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of Highly Effective People －－Stephen R. Covey 销售培训 2. 销售培训时间管理时间管理面对的两个挑战： －－内部 指个人控制其行动的能力。 －－外部 指外部的意料之外的因素的影响。

34650342334520193内 部外 部信函调查总 计总 计问卷调查电话访谈当面访谈高级管理人员中级管理人员基层管理人员 员 工政 府 部 门科 研 院 所行 业 协 会用 户7777777711881183118183894

■移动通信的发展潜力非常，1998年预计全国新增移动电话1000万户，预计2000年达到4000到5000万户，并有可能在21世纪初超过固定电话数量 ■南京地区现有固定电话用户超过100万，而移动电话用户不足50万，潜力巨大 ■

11. 第*页一线营业员服务营销缺乏统一口径，业务术语不能客户化 各类单笔业务缺乏具体办理时限的要求 人员流失率高，业务能力和熟练程度有待加强 营业厅界面缺少优化整合，营业员多界面操作，影响业务办理快捷

形成统一的售后维修体系，以支持销售体系不断扩大的需求，同时为服务产品化打下坚实的基础。 现在我们对服务工作流程和规范的讨论，就是使每个人明了相关岗位之间的衔接关系，同时使各岗位工作人员了解自己在整个运作过程中

三天后 5% 三个月后 70 - 80% 三天后 50 - 60% 三个月后 4. 125销售业绩时 间库 存销售预估销售实绩目前存在的问题分析 5. 我们的目标 6. 技能知识行为环境环境 7. 目标管理

增加现有顾客的价值 通过产品或服务组合吸引新的顾客一、消费者分类 9. *二、如何描述目标消费者广泛的销售目标和具体诉求对象之间的差别可以从以下例子中表现出来。 “年龄在20-40之间有孩子的母亲”这一广

企业中的信息孤岛决策层市场部研发部采购部产品部销售部分/子公司拥有的信息重复冗余 信息得不到高效利用 遗漏、淹没重要的信息10 11. 非正规的情报系统失效人员的不断扩充 经营范围的不断扩大 技术的不断细分11

第三章：战略规划与发展目标 第四章：第一阶段总体战略 第五章：组织架构与品牌的整合 第六章：市场执行方案 第七章：销售组织方案 第八章：监控计划 第九章：风险与对策 附 录 3. 第一章：前 言 4. 前 言外部背景

这是什么？市场终端深层推广法： 是企业通过人员〈市场推广代表〉与零售商的有效沟通，控制市场销售终端，从而有效掌握终端资源，实现产品的最大化的销售。并通过人员的推广使本品牌产生人格化的吸引力，进而牢固品牌的积累。2上海梅高创意咨询有限公司

岗位的岗位描述，而目前存在着严重的置后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道

内容简明扼要，值得反复学习。 3. 渠道就是嫁接在销售终端和制造商之间的营销沟通桥梁。 就象足球赛中的“中场”一样，起到“后场队员”（制造商）向“锋线队员”（销售终端）输送“炮弹”（产品）的作用。一、何为渠道

美国电子线路公司绩效评估二级指标维度目标考评指标创新学习技术领先开发新一代产品所需时间制造过程中的学习能力产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%以上产品的数量市场创新针对竞争的新产品上市时间内部流程技术进步能力具有竞争力的生产程式制造水

招聘与甄选招聘：是通过各种渠道将与公司所需职位能力素质相关的人员吸引到公司成为候选人的过程 甄选：是通过有效的测试和测评手段，从众多候选人中选取目标职位最合适人员的过程 7. 招聘甄选的理论基础工作有绩效具有工作

战略模式选择 华能主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率 战略目标 以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标 驱动模式

1. 营销组织结构设计– 侧重于多产品的销售组织设计 – 2. 内容 页码A. 营销组织的基本类型 3 B. 营销组织设计的基本原则/方法 17 C. 营销组织设计的基本内容 43 3. A. 营销组织的基本类型

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薪酬调整实施原则 3. 考评激励体系设计原则山谷蓝/泰科曼公司 考评激励体系设计原则以激励完成销售任务为核心以激励支持销售为核心支持部门业务部门由于不同的职能部门和岗位担负着不同的职责，也为客户提供助不同的价