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诊断分析补货结构 诊断分析功能架构 方案导入补货模式导入43 44. 以往做法： 以成本为基础定价 制定竞争性价格计划 顾客视点定价系统： 以客户购买视野为基础 决策何等价格顾客愿付最优 采购分析 功能架构 诊断分析补货结构

项目的商业属性（辐射型、中间型或内向型） 主力店的带动效应（一般主力店与其辐射区域面积比为1：1.5） 竞争性项目对项目规模的影响 市政规划对项目片区商业规模的影响 项目自身条件对规模的影响等。 社区商业规模定位

药品涨幅回落，将呈合理平稳增长 贵重、进口及合资品种影响较大 质同而价低的国产品市场将增长 定点药店与门诊药房有互补 ——竞争性 病人可选择社保医院，医院间竞争机制 对农村影响较小 北京金思得管理顾问有限公司 19. *企业如

率（-2.63%） 资本回报率（-199.37%） 回报时间？ 未来前景？环境风险（立法、经济、竞争性、监管） 管理风险（人员、组织、能力） 交割风险（经营、技术、新产品、策略） 财务风险（流动性、利

的竞争力，和缺陷（在第2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。33

自身的分销渠道； 61. 液态有机化工原料尝试性进入的品种选择市场供给短缺的品种； 生产成本缺乏竞争性的品种； 产品质量难以满足要求的品种目前有机化工原料进口量或增长速度较快的品种分布我国有机化工原料

去除衰弱的业务 - 摆脱所有非核心业务 - 剥离一个或多个核心业务 成为一个跨国、跨行业的企业。 - 在全球的竞争性核心业务上成 功地超越国际上的对手 - 通过跨国多角化获取战略匹配 利益，赢得一种竞争优势 清算/关闭那些不能出售的亏损

品质：0次品，优质产品的可靠性等 付运：按顾客所要求的日期准时纳品 回应：准时订单，有能力面对需求的增加 价格：作竞争性的价格，预期价格调低 服务：额外的服务定期会议何谓顾客的期望？2.制造品质系统及实践的期望 完善的QS程序及实践ISO、QS

企业项目概览为客户制订核心业务 制订新业务模式 制订电子商务策略为客户制订业务发展策略 提供市场发展趋势分析，竞争性成功因素和不同类型的财务模式为客户实施一套新的管理软件系统，从而提高货物运输的有效性和SAS对市场

公司并没有有效的品牌运作战略，并在实际经营中有效地利用品牌来竞争。 9.相当数量的员工实际上抵制甚至公开反对竞争性的人力资源管理制度。 10.大多数员工并没有特别在意节省开支，不能接受严格的成本控制约束。 11.

项目的商业属性（外向型、中间型或内向型）； 主力店的带动效应（一般主力店与其辐射区域面积比为1：1.5）； 竞争性项目对项目规模的影响； 市政规划对项目片区商业规模的影响； 项目自身条件对规模的影响等等。 14.

行政法规另有规定的除外。 行政机关在行政审批过程中需要委托中介服务机构开展技术性服务的，应当通过竞争性方式选择中介服务机构，并自行承担服务费用，不得转嫁给市场主体承担。 48. 政务服务《优化营商环境

43. *人力资源规划形成模型 外部环境影响因素 政府要求，法令和法律 工会 经济状况/国内和国际 竞争性 劳动力的构成 组织的定位 人力资源过程 人力资源的获取 均等就业机会 人力资源规划 工作分析和工作设计

全球98家银行 信用管理 金融消费者信贷的信用备份 信用证和银行信用风险批准 现金管理 通过竞争性投标选择银行 战略：如可能，每个国家一家银行 所有业务将现金收入集中在同一家银行（现金上交）集

企业知名度高 较强的市场意识劣势 目前缺乏经营种子业务的经验 没有相关的销售渠道 缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及能力要求 需要高效的组织结构 建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素质、技术能力强的人员43

的竞争力，和缺陷（在第2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。33

作与责任的象征。由以下三部分组成： 工资 奖励 福利薪酬制度概述 77. 合理的薪酬制度公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性薪酬制度概述 78. 个人经济报酬的主要决定因素 工作定价个人经 济补偿组织

4. 取得客户垂青将马上削弱竞争者 5. 可按客户需求定制，避免成为“大路货”的风险 6. 解决了竞争性价格和高利润之间的矛盾 7. “更便宜，更好，更快。”新业务的七大特征 83. 第五篇 协同作战协同作战

去除衰弱的业务 - 摆脱所有非核心业务 - 剥离一个或多个核心业务 成为一个跨国、跨行业的企业。 - 在全球的竞争性核心业务上成 功地超越国际上的对手 - 通过跨国多角化获取战略匹配 利益，赢得一种竞争优势 清算/关闭那些不能出售的亏损

大型国有企业，可以由财政增加投资，缓解债务，并要求企业订立还债条件。对于数量众多、国家不必控股的竞争性企业，以及部分过度负债、经营不善且国家需要控股的大型企业，不能单纯地考虑注资，而应将注资与产权产业