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工作报告制度 工作计划制度 进行相关制度培训 规范工作流程，整理描述详细的流程说明 根据流程要求调整组织结构观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策01-09-11702001LINING(BEIJING)-PREZ01

竞争对手如何反应；服务对象如何反应；会导致什么肃的财务结果；从中挑选最优方案作出实施计划，相京戏调整组织结构和运模式以友撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化，进行相应的调整 阶段一二三四五六七

7-06-11-Sales Organization 13. 各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向TCL： 由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制

构和组织结构：按照现代企业制度的要求，理清股份公司的产权关系，规范股东会、董事会和监事会的关系，调整组织结构以适应战略发展的要求，达到“决策科学、指挥有力、管理高效、制衡得当”的效果 资本运营战略：盘

工作报告制度 工作计划制度 进行相关制度培训 规范工作流程，整理描述详细的流程说明 根据流程要求调整组织结构观念与认识工作沟通制度与规范培训员工发展激励政策 72. 01-09-112001LININ

业务协调管理（开发建设、园区经营） 业务孵化、培育（创新管理）、产权管理 公司整体人员发展、业务协调 财务控制、监督 调整组织结构及功能设置，调整总部定位。对条件成熟的业务设立子公司管理： 延伸业务形成独立子公司 部分业务

*绩效管理一般流程企业要求 愿景 战略 绩效参考 顾客 竞争对手分析自我评审 关键过程考察绩效计划 业绩重点重整组织以支持业绩 绩效改善行动绩效考察 绩效标准 稳定 临时 绩效评价程序 1、提出标准 2、作出设计

*绩效管理一般流程企业要求 愿景 战略 绩效参考 顾客 竞争对手分析自我评审 关键过程考察绩效计划 业绩重点重整组织以支持业绩 绩效改善行动绩效考察 绩效标准 稳定 临时 绩效评价程序 1、提出标准 2、作出设计

*绩效管理一般流程企业要求 愿景 战略 绩效参考 顾客 竞争对手分析自我评审 关键过程考察绩效计划 业绩重点重整组织以支持业绩 绩效改善行动绩效考察 绩效标准 稳定 临时 绩效评价程序 1、提出标准 2、作出设计

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4、将各个部门组合企业，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构 16. 部门结构不同模式的选择P81、以工作和任务为中心来设计部门结构 其设计结果是直线制

完善签订业 绩合同2001年 具体指标 的确定完善指标体系01/1问题反馈与精调公司部门内部结构调整组织结构的运行与完善其它分公司的独立计划与发展公司组织结构调整已明确独立德 子公司结构调整模块1：合

7-06-11-Sales Organization 13. 各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向TCL： 由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制

发现并解决当前组织结构的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作挑战二: 调整组织架构为未来业务发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题

进程 4月27日-6月39日实施第二阶段进程 3月26日-4月26日工作重点组织架构调整人员结构调整组织架构调整到位，部门从47个调整为29个，实现了组织架构的扁平化，初步界定清楚部门职责 人员按照人

第四章 开普化工管理方略 ………………………………………………(107) 第一节 围绕股份公司调整组织架构 ………………………………………………(108) 第二节 领悟现代企业制度精髓 ………………………………………………(109)

根据内外环境分析制定金融控股公司战略、协调业务子公司分战略 获取、配置资源以实施、协助实施和监督实施各个层次战略 根据战略调整组织结构、组织流程，并对人力资源作出相应调整 根据战略实施情况动态调整、更新整个战略系统 内容 80

要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。 13. *三、走出困境的逻辑（续2）第四、激活

要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。 13. *三、走出困境的逻辑（续2）第四、激活

要求，确定基本组织方式与组织原则，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序；进而，调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。 13. *三、走出困境的逻辑（续2）第四、激活

*组织结构优化的原则组织结构必须服务于战略，有利于战略的贯彻落实 调整不是为了改变，调整是为了改进 不能因个别管理者的不称职，而调整组织结构使之适应 组织结构与组织中的人相互匹配，相互制约，但又不完全 基于现状，充分考虑潜在可利用资源