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定并落实控制措施，将风险尤其是重大风险控制在可以接受的程度。企业在选择风险控制措施时应考虑： ⑴可行性；⑵安全性；⑶可靠性；应包括：⑴工程技术措施；⑵管理措施；⑶培训教育措施；⑷个体防护措施。与双防有关的基本概念

什么是有效测试方法？有效的招聘测试方法成本有效 收益>成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性正确有效 测试与工作相关

财务管理制度制定时，应遵循国家有关法律规定。 适用性 考虑企业生产经营、市场业务管理的特点和要求。 可行性 财务管理制度应对经济业务的处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行。 健全性 财务

管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性方 向 管 理 群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破

四、业务层面之六——建设项目控制 一、不相容岗位：项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计。 二、主要风险点：立项缺乏可行性研究、违规或超标建造、概预算脱离实际、招投标

角区域，至少要在苏南地区寻找到市场的空白点，规避与成熟的大规模专业市场形成同质竞争可行性原则招商定位方向必须具有可行性，可操作性要强可操作性原则产品的定位必须满足易招商、易成市、易产生人流、物流、现金

能为人看到或听到的各种举动。 * 根据行为得出的反馈具备可行性。 判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。 * 根据主观判断得出的反馈不具备可行性 。 75. 正 规 的 激 励 加 薪 津

产品设计和开发小组可行性承诺（这是QS 9000的强制性要求） 在这一时间，横向职能小组应确信所提出的设计能制造出满足顾客要求的产品。 一旦确信这一点，横向职能小组的成员必须在小组可行性承诺上签名。38

分，量化指标可行性高 企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施 企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握 战

成本降低率、客戶滿意度、人事流動率…等 98. 如何訂定KPI數值從整體目標及上司要求來決定 從可行性分析來規劃 參考過去的數據與經驗 考量部門間的協調合作程度 積極展現企圖心 建立可衡量的基準值 99

8 陈胜群：主题，成本动因；内容，成本元的构筑 97.8 张曷：主题，作业成本法；内容，企业应用的可行性 97.8 陈婉玲等：主题，管理会计信息系统；内容，计算机 的运用方式 97.10 王化成、杨景岩：主题，基础理论；内容，战略管

。 42. *问题及措施（一）债务重组方案的可行性及需采取的措施？ 积极实施政府、工行、紫金高层等方面的公关，确保前述债务重组方案成功 土地重组方案的可行性及需采取的措施？ 运用南京市“三联动”政策，

考核而鸡飞狗跳。同时，在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，考核者需要向被考核者明确

料，进行设计分析及可行性调研 如：收集与设计任务有关的资料与信息，用以研究使用者的功能需求、精神需求、心理需求等 ;同时，还要研究委托任务书、相关条件、资料以及法规法律等，对可行性进行评估。 38.

关键业绩领域 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平

管理信息系统的开发过程一般分为四步：系统规划、系统分析、系统设计、系统的实现与评价。详细步骤如下：系统请求、系统调查、可行性研究、可行性报告的批准、数据收集、数据分析、系统的详细设计、编写计算机程序、调试、系统切换和运行、系统评价。

管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出 专业知识与经验、主动性方 向 管 理 群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素 管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的重大突破

对原房地产估价结果进行复核或鉴定，所以也需要房地产估价。 在房地产开发经营中，从房地产开发投资的可行性研究到开发完成后的房地产租售等，也都离不开房地产估价。有时还需要把房地产的购买价格在土地和建筑物之间进行分配，这也需要房地产估价。

3、了解企业人力资源规划，作出薪酬计划测算书； 4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查计 划的可行性。 5、汇总各部门的薪酬分配计划，调整后确定计划上报批准。 68. 制定薪酬计划的方法 ·从下而上法

特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？