非财务人员财务管理策略和方法
告 10. 转轨 变型一个中心:企业价值最大化两个基本点:法人治理、财务管理 三个到位:经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡:股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革:业绩评估、财务导向、财务报表、风险
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告 10. 转轨 变型一个中心:企业价值最大化两个基本点:法人治理、财务管理 三个到位:经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡:股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革:业绩评估、财务导向、财务报表、风险
包括: 1.工资、薪金所得; 2.劳务报酬所得; 3.稿酬所得; 4.特许权使用费所得; 5.财产租赁所得; 6.财产转让所得; 7.利息、股息、红利所得; 8.偶然所得。全员全额扣缴申报的概念 1全员全额扣缴申报的范围
(3) 三级市场:卖给个人后的再次转卖、出租及抵押。 中介机构:服务于三级市场,它是业主与购买者或租赁者之间的桥梁。受理的对象分散无系统,仅强化销售实施,提供大量的信息,是单枪匹马独立作战,是被动营销。
相应职能 销售公司负责营销策划 项目公司产品定位等职能独立 成本管理 项目策划部负责目标成本制定 合同预算部负责预算管理 缺乏全成本管理职能 工程技术管理 目前项目管理部负责小型项目部的工程技术管理,项目公司相对独立
都直接影响到公司的发展。 初期投资78万。 21. 财务分析报表各项费用表(单位:元): 办公场所租赁装修费用100000水电费(月租)300运输费(月租)1500购买各种设备300000薪 资(月薪)75000医
法律法规1.《中华人民共和国物权法》 2.《中华人民共和国合同法》 3.《物业管理条例》 4.《物业服务收费管理办法》 5.《商品房屋租赁管理办法》 6.《业主大会和业主委员会指导规则》 7.《住宅室内装饰装修管理办法》
单位:亿元单位:亿元单位:亿元 6. 全聚德的连锁经营走到现在,面临重新考虑连锁经营模式的问题一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。全聚德在近十年的特许经营发展历程中,既有对连锁经营大好前景的向往,又有
竞争分析……………………………………………….. 10 第十部分 财务计划……………………………………………….. 12 第十一部分融资需求风险资本退出…………………………….. 16 第十二部分 风险分析……………………………………………
竞争分析……………………………………………….. 10 第十部分 财务计划……………………………………………….. 12 第十一部分融资需求风险资本退出…………………………….. 16 第十二部分 风险分析……………………………………………
城市规划服务允许设立独资企业准许外商进入中国的房地产及服务行业,高档公寓写字楼外商不许独资 收费和合同为基础的房地产服务仅限于合资企业形式,允许外方拥有多数股权 建筑设计服务(CPC8671)及工程服
城市规划服务允许设立独资企业准许外商进入中国的房地产及服务行业,高档公寓写字楼外商不许独资 收费和合同为基础的房地产服务仅限于合资企业形式,允许外方拥有多数股权 建筑设计服务(CPC8671)及工程服
城市规划服务允许设立独资企业准许外商进入中国的房地产及服务行业,高档公寓写字楼外商不许独资 收费和合同为基础的房地产服务仅限于合资企业形式,允许外方拥有多数股权 建筑设计服务(CPC8671)及工程服
资本提供者 股东 国家,省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报5 7. 中国某集团似乎在创造价值销售收入
资本提供者 股东 国家,省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报5 7. 中国某集团似乎在创造价值销售收入
资本提供者 股东 国家,省级或地方政府 雇员 机构 私人投资者 债权人 银行 机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报5 7. 中国某集团似乎在创造价值销售收入
国际结算的传统方式 汇付、托收和信用证 第三篇 国际结算中的单据 运输单据、保险单据和商业发票 第四篇 国际结算中的融资担保 银行保函、备用证和福费廷 4. 4 参 考 书 目国际结算(第4版) 苏宗祥、徐捷 中国金融出版社
本 营运资本需求--------短期融资? 不断更新,与企业共存,本质是长期的,匹配战略下,应当由长期负债或权益资本来支持 更好的经营循环管理来提高流动性 长期融资增加 固定资产净值减少 营运资本需求减少
公司并购的实体法律要求 公司并购的程序法律要求 国家对并购公司的控制 并购前的适当谨慎与披露 并购合同的订立与律师的作用 并购合同 律师的作用 并购中存在的问题 案例——高盛公司的成功之路目录 3. *并购的交易形式比较
会失败购并失败的典型原因 6. 造成购并失败的三个普遍因素战略、价格与整合战略不一致整合不成功融资不当出价太高谈判中放弃了最关键的利益选择不恰当的兼并对象战略价格兼并后 整合低高重要性因素资料来源:BCG客户调查举例:BCG研究
控制 被动的市场开发方式,造成在国内市场网点分布上的的散乱局面 加盟招募过程中对店址的选择和加盟商的考察不科学不全面 特许加盟合同内容不完善,执行不力,由此带来众多问题 缺乏样板店的建设,不利于特许经营标准化体系的建立 集团总部与加盟商之间没有建立一种战略伙伴关系