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保持与合资方密切沟通与交流, 确保公司的战略目标的一致性 负责公司对内、对外所有权限范围内的重大问题决策 签署公司所有重大合同，控制法律风险 营造健康的企业文化和积极向上的工作氛围 制定公司高层管理人员的业绩考评指标，评估高层管理人员的业绩

1. *深度营销系列培训 区域市场管理实务 2. *区域市场开发与管理实务区域市场规划与渠道设计 终端网络建设 市场维护管理 库存管理实务 3. *合理的渠道规划渠道合理规划 合理的渠道结构（层次、广度和管理规则）

1. *深度营销系列培训 区域市场管理实务 2. *区域市场开发与管理实务区域市场规划与渠道设计 终端网络建设 市场维护管理 库存管理实务 3. *合理的渠道规划渠道合理规划 合理的渠道结构（层次、广度和管理规则）

合理调配人员和设备，提高资源利用率； 降低仓储成本 50. 2、步骤： （1）确定需求：市场供需信息；储存合同； （2）考查库存能力 容量；机械化程度；经营方式；管理方法；员工素质；外部条件；安全措施。 51

材料内容 客户需求管理 市场管理流程 预测流程 IPD管理体系 任务书开发流程 概念、计划阶段流程 系统设计概要 业务计划开发 开发、验证、发布阶段流程 产品开发 营销计划流程 生命周期阶段流程 IPD客户化流程

约占案例题分值的70% 左右 52~56分 2. 2K320010 市政公用工程施工合同管理 ★案例考点： 1 招投标、总分包关系、合同关系、合同变更 2. 工程索赔（程序、内容、带网络图的索赔计算、常跟进度管理一起考）

产品服务的生产部门的大部分业务外包，注重建立自己的销售队伍，并将协作单位纳入自己的经营轨道。 2、公司经营的核心能力仅是综合物流代理业务的销售、采购、协调管理、组织设计的方法和经验。 3、注重业务流程创新和组织机制创新

所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2. 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩

所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2. 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩

外聘讲师不了解公司战略、管理流程和核心文化，对课前访谈不重视; 7.迷信讲师背景，讲师缺乏专业训练，课程设计与课程实施实力不足。 19. *二、培训中的误区1.培训无用论。市场不是培训出来的。培训无法为企业带来直接现金收入;

豫北：红牛/辣酱/炸酱；豫南：红牛/炸酱/辣酱；六、口味分析 13. 七、问题&对策对策问题康拌面知名度低，外包装缺少食用说明消费者食用习惯性太强，通常无意识中会泡错，冰红茶是非常有吸引力的赠品，赠品的季节性太

豫北：红牛/辣酱/炸酱；豫南：红牛/炸酱/辣酱；六、口味分析 13. 七、问题&对策对策问题康拌面知名度低，外包装缺少食用说明消费者食用习惯性太强，通常无意识中会泡错，冰红茶是非常有吸引力的赠品，赠品的季节性太

员工关系 客户关系管理操作 日常流 程人 员 6. *人力资本管理的发展趋势战略计划提供服务 组织设计 人员 业绩管理 人员开发 薪酬 组织发展行政管理 (存档、守纪律等)成本 10%增值 60%30

entifying and Scheduling) 数据库、标准、编码、定位、地图、通信物流系统的设计与优化(System Planning) 预测、决策分析、人工智能、模拟与仿真物流业务运作(Operation)

组装计算机：零件批发采购降低部件成本+新功能才能提高利润（价格加成） 制造飞机：整体设计与组装为主（主要靠附加价值），次要部件外包（节省交易成本） 22. 中观经济学的发展产业结构 金融中介 经济地理 城市规划

建立价格资料档案。 58. 五、如何降低材料采购单价：转换采购地区。 增加料源。 外包。 协力厂商单位成本分析。 简化设计。标准材料。 材料平衡。 材料替换。 更改包装。 共体时艰，协同作战。 （一）如何管制与降低材料采购单价：

1. 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 目录 2. 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的

1. 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 目录 2. 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的

1. 绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议 目录 2. 新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的

调研人员关键客户经理 业务单元营销副总客户经理 业务单元营销副总 项目总监客户经理 业务单元总经理 合同管理人员业务单元各细分市场负责人 业务单元经理客户经理 项目总监 业务单元总经理或营销副总根据业务