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公司绩效管理体系设计思路 绩效管理体系有效实施的前提和条件 KPI关键业绩指标的设计实施步骤 2002年ZDK公司关键业绩指标选择建议 2. 顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风

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术语——风险分级★什么是风险分级？ 风险分级是指通过采用科学、合理方法对危险源所伴随的风险进行定量或定性评价，根据评价结果划分等级，进而实现分级管理。风险分级的目的是实现对风险的有效管控。 ★风险一般分为几级？

员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍 12. 绩效管理的错误认知主管人员的负担、例行公事 强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制

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主要内容1、医疗器械不良事件监测和再评价管理办法 2、新系统使用流程及报告表填写规范 3、医疗器械不良事件常见表现 4、开展医疗器械不良事件监测的重要意义 3. 1.《医疗器械不良事件监测和再评价管理办法》 （国家市

经验，针对平安的实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的LKPI指标体系和管理系统。通过围绕LKPI的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大化为导向

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二、企业文化基础理论 1、企业文化是一种管理理论 2、企业文化的涵义和内容 3、企业文化的鉴别和评价 4、企业文化的功能和影响《企业文化建设》 12. 1、企业文化是一种管理理论 ◆ 形形色色的比喻：

正文目标管理概述第二章第三节目标管理的好处及缺憾1目标管理的好处 通过将目标分解到单位、个人，使得目标成为量化的、可以考核的绩效评估指标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制，从而减少无效劳动。5）实现有效的监督控制。

没有统一工作的方向 拟定计划时 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩

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质量手册、质量计划、规范、指南、程序、作业指导书、图样和记录。 37. 8.质量管理体系评价 评价质量管理体系时应对每个被评价过程提出如下四个基本问题： a.过程是否予以识别和适当确定? b.职责是否予以分配

认知 人们的认知可以被操纵 13. 应对危机的战略变革Page *2品牌战略品牌价值的整合整体品牌评价的功能的心理的 14. 应对危机的战略变革Page *2品牌战略品牌制定矩阵Dell劳斯莱斯Akzo

成本控制缺乏标准二三级质检职能重叠 资料管理没有与质量管理很好结合资源调配与进度不匹配 缺乏深层次成本、进度、质量的综合分析否决性指标，控制较好安全缺乏为业主服务，提供附加价值意识 48. 根本原因缺乏项目预算缺乏绩效管理缺乏历史数据

质量保证体系与体系诊断 统计方法的应用 质量的评价、审核 质量的保证状态4、信息的收集、传达和运用公司外信息的收集 部门间信息的传递 传递信息的速度 信息处理、统计、分析与利用9、效果 效果的评价 在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果

我们最终必须为我们的股东负责。我们的经营必须产生丰厚的利润。 以业绩为导向 绩效管理 重点完成财务指标，包括最终利润。 价值观 素质 描述 13. 强生的企业文化与素质模型（续）我们必须尝试新思想，必须继续研究，开发新项目，并弥补过失。

建立绩效标准 建立绩效目标 确定绩效指标 订立绩效标准 17. 建立绩效目标具体明确 可测量 通过努力可以实现 目标具有现实性和可操作性 时限 18. 确定绩效指标针对性 容易操作 独立性 定量与定性相结合

股权结构与组织结构 经营状况 财务状况 业务/产品组合 各业务的销售额/利润 竞争地位 市场中主要公司与指标 各公司的增长率比较 各公司的实力 各公司的市场竞争地位 各公司的发展趋势 各公司可能面临的主要问题与解决方案Date