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能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 4. 绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具

瞄准高潜力、高价值的客户 提供跨渠道的、统一的客户经验 为销售第一线传递信息（销售途径） 进程控制 获取反馈 根据业绩进行奖励 提供由客户需求和客户价值为核心的组织结构 客户关系管理了解客户组织上的配合通过准确的市场细分、良

营销人员评估：CommTech公司您认为CommTech 公司的营销人应受到怎样的奖励？ CommTech公司营销记分卡指数中，需要改善的重点是哪些？ 在奖励方面，应该做哪些变革？ 47. 塑造“价值商人”通过如下途径塑造“价值商人”：

调整。 薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

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销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100％完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100％上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。 为了使推动力最大化，最好的

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有效发挥检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训

竞争对手分析自我评审关键过程考察业绩管理：计划、改进和考查 Bredrup:19957 9. 业绩管理的六大流程计划设计管理考查奖励组织过程/职能团队/个人主要目标的确认 新兴市场、客户的开拓目标的分解 资源的分配的政策 制定实施计划目标责任书的签定

提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估，挑选高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提

成员都达到规定目标时，才给予小组奖励。这样有助于组成员之间的相互支持、相互鼓励和相互帮助，形成积极的相互促进关系。模型包括分组活动、测验组间讨论、教师讲评和优胜组奖励三个环节提出问题 或课题 确定目标分

营销渠道核心十策——CALL客资源获取方法解析目标计划安排口径撰写技巧结果反馈CALL客实战技巧拓客成交奖励 优秀拓客人员直接进入销售团队通过渠道购买目标客户群信息； 共享类似客户信息。与高端会所、公关公司

未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 14. 绩效考核流程获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 选择适当的评估工具

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的最好办法，越是讲商业道德，越能获大吉大利。李嘉诚曾被问及他成功的秘诀，他的回答就是简单的两个字“诚信”。 从道德上讲，信誉是无价的；从盈利上讲，信誉是最好的资本；从做人上讲，信誉是人的尊严，是立身的

服务。最大限度解决消费者的后顾之忧，保护消费者权益，树立行业标杆。 22. （三）企业文化诚信 人品为重，诚信为基，光明磊落，一诺千金掷地有声！ 顾客 顾客如母，用心服务，换位思考，客户体验万事之先！