安达信绩效管理体系评估
于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
2009-02-05
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P75 P75 【课件】安达信-国泰绩效管理分析培训
于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于： 只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向 仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视 只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导
2012-07-22
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P116 策略大師
策略大师万可·波特谈“策略” 营运效益不是策略:问题的症结出在企业常将营运效益与策略混为一谈。 为了追求生产力、品质与速度，管理工具与技术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理等。 7. 附录一
2009-01-22
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P79 平台KPI培训(张博)
有针对性的提出指导意见。它还能让上级经营者清楚地看到下级经营者的问题在哪里。 KPI是一个重要的管理工具 41. （3）它是一个总结的工具。 它要求经营者按照价值树这个统一语言来总结自己的工作， 有助于管理人员的成长。
2011-06-24
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P100 PMP_PMBOK图解项目管理(完整版_经典!)
变更控制会变更请求状态（更新） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）4.5 实施整体变更控制吴永达 88. 主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构
2019-04-08
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P101 集團型企業財務管理模式探討
根据岗位和业务级别，检查是否在适当的级别授予适当的权限和控制责任 (3)改进的方法 需采用什么措施或管理工具加以改进 66. 设置财务控制程序的方法（三）风险自我评估的基本程序： 4、跟踪实施、检查和反馈结果
2009-01-26
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P70 绩效考核实务
节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工
2010-02-02
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P86 5S管理与推行
不消．為了使繁復的整理工作能按步就班、循序漸進，必須在實施之前加以規劃，並透過一些管理工具來配合執行，而這個管理工具就是〔紅標作戰〕． 3-1-2紅標作戰的實施步驟： 一、成立〔紅標作戰〕委員會（或小組）
2012-02-18
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P79 35【咨询报告】麦肯锡-上海环保集团人力资源规划
职位等级系统 薪酬系统 1 3. 设计岗位定义的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责
2010-01-24
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P42 寿险行业数据架构规划与数据治理ppt
理管理原则 (Principle)管理流程 (Process)管理组织 (Organization)管理工具 (Tools)方法论 （Method）*MetaM：根据业务规则变化，识别系统需要改变的部分，评估改变部分对
2018-12-21
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P79 03麦肯锡《上海环保集团---人力资源规划详解》78页
职位等级系统 薪酬系统 1 3. 设计岗位定义的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责
2012-07-16
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P79 【实例】神州数码-沈阳平台KPI培训 79页
有针对性的提出指导意见。它还能让上级经营者清楚地看到下级经营者的问题在哪里。 KPI是一个重要的管理工具 41. （3）它是一个总结的工具。 它要求经营者按照价值树这个统一语言来总结自己的工作， 有助于管理人员的成长。
2009-01-06
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P79 【咨询报告】麦肯锡-上海环保集团人力资源规划-78页
职位等级系统 薪酬系统 1 3. 设计岗位定义的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责
2010-09-23
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P108 6S与战略管理(NF)
系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具战略管理工具战略管理系统 14. 一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……创新管理模式利润中心甲利润中心乙利
2011-10-03
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P79 人力资源规划详解
职位等级系统 薪酬系统 1 3. 设计岗位定义的基本原则资料来源： 麦肯锡分析岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责
2011-02-23
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P96 咨询的程序与项目建议书96
最终报告 制定 下一步计划 撤离 23. 管理咨询一般研究方法感知需求 正确提出问题建立假设系统 选择管理工具收集数据信息 与事实系统梳理 与分析信息得出分析结论 提出可行方案敏锐感知客 户需求 与目标客户
2010-04-17
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P70 远卓的咨询报告
如何架构（外部化、内部化等）；部门是否重新定位（核心业务、新兴业务、候选业务？内部服务关系等）；管理工具是否需要改进（预算、权限、经营预警、事务流程、制度等）；项目管理、知识管理是否需要加强；薪酬及激
2012-03-02
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P100 华为发展之道与华为价值评价系统PPT
回归经营的本质：经营价值。客户客户、人才价值、资本价值。 回归管理常识：将管理常识做到位，最简单的管理工具是最有效的管理工具。 回归管理基本功：最优化、简单化、规范化、标准化 6. 对标学习的态度华为学习I B M
2019-04-23
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P51 科尔尼给方正作的咨询方案(1)
缺乏完善的系统分析 缺乏必要的知识共享制度，避免重复开发的程序不稳定 程序代码文档管理缺乏配置管理工具，依赖手工，项目结束后无完整的文档资料供客户及今后的项目开发参考 缺乏必要的工程质量测量工具或指标
2011-05-20
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P95 昆山软件园战略定位与整合营销传播项目建议
37. *完善配套支撑服务体系建立公共技术服务平台，提供以下服务： 测试工具 配置管理工具 项目管理工具 质量管理工具 建立软件出口服务体系 建立软件人才培训体系 建立软件企业工程管理咨询认证体系 建立软件产品测试认证体系
2012-01-02
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