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Inc.Page *以能力素质为核心的战略性人力资源管理 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 24. lalala© 2002 BearingPoint, Inc.Page

撰写岗位说明书 评估岗位价值 制定薪酬管理政策 确定薪酬结构 确定薪酬水平 进行薪酬调整制定绩效考核办法 实施绩效考核培训管理人力资源管理 信息系统制定培训计划 实施培训 进行培训评估建立并实施人力资 源管理

展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动

5. 绩效考核制度绩效管理项目主要内容企业愿景和使命企业战略规划CSF财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ 6. 绩效管理循环战略规划绩效考核经营管理 目标与计划绩效监控考核结果用于

展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动

职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整 体经济效益合理挂钩成为可能。 职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待 遇制度挂钩。 它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。 因而，促进人力资源的开发利用。

2宜根据自身业态、经营项目、供餐对象、供餐数量等，建立如下食品安全管理制度： a）食品安全管理人员制度； b）从业人员培训考核制度； c）场所及设施设备（如卫生间、空调及通风设施、制冰机等）定期清洗消毒、维护、校验制度； d）食品添加剂使用制度；

职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整 体经济效益合理挂钩成为可能。 职能工资留有充分的接口，可与人事考核制度和人事待 遇制度挂钩。 它结合了职务和人两方面的因素，突出个人的工作能力。 因而，促进人力资源的开发利用。

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5. 绩效考核制度绩效管理项目主要内容企业愿景和使命企业战略规划CSF财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ 6. 绩效管理循环战略规划绩效考核经营管理 目标与计划绩效监控考核结果用于

治条例》及卫生部相关政策性规章、文件等。 28. （二）教育法律法规及及法规性文件： 《学校卫生工作条例》：学校卫生工作的基本法。 1990年6月4日经国务院批准，由国家教委、卫生部颁布。 明确了“教

“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，

？ 6. 管理者经常遇到的困惑？思考为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？ ？ 7. 管

收获20%投入关键绩效指标(KPI)Key Performance Indicator 是指把绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法

２、提出考核标准３、说明起点行为用书面形式编制 ，让送、学、教三方 心中有数。测验内容必须与培训目标 ， 即用 目标、行为、标准 学员。但测 验题要 于施考题，形成 ，便于 ， 从而提高考核的 和 。因受训者培训前

技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。 领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励。 管理变革与变革管理 24. 三分钟热情 怀疑印证 灰色情绪 看客心理 考试心理 变革失败的文化原因有

1、泰勒的理想动作/时间研究，确定工作方法与内容 根据工作客观性，选择与培训工作者 利益驱动（差别计件工资） 人事职能工头进行评价考核 提高工作效率，使劳资两利 4. 自由竞争走向寡头垄断 规模经济 价格战 利润率下降2、时代背景（1850年以后）

存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算的概念 8. 计划与预算的作用战略上 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接

划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍