埃森哲为天汽集团做的《天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告》PPT97页
1. 天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告 2001年11月6日 2. *战略产生的基础:市场,竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件报告内容 3. *天汽集团所生产的产品的市场处于增
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1. 天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告 2001年11月6日 2. *战略产生的基础:市场,竞争和能力 新世纪的战略 新世纪发展战略的必要条件报告内容 3. *天汽集团所生产的产品的市场处于增
,着力培养爱国之情、砥砺强国之志、实践报国之行使爱国主义成为全体中国人民的坚定信念、精神力量和自觉行动。坚持把实现中华民族伟大复兴的中国梦作为鲜明主题伟大事业需要伟大精神,伟大精神铸就伟大梦想。要把国
长线直到门头沟,在长安街两边作为中央办公区,国家有关部委将迁到到这里。 长安街西延长线在2009年整治到首钢东大门 【首钢工业区改造规划已获批复,长安街西延长线石景山段2009年完成,中央新办公区建设尚待时日】★首
1. 重庆协信(控股)集团公司 中期报告 (讨论稿) 凯捷中国 2. © 2004 Capgemini - All rights reserved本次项目中人力资源体系设计的重点是协信的
否是办公室 12. 办公室管理-固定资产及低值易耗品管理各固定资产及低值易耗品需求部门填写采购申请报告,报交办公室 办公室审核后报请总经理审批 本着成本最低原则进行采购。专业性固定资产及低值易耗品采购应由相关人员协助采购
求申请表选择中介公司中介公司提交候选人报告决定面试人选初步候选人 名单面试人选名单初步面试面试并决定候选 人名单候选人名单面试意见候选人报告薪酬谈判招聘人员报告关于人选薪资 的建议5789101112招聘申请表4
绩效考评和员工能力发展项目建议书新华信管理咨询 北京 上海 广州 香港 2003年2月14日1 2. 1. 项目背景 2. 主要问题分析 3. 具体步骤 4. 工作计划 5. 新华信工作流程 6. 项目成员组成 7. 工作方式 8
1. 中远工业薪酬、考评建议方案此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可,其他机构不得擅自传阅、引用或复制。2002年7月7日,北京机密 2. © 2002 Bexcel Management Consultants
同类产品生产企业可供选择的企业很多,采购成本相对较低 专业化经营:市场的专业化分工愈来愈强,华能应突出自身的核心竞争力:产品开发和市场需求创新 从生产规模效应、投资额、生产能力、资产的可转移性、市场需
1. 联华公司标准型超市商品销售 一体化管理分析报告 (讨论稿) 2001年11月1 2. A. 是否该由业务员负责货架陈列管理 商品管理总部商品销售管理综述 商品销售各职能管理的分析 B.货架陈列管理方案
1. 2003年中国大陆PDP市场综述分析报告(节选) 2. 目 录第一章 市场综述 第二章 PDP市场总量分析 第三章 品牌市场份额分析 第四章 品牌畅销型号分析 第五章 品牌销售渠道分析 第六章 品牌价格分析
持会议)、人事负责人(支持与监督)、间接领导人(必要时)、其他有关人员(必要时)。 会议讨论的主要问题:听取直接领导人的考评意见;研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差20%人员的处理方案。
在每个岗位进行考核的同时,考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进行讨论以形成共识,并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪业务问题解决方案解决方案实施情况XXX部门经理月度考核记录-例子Roland
,持续推进两后生培训、庭院经济、电子商务等专项行动,40项中央专项巡视反馈问题完成整改销号16项。打好污染防控攻坚战方面,蓝天、碧水、净土、农村人居环境整治四场标志性战役全面展开,河湖长制各项措施全面
业务执行大盘操作营销策略:1、定制营销策略2、机动营销策略3、借力借势策略4、知识营销策略5、创新营销策略6、营销价格策略7、突出案名营销8、把握营销节奏 76. 销售策略创新:1、爆炸式销售策略自由之邑一期200多套在两个小时内售磬
企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告 2. *目录1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题 4、附录——诊断分析报告(全部) 3. *目录1、项目进度回顾 2、诊断分析报告的总结 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题
水泵市场规模—2000年全球水泵市场规模约为328亿美元资料来源:97年美国《金融时报》水泵市场预测报告北美洲 111.52亿美元拉丁美洲 32.8亿美元非洲 6.56亿美元欧洲 95.12亿美元澳洲 9
2002年6月19日湖南省委、湖南省人民政府在《关于加强人才队伍建设的若干意见》中,鼓励企业实行年薪制,明确提出对做出突出贡献的经营管理人才和技术人才实行重奖,可以年内新增利润为基数按一定的比例给予奖励。 2001年3月
投标管理流程成套投标 业务员内部专家组投标项目组投标管理 委员会投标决策可行?否是购买标书组建项目小组初步可行性分析报告初步评估综合评估投标草案准备标书总经理开投标保函签订投标协议审批审核财务跟踪、协助审批获得需求信息投标审核
的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动,而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳