平衡计分卡
对工作计划取得共识进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议绩效报告 工作计划 最终评估报告准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划输出挑战性目标 可行性分析 绩效合约
2012-03-01
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P26 P25 罗兰贝格的财务解决方案
资产分块管理制度投资回报率分解投资回报率分解资产回报率税后净利润资产销售收入净利润率其他业务收入资产周转率投资收益毛利率固定资产周转率营运资产周转率税项营业与管理费用率8 9. 2.全面预算管理制度全面预算的意义 管理合同 通过制定详细
2011-07-20
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P25 羅蘭貝格--的財務解決方案
资产分块管理制度投资回报率分解投资回报率分解资产回报率税后净利润资产销售收入净利润率其他业务收入资产周转率投资收益毛利率固定资产周转率营运资产周转率税项营业与管理费用率8 9. 2.全面预算管理制度全面预算的意义 管理合同 通过制定详细
2012-06-18
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P25 罗兰贝格—某大型企业集团财务解决方案
资产分块管理制度投资回报率分解投资回报率分解资产回报率税后净利润资产销售收入净利润率其他业务收入资产周转率投资收益毛利率固定资产周转率营运资产周转率税项营业与管理费用率8 9. 2.全面预算管理制度全面预算的意义 管理合同 通过制定详细
2012-08-18
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P58 财务基本培训
供货商/贷款人 短期免息贷款 现金折扣 33. 人力资源人员如何应用财务报表首先应理解公司的业务和行业情况以便理解和应用相关数字和比率，并应用这些信息设计激励方案。 处于初创期或衰退期的企业，会尤其重视现
2011-12-21
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P11 11、财务危机预警分析
率归于五类：流动性、获利性、杠杆、偿债能力、营运。 7 8. 多变量模型（续2） 然后从每一类中选择一个代表性比率加入模型。这五个比率是： X1 = 营运资金/总资产； X2 = 留存收益/总资产； X3
2011-09-18
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P84 麦肯锡——建立成功的财务管理体系
本或大于其它投资机会的回报5 7. 中国某集团似乎在创造价值销售收入 人民币亿元 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润 人民币亿元199319941995年递增率=26%6
2010-07-14
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P84 建立财务管理体系
本或大于其它投资机会的回报5 7. 中国某集团似乎在创造价值销售收入 人民币亿元 资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润 人民币亿元199319941995年递增率=26%6
2010-06-16
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P16 财务报表分析培训
的投入，冒适度的风险，获取更大的收益。 三、例外管理的原则 通过分析发现企业的异常或“例外”的财务情况，把管理层的注意力焦距于偏离“轨道”的问题。3浩瑞企业管理咨询有限公司 4. 财务报表分析的意义（续）四、绩效管理的观念
2011-06-18
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P84 如何撰写商业计划书 (2)
公司基本情况 合作者人员方面的问题 有关产品技术方面的问题 有关产品市场的问题 有关财务方面的问题 15. http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 公司基本情况公司的名称是什么？是什么类型的公司？
2012-12-03
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P84 如何写计划书
以中科招商创业投资公司向融资者提出的问题表（5个方面40个问题）为蓝本 公司基本情况 合作者人员方面的问题 有关产品技术方面的问题 有关产品市场的问题 有关财务方面的问题 15. 公司基本情况公司的名称是什么？是什么类型的公司？ 公司的投资总额是多少？何时注册？
2012-01-21
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P17 JAC品牌营销整合二
立消费者与品牌之间的优良关系为目的，建立起聚合型的高效、减省、便捷的营销运作管理体系，达成企业高值营运目标！ 8. 7专题研究tangdu@jac.2001.6集成 如同60年代集成电路板的发明，使电
2010-08-01
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P81 投资银行培训基本知识篇
暂行办法》（国资企发【1994】81号）中的“第二条 组建股份公司，视投资主体和产权管理主体的不同情况，分别构成‘国家股’和‘国有法人股’。国有法人股是指具有法人资格的国有企业、事业及其他单位以其依法
2010-09-15
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P21 舟山医院信息化建设
门诊医生工作站 住院医生工作站 护士工作站 静配中心 皮试管理 管理信息系统 门诊收费 住院收费 门诊管理 住院药房 门诊药房 药库管理 财务管理 手术管理 麻醉管理 医技管理 医保管理
2020-08-26
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P46 贷款资产组合管理
明确通知管理机构和负责放贷的人员 由管理机构进行落实、执行和推广 确定政策例外程序 7 8. 良好的贷款政策可以在管理发生变化的情况下，推进银行的业务增长，改进借款理念 促进稳定，因为该政策可以向贷款单位提供参考标准 加强透明度，最大限度地减少与借款原则有关的混乱状况
2010-04-07
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P15 执行力培训ppt
6. 四（一）人员流程 人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。
2009-04-23
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P42 毕马威--上海电力企业资源计划管理业务流程
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值. 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合
2011-10-14
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P42 毕马威上海电力业务流程重组培训
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值. 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合
2009-01-22
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P42 上海电力企业资源计划管理业务流程重组培训
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值. 如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合
2011-03-26
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P13 【课件】绩效管理体系,薪资与职工股的设计-12页
： 如何用绩效体系将企业的营运目标与企业内每个部门直至每个员工的表现联系在一起？ 绩效体系和薪资体系的交叉点在哪里？ 如何分配职工股？ 怎样的组织结构才能有效地支持倍达的营运目标？ 为了能更快的使公司
2011-12-04
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