四）事业部制组织形式在组织活动中还可能存在这样一种情况：各部门分别从事某一领域的经营，彼此之间的业务范围有较

早是由通用电气公司发展起来的，到1997年时，U型结构在美国制造业占据统治地位。 10. （二）事业部制组织结构（又称M型组织结构） 这是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来

记 分 卡财 务 中 心公司办公室发 展 研 究 部人 力 资 源 部经 营 事 业 部资产管理事业部部门在公司目标体系中的位置 部门任务陈述 部门目标体系及考评手段（一年、两年、三年） 以平衡记分卡

Ｍ型组织结构Ｍ型组织结构( Multidivisional Structure)，又称事业部制。一种分权式结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立的利润中心。 利润中心按成品或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。

次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要 对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理 缺乏资本运作方面的职能

次上”，也许是由于职能设置的缘故，未能充分发挥”财务监督”职能，更谈不上”财务控制”，但这对今后事业部的建立至关重要 对集团下属的子公司由于授权不足和权责不清等原因，没有力量进行监督管理 缺乏资本运作方面的职能