华海绩效管理培训
在公司内建立以战略（思考）为导向的高绩效经营和管理秩序设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励机制薪酬结合描述 建立以公司发展战略为导向的绩效管理体系，通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上
2012-02-08
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P62 P25 068罗兰贝格项目建议书标准模板
罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解问题的表现形式 战略方面(纵向,横向,定位,方法) 结构/流程(部门设置,流程设计) 激励机制 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 对本次咨询的要求各有侧重 高层/中层/员工
2011-12-03
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P30 激励性报酬计划
无投票权的新的股票持有者。 22. 3、限制性股票 限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指公司高级管理人员出售这种股票的权利受到限制，亦即经营者对于股票的拥有权是受到
2011-12-10
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P62 【课件】上海华彩-浙江华海药业股份有限公司-效管理培训-62页
在公司内建立以战略（思考）为导向的高绩效经营和管理秩序设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励机制薪酬结合描述 建立以公司发展战略为导向的绩效管理体系，通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上
2009-02-06
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P25 罗兰贝格项目建议书标准模板
罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解问题的表现形式 战略方面(纵向,横向,定位,方法) 结构/流程(部门设置,流程设计) 激励机制 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 对本次咨询的要求各有侧重 高层/中层/员工
2012-10-02
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P25 罗兰贝格建议书
罗兰贝格加深了对＊＊公司项目的理解问题的表现形式 战略方面(纵向,横向,定位,方法) 结构/流程(部门设置,流程设计) 激励机制 问题产生的原因 没有相应的经历 没有很好的总结 没有主次的辨别 对本次咨询的要求各有侧重 高层/中层/员工
2009-07-21
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P70 150企业人力资源体系变革与创新
基本保证。 第九条（晋升制度） 63. 工资、资金待遇制度，明确了各种待遇发放的依据与方法，是外激励机制形成的重要条件。第十条 （工资制度） 64. 职务（岗位）调动制度，明确了调动职务（岗位）的规则
2011-01-16
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P56 复企业集团管理培训
战略单元的发展规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效考评和激励机制 子公司/分支机构运作的管理和控制集团总部 战略业务单元 （SBU） 子公司/ 分支机构具体业务的年度计划、预算
2012-10-05
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P50 【课件】组织行为与绩效管理-49页
总经理持股比例很小，容易腐败，腐败动机容易产生，对腐败行为的限制较少 企业运做的高透明度 比较完善的立法和执法体系 比较完善和健全的激励机制日德型 （结构/ 多层型） 所有权集中于大财团 大财团交叉持股 腐败动机不容易产生，对腐败行为的限制较多
2010-10-18
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P80 人本管理与执行力
5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 30. 实行人本管理建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的管理环境 将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上
2011-11-11
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P56 电力事业部管理框架
； 加强电力事业部所辖电力资产的股权、债权管理的计划性和规范性； 完善对本事业部职能人员的考核与激励机制； 加强电力资产投融资运作能力的培养和管理人员专业素质的提高。 19. 第四部分 电力事业部的发展规划4
2011-11-01
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P33 061新华信---江苏移动素质模型咨询草案
总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价； 3. 总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足； ４．总部与地区公司在用人标准上不
2009-06-25
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P13 中学目标管理课题报告
发展，把被管理者（教师和学生）培养成科学技术和管理制度的工具。 3、目标管理的评价体系是共性的，激励机制也是共性的，管理对象的个性被忽略，其结果是让被管理者象批量工业化产品一样，规格一致，毫无个性。
2011-01-04
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P36 复旦张文贤-绩效管理
管理贡献的主要内容创业贡献（融资、筹资、投资、策划） 创利贡献（市场开拓、产品开发、） 制度创新（人力资源开发、激励机制） 发展战略（核心竞争力） 社会贡献（环境保护、公益资助、扩大就业） 34. 权利与责任的结合管理责任
2010-12-10
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P26 海尔的管理经验：从OEC
目标的协调一致 目标效果的评价--------闸口论 日清控制体系 日清的含义 日清的原则 日清的执行 有效激励机制 8. OEC管理法的构成目标体系 目标的分解 指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则
2010-04-17
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P25 企业组织管理模式设计
的三个层面 5. 六项技术与解决方法决策管理规范化技术与方法 组织架构设计运行规范化技术与方法 激励机制建设规范化技术与方法 流程管理规范化技术与方法 文化建设规范化技术与方法 员工发展管理规范化技术与方法
2011-05-09
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P20 快消品零售终端管理培训
3、终端监督管理者做定期的、不定期的走访市场，做客观的记录、评估，并公布结果，反映终端人员的工作情况； 建立竞争激励机制； 给于适当的培训机会； 最后优胜劣汰。 8. 4、回应：对终端人员所反映的问题，给予重视，给予会应；
2012-07-16
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P19 零售終端管理
3、终端监督管理者做定期的、不定期的走访市场，做客观的记录、评估，并公布结果，反映终端人员的工作情况； 建立竞争激励机制； 给于适当的培训机会； 最后优胜劣汰。 7. 4、回应：对终端人员所反映的问题，给予重视，给予会应；
2009-07-04
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P25 渠道销售系列能力胜任培训
与经营目标和战略相统一的能力体系经营目标/结果经营策略人员要求敬业的员工满意的客户基于能力发展 的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置 6. 项目目的 构建适应联想发展的专业序列能力体系 对现有人员进行能力盘点
2010-01-15
16741
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P19 零售终端管理_江苏隆力奇
3、终端监督管理者做定期的、不定期的走访市场，做客观的记录、评估，并公布结果，反映终端人员的工作情况； 建立竞争激励机制； 给于适当的培训机会； 最后优胜劣汰。 7. 4、回应：对终端人员所反映的问题，给予重视，给予会应；
2011-04-15
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