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化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 29. 绩效目标体系传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效

统３）预算的执行与控制预算的管理控制流程 37. 月度计划 每月月初，财务部门根据月度、年度预算和预算执行进度给各部门下达财务指标，指导业务部门制定本月业务计划。 月度计划不是总预算在各月份间的简单分配，而是根据月度预算的执行

业绩计量与评价 迈向新一代的CFO 39. 案例讨论：武商集团的常规财务分析武商集团的财务指标一览 40. 常规财务指标：资产、负债结构9指标资金占用结构 流动资产率＝ 存货比率＝ 应收账款比率＝ 在建工程比率＝

化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 29. 绩效目标体系传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效

战略实施过程。 应用平衡积分卡的三个原则：第一，建立因果关系；第二，确认业绩的驱动因素；第三，与财务指标挂钩。 10. 平衡计分卡由财务、顾客、过程管理、员工四个方面组成，每个方面又根据企业集体情况包

差异分析内部报表的汇总 外部报表的合并 财务核算 应收应付管理 结算中心 SCM业务记录 CRM业务记录收入、成本等 财务指标的预测战略采购预算 销售预算 全面预算 计划执行分析报表监督计划预测目标 设置集团企业绩效管理循环

雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来. 经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。 http://www

参考关键业绩指标1确定关键业绩指标的根据 一）公司价值导向 二）公司和部门目 标 三）岗位职责 2关键业绩指标分类 一）财务指标 二）重要工作指标 三）绩效改进指标 四）组织发展指标评估方法1根据企业特点和指标特性，选择合适的评估方法

参考关键业绩指标1确定关键业绩指标的根据 一）公司价值导向 二）公司和部门目 标 三）岗位职责 2关键业绩指标分类 一）财务指标 二）重要工作指标 三）绩效改进指标 四）组织发展指标评估方法1根据企业特点和指标特性，选择合适的评估方法

战略实施过程。 应用平衡积分卡的三个原则：第一，建立因果关系；第二，确认业绩的驱动因素；第三，与财务指标挂钩。 10. 平衡计分卡由财务、顾客、过程管理、员工四个方面组成，每个方面又根据企业集体情况包

(70%)收入确定依据平均年收入构成职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情年度战略经营性指标的完成情况 年度财务指标的完成情况 集团执委会对该SBU管理的能力评价对集团的长期贡献 长期发展潜力基本年薪年终分红长期

(70%)收入确定依据平均年收入构成职务重要性 所需能力和行业资历 市场薪酬行情年度战略经营性指标的完成情况 年度财务指标的完成情况 集团执委会对该SBU管理的能力评价对集团的长期贡献 长期发展潜力基本年薪年终分红长期

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同的关键影响因素，导致这些因素的影响被重复考虑，同时降低了考核指标的效率。 例：某事业部销售经理财务指标： 销售额 销售量 毛利销售量是影响销售额的主要因素之一，考核时两个指标都考虑，实际上把销售量的因素考虑了两遍；

关，适应组织人员情况、组织文化等特点 与组织环境相适应，在简单、稳定和竞争不激烈的环境中更加强调财务指标 反映组织（部门）的关键成功要素 体现市场与客户导向，注重供应链管理 有助于实现不同职能部门之间的合作

公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计 67. 2.平衡指标体系的分类 财务指标 举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡

公司绩效管理系统平衡记分法设计 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计 67. 2.平衡指标体系的分类 财务指标 举例:7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡

个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度