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然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题利润大幅下降内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核缺乏薪酬 不合理销售停滞不前员工士气不高资料来源：访谈 6. 因此，青岛

新的核心业务领域相继形成完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成良好支持 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）

拓展核心业务，培养核心能力，培养核心团队，建立和谐而严谨的企业文化，固化企业机制，强化计划体系，完善薪酬激励体系，探索资本市场创新工具，建立战略合作伙伴，打造企业核心竞争力。 7. *二、某集团关于人

同须遵守的规定和准则的总称，企业管理是通过企业管理制度在企业的运行和实施来实现的：企业管理制度是维系组成企业各要素的平台和纽带，是企业进行或实现管理的基础条件，是实现管理的渠道和方法，是企业全体员工的

供应商管理企业内部后勤： 运输管理 仓储管理生产制造企业外部后勤： 定单行政管理 分销 销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内 的价值创造增加营业 净收入增加营 业利润减少销售费用减少分销费用减少管理费用减少研发费用

特殊工种作业能力 成本控制能力寻找电建行业的关键成功因素，把火电施工业务做强做精业绩 品牌口碑 标价 关键人物的维系组合社会资源能力 品牌与信誉 风险控制 34. 公司在一些关键竞争能力上存在不足，需要在未来发展中着

多一些维度和属性使用跨职能的流程图 可以依据情况增加流程要点、阶段、责任人、时间、ISO9000等内控体系要求跳出流程来识流程分析流程在整体流程中的位置，与其他流程的接口关系 避免业务活动切分不清 避免业务颗粒度描述不一致

1. 流动资产管理 2. 现金管理 财务管理主要是资金管理，其对象是资金及其流转， 涉及成本、费用和收入、利润。 3. 现金管理的目标置存现金的原因：交易性、预防性、投机性 现金管理的目的是在资产的流动性和盈利能力之间做出选择

总体目标------厂网分开、政企分开、打破垄断，引入竞争，提高效率，促进发展，构建公平竞争、开放有序的电力市场体系。分拆国电公司通过资产的行政划拨和分割，为资本运作培育了众多的市场主体，从根本上改变了过去资本运作主

中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯

ate Finance 2. *茅宁 《公司理财》第一章*授课教师：茅宁工作单位：南京大学工商管理系 办公室： 管理科学馆1304室 电话：025-3592179 Email: maong@nju.edu

2、按决策层、管理层、工程建设层分层授权。 3、以项目管理为中心，建立综合部门为项目管理服 务的矩阵服务体系。 6. 三、TGPMS开发与实施的总体情况TGPMS承包商的选择（1993年----1995年）

资金融机构融资 二. 从内部筹集资金 (1)职工内部集资,扩大自有资本; (2) 构建多元化投资体系,来扩大资本金; (3) 企业内部留利及企业折旧; (4) 构建企业创业资本,或风险投资基金。 4.

东滩公司商业房地产发展战略研究汇报 2003-02-18 2. *上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting*目

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龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。 主要工作： （一）建立开放型的预算控制体系 （二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位 6. **第二节

com (海量营销管理培训资料下载)超市财务管理培训教程——序财务功能：1、核算；2、控制；3、管理；4、预防 一、开业前筹备期间财务管理内容 二、开业后经营期间财务管理内容 企业管理者要知道：财务工作能对公司的经营管理做些什么？

项目启动与合作推进 第四节 本报告内容与意义 第二章 尽职调查 第一节 开普化工历史延续 第二节 组织架构与管理体系 第三节 主营产品与行业地位 第四节 财务与经营状况 8. 第五节 人力资源现状 第六节 企业文化特色

软件：如Intuit的Quicken 2、与银行软件公司合作开发三个战略部署： 1、加大网上银行体系结构（信息、技术、产品）构建的投入，改变服务方式 2、寻找供应链中的合作伙伴 3、产品 客户，提高客户服务水平和客户满意度