香当网

管理人员:非管理人员（3） 1：5.5共1989人 77. 第四章、绩效考核的方法一、360度考核法 二、KPI考核法 三、BSC考核法 四、目标考核法 78. 一、总经理对“绩效考核”的看法 二、直线经理对“绩效考核”的看法

0% 20%净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面举例1（续）15 16. 生产处内部承包责任书职能部门举例：生产处 指标繁多，重点不突出；

制四、动态HRM咨询与创新实践 43. 1、绩效管理与考核评估 ◆考核的内容要点 ——工作业绩(KPI) ——工作态度 ——工作能力 ——三者之间的关系 工作能力工作态度客观条件工作业绩四、动态HRM咨询与创新实践

将评估结果记入精英人才培训计划（ETP)档案，并逐步建立起重点培养人才库。 58. 业绩表现的评估 - 关键业绩指标体系（KPI） - 兼顾发展潜力、协作能力、职业道德、组织能力等潜力的判断 - 自学能力强 - 悟性好 - 事业心强

系统 2、基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型） 3、基于任职资格的职业化行为评价系统 4、基于KPI关键业绩指标的考核系统 5、基于业绩与能力的薪酬分配系统 6、基于职业生涯的培训开发系统 41. *素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

整体语言风格绩效考核制定完善考核机制 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格有效KPI的制定 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格员工激励制度 此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格

及专案革新方面的能力 15. 2004年8月对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（KPI）进行考核30%示意 16. 2004年8月以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。以机修工段考评为例示意

0% 20%净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面举例1（续）15 16. 生产处内部承包责任书职能部门举例：生产处 指标繁多，重点不突出；

呈送各本部作為考核依據。1)承擔專案之成敗; 2) 10%~ 30% 之時間參與6 σ 專案; 3)依據年度目標及KPI 展開可行之6 σ 專案; 4)專案方向與績效估算; 5)專案進度成果之匯整與報告; 6)考核專案成員。6σ執行委員會6σ推動小組盟主

直线管理者必须具备绩效管理的能力 强调全面绩效管理的理念（绩效管理3C模型:明确性、能力、动力） 强调关键业绩指标（KPI）与能力素质指标并重，强调员工行为的转变 提倡承诺型的绩效文化 12. 12本次培训的目的通过交流共同提升绩效管理水平

0% 20%净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面举例1（续）15 16. 生产处内部承包责任书职能部门举例：生产处 指标繁多，重点不突出；

自己培养的领导者，其对恩华根文化的继承深度和广度都非常优秀。 将管理梯队的培养目标和绩效设计入部门领导的KPI系统，并占有相当的权重。 部门领导的绩效指标和其薪酬结构挂钩，体现激励和约束的双重功能。 34. Energy

---执行好愉快地做事---指令和规则 11. 角色认知存在的中 层价 值 以效益为核心，数字或KPI指标为纲。 中层的价值在于业绩产生，而非专业、能力等。 集合员工团队的力量，合理安排，达成绩效。 12

明确绩效管理的基本策略和管理框架； 运用战略平衡记分卡分解目标，确立接口； 根据主要业务流程选取关键岗位KPI； 通过培训让各级经理掌握方法； 最后与各级经理签定目标任务书，进行实际运用。10潘丽达讲稿 11

0% 20%净利润 销售收入 净现金流 净资产收益率财务指标2002年合同目标单位权重关键业绩指标（KPI）主要业绩审核方面举例1（续）15 16. 生产处内部承包责任书职能部门举例：生产处 指标繁多，重点不突出；

Slides-*薪酬系统设计中 内部公平的建立2-11-3 薪酬系统具体成份的设计：绩效工资目标绩效制：KPI（关键业绩指标）绩效制 根据员工岗位特点和工作性质，设计3-5个量化的工作指标； 确定这些指标的比例及考核评价方法；

x采购物流运作风险 由于通过EAS实施VMI管理，EAS不仅建立对整个库存作业过程中的运营管理的KPI体系，而且还会对lenovo供应商的运作表现（Vendor Performance）进行记录和评估

公司战略 企业文化 竞争力培育 “瓶颈”突破实践导向表现： 具体指标选择 指标权重分配 管理方式（KPI或过程控制？） 奖惩力度表现可口可乐与百事可乐的战略侧重 3M的创新文化 14. 绩效指标的角色对应性属于职责范围

43. 主任（经理）的日常管理工具执行计划表此表可以作为每位代表的销量进度跟踪，也可以跟踪每位代表的KPI指标进度，即重要绩效指标进度。43 44. 主任（经理）的日常管理工具此表作为销售业绩板的周/月汇

战略联盟合作计划“增值”的心态 关系建设 分享、分担原则 透明沟通以结果为导向的内部及客户计划 KPI 团队建设 技能规划与发展交叉职能小组 以产品/业务线为责任中心的组织构架 组织以服务客户流程为主