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经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。 DFL人事制度KPI季度管理人事制度1、必达目标与挑战目标2、岗位KPI考评制度3、薪酬制度4、调动、升格制度实施以季度为单位的成果

二、授权、补位与管理沟通 （一）授权 　1、授权内容 　（1）一般员工的授权； 　（2）低、中级管理人员的授权； 　（3）对高层管理人员的授权。 24. 2、授权的形式 　 　正常授权和特殊授权。 （二）补位 　　从理论上说，补位也是一种特殊的授权。

价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据 评价中心技术包括以下几种形式：

绩效评估 什么是绩效评估? - 管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作绩效表现。一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行。 具体工作 - 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标

益) 6. *绩效管理的战略定位通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略

com (海量营销管理培训资料下载) 薪 酬 支 持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩 分值的高低“能多能少” 3、逐步拉大员工收入差距 4、业绩导向的薪酬策略

旅行社范例: 步骤 1马克的初步清单 ... 成人休闲旅行者 出差旅行者 大学旅行者 大学教工与管理人员 公司旅行策划人员 发起团体旅行的组织 43. 旅行社范例: 步骤 2确定你的市场确定市场分割变

工作分析的目的-2获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。

讨论重点在议题，不着边际要拉回 预定议题时间表，会议议程严遵守 确认每项之议题，都要讨论不遗漏 12. 会中会议主席会议管理人人要有参与感，给予肯定很重要大会发言无机会，可以分组来讨论会场如果陷沉默，设法带动起话题整个会议过

信息系统 7. 战略卓越绩效事务性工作战略卓越绩效事务性工作“三角”到“菱形” 8. 重新设定HR管理人员的角色和目标管理咨询策略制订提供共享服务的合作方支持 客户服务 事件处理 项目操作/管理 机密信息处理

。 从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全球范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级经营管理人才短缺。 2、组织战略制定 从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期（比如五年）的战略规划。

一个公司的成败取决于其适应变化的能力。前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。 在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势，他们必须挣脱还必须感的羁绊，走过战略转折点。

7 8. 三、计划职能的基本程序 8 9. 1.环境分析方法SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(opportunities)

强制权力； 奖赏权力； 合法权力； 专家权力； 感召权力。 9. 管理跨度与组织层次 管理跨度： 是指一名管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。 传统的观点 主张窄小的跨度，以便对下属保持紧密控制。 现代的观点

。 从人才角度分析，考虑组织发发展需要，从全球范围内招聘录用人才突围国内高尖端科技人才与高级经营管理人才短缺。 2、组织战略制定 从市场、产品/服务、研发、人才等诸多角度考虑、制订、评审、最终确定组织一个较长时期（比如五年）的战略规划。

清洁落实前面3S工作，充分利用文宣活动，维持新鲜的活动气象 制定目视管理，看板管理的标准 制订稽核方法，奖惩制度，管理人员做定期和不定期检查实施要领： 26. 素养以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化

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离职对企业的威胁。由于工人对生产过程的了解只是集中到一点，在生产中的应变能力和协调能力较差，因此管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。 7. 3、注重个人能力的晋升制度 在美国受过较高教

衡量实际 工作 32. 最理想的控制含义：在偏差发生之前就被发现，预先采取必要的措施可能性不大并非所有管理人员都有卓越的远见并非所有的偏差都能在发生之前被预见最满意的控制含义：在偏差发生之后迅速采取纠偏行动

缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。 7. 直线职能制 特点：管理人员分为两类 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员； 一类只能