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HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素 5. 关键影响因素成功的 战略高效的 组织有效的 营运 6. 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 7. 组织工作的重要性在提高发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快

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近三年经审计的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表。 5.本年度及最近月份存借款及对外担保情况 6.税务部门年检合格的税务登记证明和近2年税务部门纳税资料复印件 12. *127.合同或章程（原件及复印件）

财务资源和生产资料资源管理11. 环境保护方案管理和实施12. 公共关系管理13. 改善和改变过程的管理营运流程管理及系统支持流程5 生产和配送 产品及提供 服务6 服务性机 构提供服务管 理 过 程组 织方

“什么是战略？”（M•波特，1996） * “战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）。营运效果 是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做 得好。 太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：

“什么是战略？”（M•波特，1996） * “战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）。营运效果 是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做 得好。 太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：

1. 20XX工作计划总结报告PPT模板Work plan summary report汇报人： 小杨老师. 2. CONTENTS目 录工作总体描述Part 01计划完成目标Part 02项目跟踪监控Part

6. 绩效管理系统的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争5

第二节 基本财务比率变现能力比率 负债比率 资产管理比率 赢利能力比率短期偿债能力 长期偿债能力 营运能力 获利能力 14. 一、短期偿债能力分析偿债能力是企业对债务清偿的承受能力和保证程度，即企业偿还全部到期债务的保证程度。

达到“门对门”运输，解决任何物流挑战。 发展物流计划并执行。 为客户提供客户关系管理。 32. 运输情况提供全球性的多式联运。（包括铁路，公路，海运和航空） 由于是非资产拥有的物流企业，CHRW更注重于

1. 机密中国企业如何改善业绩管理2002年中国人力资源发展高层峰会演示材料2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2. 内容麦肯锡公司简介

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1. 开拓业务增长的战略机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。讨论、培训文件 2. 今日议题远景目标 企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示

典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1

行战略定位 根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构 确定所属国有企业对国资委的报告流程 确定对企业高管人员的选拔和考核模式 确定对国有资产高管人员的激励机制 确定企业高管人员的薪酬结构

目 录LEGEND服务队伍结构与联系方式 客户服务原则 服务范围界定 工作程序与流程 工作时间与收费标准 定期服务项目及工作时间 常用工作表 3. LEGEND服务组组织机构 4. DDB服务人员联系一览表

1. 2002年3月12日 上海此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密明确战略定位、完善管理体系、构建企业核心竞争力，支持企业健康、持续、稳定的发展 —

讲座的内容财务报告与财务分析报告的区别…………56 财务报告的构成……………………………57 财务分析报告的内容………………………58 财务分析报告的构成………………………59 编写财务分析报告的要求…………………60