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选人还是培养人？盖洛普：选对人比培养人重要 微软：微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价 企业：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低

七、人力资源管理实务—薪酬与激励 八、人力资源管理实务—落实的教育训练 九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长 十、新世纪人力资源发展的新课题 十一、结语课 程 大 纲 3. 为什么要学习本课程 消极意义：因为你不希望-----

稻盛和夫 3. 阿 米 巴 经 营 管 理前言： 阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到

报道等专业的市场调研报告数据库主要专业信息来源举例22 24. 根据不同的战略选择评估确定最终方案个人金融服务的关键成功因素良好的客户基础 多样化的服务渠道 高效的业务处理系统 较强的产品创新能力 良

行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 3. 一、薪酬现状分析1

贡献 兑现———— 奖励 5. 绩效管理的目标是： ·    留住——员工 ·    个人的目标————公司目标 ·    发展员工的————能力 · 6. 绩效管理的运行绩效管理是一个————————流程。

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择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分 主要岗位 技能/类型 数量个人集体外聘自行培养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质经营战略领导风格 5. 业务状况决

。 2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍 3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。 4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为

1. 能力素质模型设计 2. 在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David

1. MOTIVATING激励 2. 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

1. MOTIVATING激励 2. 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

效果 6. 我们如何建立我们的员工队伍工作由战略合作伙伴做，或外包/分包给第三方外部资源非核心团队核心团队工作由直接或间接的合同员工承担工作由IBM或下属公司的正式员工承担对我们的成功至关重要但能由外

Strategy短期效益中期效益长期效益 5. 企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功 能 层HR平台运作支持…

社会保险 - 员工福利 - 股权期权 一揽子薪酬计划：当期分配+延期分配 薪酬公式=当期收入最大化+未来风险最小化 3. 延期分配与企业发展战略（1）风险保障,以解除员工后顾之忧，提高员工的生产积极性;

新的人力资源管理问题人力资源的流动性大大增加 高层管理者与High Talents 普通员工 员工工作的稳定性与流动性 员工满意度与对公司的忠诚度 员工隐私问题 技术变革使得技能培训和再教育日益重要 Life-long Learning

企业人力资源管理师讲义（薪酬福利管理） 徐刚 2. < 案例> 人才流失的背后 某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展,员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅度每年以8%左右的速度增长.但是,此间集团公司的电

企业组织管理与领导艺术——第三篇（领导的艺术）---------变革型领导的基本实践示范2、制定很高的个人原则 行为榜样、举止正派 建立可信度 30. 企业组织管理与领导艺术——第三篇（领导的艺术）---

让绩效管理系统发挥效用的关键所在 如何传达我对员工工作责任的期望？ 如何让员工参与其中？ 如何开始讨论绩效不彰的主题？ 多久与员工会谈一次？ 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？ 5. 应有的认知建立绩效管理文化/精神

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